人力资源课程

第一节绩效考评概述●绩效的含义员工的任务绩效，是指他们那些经过考评的任务行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是义务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，那么是上级和同事对本人任务情况的评价。企业经过对员工任务绩效的考评，获得反响信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改良其效能。●绩效的性质绩效的性质值得强调的是多因性、多维性与动态性。〔一〕绩效的多因性指绩效的优劣并不取决于单一的要素，而要受制于主、客观的多种要素影响。用公式表示为P=f(S,O,M,E)，其中，P为绩效，S是技艺，O是时机，M是鼓励，E是环境。阐明了，绩效是技艺、时机、鼓励、环境四个变量的函数。〔二〕绩效的多维性指绩效考评需求从多种维度或方面去分析与考评。技艺鼓励环境时机绩效｛｛内因外因〔三〕绩效的动态性员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效会发生变，因此管理者不可以凭一时的印象，以僵化的观念对待下属的绩效。小结：管理者对下级绩效的调查，应该是全面的、开展的、多角度的和权变的，力戒客观、片面和僵化。●绩效考评的战略性决议在进展绩效考评之前，管理者需求就此做出一连串的战略性决议：〔1)确定绩效考评的目的和作用；〔2〕采用正式或非正式的绩效考评程序；〔3〕采用客观或客观的方法；〔4〕绩效考评的密度；〔5〕进展绩效考评的人选。●绩效考评的目的绩效考评是要“知人〞，进而“用人〞，其目的大约有11点。●绩效考评的普通程序绩效考评是根据员工的职务描画对员工的任务业绩、任务行为和任务技艺定期进展的调查和评价。考绩的程序普通分为“横向程序〞和“纵向程序〞两种。〔一〕横向程序横向程序是指按绩效任务的先后顺序构成的进展过程。主要有以下环节：〔1〕制定考绩规范；〔2〕实施考绩；〔3〕考绩结果的分析与评定；〔4〕结果反响与实施纠正。〔二〕纵向程序纵向程序是指按组织层次逐级进展考核的程序。〔1〕以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下级进展考绩，以及上级主管对基层管理人员进展考绩。〔2〕基层考核之后，便会上升到中层部门进展考绩。〔3〕待逐级上升到公司指点层时，再由公司所属的上级机构，对公司这一最高层进展考绩●健全有效考绩制度的要求考绩制度既要到达考绩的各工程的，又要为被考评员工所普遍接受，应满足以下各项要求：1.全面性与完好性；2.相关性与有效性；3.明确性与详细性；4.可操作性与准确性；5.原那么一致性与可靠性；6.公正性与客观性；7.民主性与透明度；8.相对稳定的原那么；9.考评工程数量恰当原那么；10.可接受性原那么。●人力资源管理部门对考绩的责任虽然考绩的实施主要是各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任，主要包括：1.设计、实验、改良和完善考绩制度；2.在本人的部门仔细执行既定考绩制度以作表率；3.宣传既定考绩制度；4.监视、检查、协助本企业各部门贯彻现有考绩制度；5.搜集反响信息；6.根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发方案和进展相应的人力资源管理决策。第二节绩效考评的内容与规范●绩效考评的内容企业绩效考评的内容，表达了企业对员工的根本要求。考评内容能否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。我国很多企业以下面四点为绩效评价的根本内容：德能勤绩德：德是员工的品德素质，德决议个人的行为取向，反响了员工的任务价值观和任务态度。能：能是员工的才干素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。勤：勤是勤劳敬业的精神，主要指员工的任务积极性、发明性、自动性、纪律性和出勤率，也指任务责任感和投入感。绩：绩是员工的任务成果，包括完成任务的数量、质量、效率和经济效益等。●绩效考评的规范企业要进展准确而有效的绩效考评，必需选择适当的考评规范，并以科学而公正的量度方法去评价，完好的企业绩效考评规范应该包括以下几点：1.任务业绩考评；2.任务行为考评；3.任务才干考评；4.任务态度考评。但由于各个企业所处环境的不同，企业在进展绩效考评时会偏重于其中一项或几项。〔一〕任务业绩考评任务业绩考评是对企业员工担任任务的结果或履行职务任务结果的考核与评价。它是对企业员工奉献程度的衡量，是一切任务绩效考评中最本质的考评，直接表达员工在企业中的价值大小。例如：利润、销售收入、产量、质量、本钱、费用、市场份额等。〔二〕任务行为考评任务行为考评主要是对员工在任务中表现出的相关行为进展的考核和评价，衡量其行为能否符合企业规范和要求，能否有效果。由于是对行为进展考评，很难用详细数字或金额来准确表述。例如:出勤率、事故率、表扬等。〔三〕任务才干考评任务才干考评是考评员工在职务任务中发扬出来的才干。在进展任务才干考评时，应留意全面评价员工的专业性任务技艺和相关的根本才干。如：人际技艺、沟通才干、协调才干等〔四〕任务态度考评任务态度考评是对员工在任务中付出的努力程度的评价，即对其任务积极性的衡量。常用的考评目的有：自动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠实感、责任感、团队精神等。任务态度是任务才干向任务业绩转换的中介变量，在很大程度上决议了才干向业绩的转化。在以上四类绩效考评规范中，前两类规范可以进展客观的量化评价，故常称为“硬目的〞。后两类很难进展量化，考评时需求考评者的客观评级，故常称为“软目的〞。两者需求结合来考评。●绩效考评规范的制定企业绩效考评规范的编制，是考评的重要环节。绩效考评结果的准确与否和考评表的科学、合理与否及考评规范的合理与否有着亲密的联络。〔一〕考评规范编制的普通程序1.建立规范编制小组，提出任务方案；2.编制考评规范草案；3.绩效考评规范草案的审定。1.建立规范编制小组，提出任务方案企业绩效考评规范应该是在企业指点的带着下，由专业人士编制的，规范编制的任务方案应包含以下内容：〔1〕编制规范的目的和要点；〔2〕国内外同类绩效考评规范的现有程度；〔3〕任务步骤、方案进度和分解到目的；〔4〕编制规范能够出现的问题和相应措施；〔5〕编制规范的效果预测。2.编制考评规范草案〔1〕调查研讨，试点验证。〔2〕起草征求意见稿，广泛听取意见。3.绩效考评规范草案的审定〔二〕建立绩效考评的目的体系一组能较完好地表达绩效考评要求的考评规范就组成了考评目的体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而构成的层次清楚的构造。例如：德〔W1)才〔W2)勤〔W3)绩〔W4)体(W5)W1jW2jW3jW4jW5j●考评目的的权重〔一〕权重的概念权重是一个相对的概念，是针对某一目的而言。某一目的的权重是指该项目的在整体绩效考评中的相对重要程度。总之，权重是要从假设干评价目的体系中分出轻重来，一组评价目的体系相对应的权重组成了权重体系。〔二〕一级目的和二级目的权重确实定权重体系是相对目的体系来确立的，首先必需有目的体系，然后才有相应的权重体系。目的权重的选择，实践也是对系统的评价目的进展排序的过程，而且，权重值的构成应符合以上的条件。〔三〕权重的作用1.突出重点目的；在多目的决策或多目的评价中，突出重点目的和目的的作用，使多目的、多目的构造优化，实现整体最优或称心。2.确定单项目的的评分值。权重作用的实现，决议于评价目的的评分值，每项目的的评价结果是它的权数和它评分值的乘积。第三节绩效考评的方法●绩效考评方法的根本类型及特点

考评的根本类型。可分为四类：〔一〕综合型〔总体型〕，这是对一位员工行为的整体评价与鉴定。〔二〕种类根底型，比上一种要细致些，通常要作维度解，从各个不同维度分别进展评价。〔三〕行为根底型，这种考评更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了一个规范的尺度以供定量性的测评。〔四〕效果根底型，虽然也是多维度分解，但考核的重点在产出和奉献，而不在行为和活动。●考绩技术的分类从性质分，可归纳成两大类：〔一〕客观考绩法，这种考绩是根据的是对两类硬性的业绩目的的考核，一是任务效益目的；二是个人任务效绩目的。但是这种方法太注重任务结果了，通常与客观考绩法结合运用。〔二〕客观考绩法，这类考绩需凭考评者的客观判别，易受心思偏向的左右，但较现实可行。●常用考绩技术〔一〕排序法，也叫分级法，即综合各绩效规范的内容，然后将员工按完成任务情况的优劣次序排序。按照分级排序程度的不同，排序法又有一下五种：1.简单排序法；2.交替排序法；3.范例比对法；4.强迫正态分布法；5.逐一配对比较法。〔二〕考核清单法这种考绩法用得比较普遍。考核清单法，分为下述两种：1.简单清单法，这种方法只考核员工总体情况，不在分维度考核。2加权总计评分清单法，此法需按各维度重要性，分别给予不同权重。〔三〕量表考绩法，此法用得最普遍，它通常作维度分解，并沿个维度划分等级设置量表即可实现量化考评，而且操作也简捷。〔四〕强迫选择法，它主要着眼于防止考评者心思要素掺入所呵斥的偏向。〔五〕关键事件法，此法需求为每位被考评员工预备一本“考绩日记〞或“绩效记录〞由做调查并知情的人随时记载。

〔六〕评语法，就是常见的以一篇简短的书面鉴定来进展考评的方法。〔七〕行为锚定评分法，此法本质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。〔八〕目确实定法，常用的目确实定法包括目的管理法和任务规范法，前者适用于管理阶层的员工，后者适用于非管理阶层的员工，这两种方法都是针对任务的结果而非任务的行为。〔九〕直接目的法，是以一些重要目的作为考评规范，判别员工一年的任务表现。第四节绩效考评的实施●考绩的执行作者考绩者该当公正客观，不具偏见。考绩者大致可以分为7大类：〔一〕直接上级考评，他们了解被考评者的职务性质、任务内容，也熟习被考评者的任务表现。但很容易掺入个人感情颜色。〔二〕同级同事考评，他们对被考绩的职务最熟习、最内行，对被考评同事的情况往往也很了解，但他们在公正性上也不可靠，由于同级间存在竞争关系。〔三〕被考评者本人自我考评，就是自我鉴定，但本人对考评维度及其权重的了解能够与上级不一致，自我评价成果会优于上级的。〔四〕直属下级考评，实践操作中采取无记名评价表或问卷的方式考绩。〔五〕外界考绩专家或顾问，他们有考绩方面的专门技术与阅历，实际涵养深沉，无利益瓜葛，较易做到公允。〔六〕计算机系统考评〔七〕360°绩效考评，以上六类考评方法都各有利弊，而360°绩效考评就综合了全部，优势互补，结论公正而全面。被考评者下属外聘专家同事公众供应商客户间接上级直接上级●考绩的信度和效度考绩要求准确而全面，这就对它的信度和效度提出要求。所谓信度是指考绩的一致性和稳定性。效度是指考绩所获信息与待测评的真正任务效绩间的相关程度。影响考绩的要素分析起来，共有四方面：1.考评者的判别；2.与被考评者的关系；3.考绩规范与方法；4.组织条件。●考绩面谈只做考评而不将结果反响给被考评的下级，考绩便失去了它极重要的鼓励奖惩与培训的功能。反响的方式主要是考绩面谈。面谈的窍门归纳起来有以下6点：1.对事不对人，焦点置于以客观数据为根底的绩效结果上；2.谈详细，避普通；3.不仅找出缺陷，更要诊断出缘由；4.坚持双向沟通；5.落实行动方案；第五节绩效考评的新进展●绩效考评与绩效管理绩效考评开展到如今，已不仅仅是人力资源管理的一个工具，经过与企业运营战略和其他管理环节的严密结合，绩效考评已突破原有的功能而开展成为绩效管理，它经过把每一个员工的任务与集体的整体使命联络在一同，强化了组织的整体运营目的。●绩效管理与绩效考评的区别绩效管理是对绩效考评的开展，绩效考评是绩效管理的部分环节和手段，两者是不同的。1.绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一同的体系。2.绩效考评是事后考评任务的结果，而绩效管理包括事前方案、事中管理、事后考评，所以绩效考评只是绩效管理中的一个环节。3.绩效考评偏重于判别和评价，而绩效管理偏重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。4.绩效考评往往只出如今特定的时期，绩效管理那么伴随着管理活动的全过程。●绩效管理的过程绩效管理的过程可以分为四个步骤，简称为〔PDSF〕，即：1.绩效方案的制定〔Plan〕；2.绩效方案的实施〔Do〕；3.绩效考评〔See〕；4.绩效反响〔Feedback〕公司战略运营战略公司运营方案部门任务承诺个人任务承诺绩效改良方案公司绩效目的与规范员工管理培训开展招聘绩效反响绩效考评绩效方案的实施执行部门绩效目的与规范个人绩效目的与规范薪酬●MBO与KPI绩效考评向绩效管理开展，其最大的的提高在于绩效管理与企业总体战略和运营战略相结合。MBO和KPI就是处理如何将组织总体战略和运营战略转化为详细目的和