第六章组织设计课件

第六章 组织设计第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化第一节 组织与组织设计组织设计一、组织的性质和目的组织：1、名词：指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单位；2、动词(organizing)：指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。二、组织结构组织设计指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同

岗位的权责。1、组织图举例：P152

图8-1组织系统示意图2、职务说明书要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。组织结构的特性组织设计1、复杂性：指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。2、规范性：指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工作，来规范员工的行为。3、集权与分权性：指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。三、组织设计的任务和原则组织设计（一）组织设计的任务1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计2、统一指挥的原则组织设计每位员工有且仅有一个上级。（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；（2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；（3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；（5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。案例：1、人在职场之“越级上报”（见下页:力帆招聘驻保加利亚销售经理的测试题）；2、史上最牛的女秘书。组织设计4、责权利对等原则组织设计有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。5、柔性经济原则组织设计柔性：组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而灵活调整。经济：组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。6、正确对待非正式组织的原则组织设计同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或因兴趣爱好一致而形成的非正式组织：有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。兴趣话题：非正式组织的形成四、组织设计的影响因素组织设计权变的组织设计观：以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。组织设计的影响因素主要有4个：（一）环境组织设计可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：1、对传统的职位和职能部门进行相应调整：增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门，以收集必要的信息。2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构：外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式；如研究开发部门：有机性结构外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式如生产部门：层级结构3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性尤其对动态、不确定的环境4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依赖性并购、战略联盟、剥离等方式组织设计小结：保持在单一行业内发展：集权的职能结构；多元化经营：分权的事业部结构组织设计B、战略类型与相应的组织结构组织设计1、防御者型：比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效率。2、探险者型：动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。（三）技术的影响组织设计1、伍德沃德的理论：限于制造业技术的分类：根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类（1）单件小批量生产技术（2）大批量生产技术（3）流程生产技术结论组织设计随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。见表8-2（P158）单件生产、流程生产的企业：有机式机构大批量生产企业：机械式结构技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某些条件：P1592.佩罗的理论组织设计打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系。他认为：部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程

度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。根据工作的多变性、可分析性，组织设计把部门技术划分为4类常规型技术：工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化程度都较高的部门技术。工艺型技术：多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和灵活处理的部门技术。工程型技术：多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照公式化、程序化方式操作。非常规型技术：多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题。（四）组织规模与生命周期的影响组织设计1.组织规模的影响大型组织：规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多；小型组织：规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理层级较少。2.生命周期的影响组织设计组织的生命周期：创业、集合、规范化和精细4个阶段创业阶段：组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。集合阶段：组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲，迟迟不肯放权。第二节 组织的部门化组织设计组织的部门化：按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统一指挥。一、组织部门化的基本原则组织设计（一）因事设职与因人设职相结合事事有人做人尽其能、人尽其用尤其在再设计组织部门的结构时，必须2者结合。（三）精简高效的部门设计原则组织设计精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段、每一项活动过程中。二、划分部门的基本方法组织设计1、按职能划分部门企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。还可进一步细分：如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。按照这种方法形成的组织结构即直线——职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。优点：（1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动；（2）符合专业化分工的要求；（3）强化了控制，避免了机构重叠。缺点：（1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢；（2）对责任和绩效较难检查；(3)不利于高级管理人才的培养。组织设计适应范围：组织设计适应于：外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。总经理公关、法律人事营销生产财务市场调查营销计划广告与促销销售管理销售采购生产工艺生产计划设备安装生产质量管理财务计划统计成本会计财务会计组织设计2、按产品划分部门组织设计按产品部（或事业部）划分的组织结构。适用于：大型的和多元化经营的企业。优点：（1）将多元化经营与专业化经营结合起来；（2）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争；（3）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效；（4）有利于高层管理者的培养。缺点组织设计（1）需要有更多的“多面手”人才；（2）职能机构重叠导致管理费用增加；（3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本。为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。3、按照区域划分部门组织设计区域化的原因：A、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及时了解各地区情况，合理指挥；B、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管理的难度。优点组织设计（1）分权给地区管理者，可以调动其积极性；（2）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。（3）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树立良好的信誉；（4）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。缺点与按照产品划分部门的缺点类似。4、按照顾客需求划分部门组织设计根据不同的目标顾客来划分部门。优点（1）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈；（2）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。缺点（1）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员；（2）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。5、按照流程划分部门组织设计按照工作或业务流程来划分部门。适用于：人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。举例：P165优点：能够发挥人员集中的技术优势。缺点：部门间也会产生利益冲突；与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责；不利于培养“多面手”。6、矩阵组织组织设计实质：把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。由2套管理系统组成的矩阵型组织结构：除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目）的项目经理，从而形成一个横向项目系统。最显著的特征组织设计打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属于

2个甚至2个以上的部门。见p167

图8-7矩阵型结构示意图优点组织设计1、有效地使用人力资源，并激发创造性。

各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。2、信息传递快，增强了组织的对外适应性。由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同一项目问题。3、责权更对等，增强责任感。由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从而增强了他们的责任感和工作热情。4、有利于员工学会合作技能。组织设计缺陷组织设计1、容易出现责任与权力的不平衡。组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权力的现象。2、隐藏着权力斗争的倾向职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。3、容易造成双重领导，使员工无所适从。所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。7、动态网络型结构组织设计以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。例如：耐克、埃默森无线电设备公司美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。优点1、信息传递和反应快2、成本低缺点1、可控性差2、风险大3、员工忠诚度低8、委员会组织组织设计委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员会等。可以是临时的：为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。也可以是常设的：优点组织设计1、集思广益2、便于信息沟通和协调各部门的工作3、代表各方利益，从而协调各集团的利益和要求4、鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激励他们的积极性和合作精神缺点组织设计1、议而不决，延误时间

这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时，最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面的代表组成的委员会。2、委曲求全，折中调和3、权力与责任分离第三节 组织的层级化组织设计一、组织的层级化与管理幅度（一）二者的互动关系P168-169见图8-9

组织幅度与组织层级比较图扁平式结构的优缺点锥型式结构的优缺点（二）影响管理幅度的因素组织设计1、管理主体管理者的能力2、管理的客体：管理工作的内容和性质管理对象：下属人员的空间分布3、管理环境组织变革的速度信息沟通的情况二、层级设计需要解决的问题：组织设计集权与分权（一）组织中职权的类型1、直线职权直线人员拥有的指挥权。2、参谋职权参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为：个人参谋：即参谋人员。智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。3、职能职权直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管人员，他们获得的职权就是职能职权。

行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相当复杂。如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理

或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从

而会引起混乱。因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理者的下一级行使。如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财务、销售和制造副总裁这一层级。组织设计总裁人事部经理公关部经理财务副总裁销售副总裁制造副总裁组织设计（二）管理中的职权的来源组织设计1、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的命令指挥权；2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的管理能力职权；3、由于个人能有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。（三）参谋的利弊与管理组织设计1、使用参谋的利弊利：（1）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂，需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任参谋至关重要。（2）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决策建议。弊端组织设计（1）削弱直线职权的危险。部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力，带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了

直线经理的职权。继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。特别是：若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。（2）参谋责任的缺乏组织设计参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行，这就造成了相互指责和推诿的条件：参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按计划执行或没有能力；执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空想家想出来的蹩脚计划。（3）产生空想的可能组织设计由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。（4）多头管理的危险组织设计参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂，指挥上不统一。此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工作的复杂性：总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。2、正确发挥参谋的作用组织设计（1）明确各自的职权。对直线经理：要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题后一味指责参谋；对参谋：只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于说服直线经理采纳自己的建议。（2）授予必要的职能权力组织设计尤其在对专业知识要求很高的领域。为了避免多头领导：（1）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授予；（2）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不是决定他们干什么；（3）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作，而不能仍然频繁使用已授出的权力。（3）向参谋提供必要的信息组织设计直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时了解部门的活动进展情况。（四）影响分权程度的因素组织设计1、组织规模2、政策的统一性3、员工的数量和素质4、组织中不同部门的特点5、组织所处的成长阶段三、组织层级设计中的授权组织设计1、授权的含义（1）分派任务（2）授予权力（3）明确责任（4）错误是授权的一部分2、有效授权必须提供的相应条