探析路桥施工企业项目成本核算若干问题

精品文档-下载后可编辑探析路桥施工企业项目成本核算若干问题【摘要】路桥工程的建设施工是一项利国利民的基础设施建设，这对于改善人们的出行条件和提高道路质量都有着很大的意义和作用。尤其是近年来，社会的发展使得车辆对对路桥的施工质量提出了更高的要求，这也就增大了施工企业的施工难度和施工成本。为了能够更好控制路桥施工企业项目的工程成本，笔者在结合自身工作经验的基础上，对路桥施工项目中成本核算的有关问题进行了探讨。文章通过论述成本核算管理的模式以及当前成本核算管理现状中存在的问题，并对其解决措施提出了一些建议。

【关键词】路桥施工；企业项目；成本核算；管理问题

在市场经济高速发展的今天，施工企业之间的竞争越来越激烈，如何提升自身的竞争力就成为当前施工企业最关心的问题。而控制工程成本无疑是降低企业开支，提高企业竞争力的有效手段。由于社会发展的需要，路桥建设工程的规模逐渐扩大，工程施工中所涉及的技术、工艺、人力、物力以及资金投入都在不断增多，必须要将这些诸多的项目所需费用的开支有效核算，并对项目成本开支方案进行优化，才能使施工企业赢得更大的经济效益。也将会是其在施工企业市场中立足长远发展的关键。那么在对路桥施工企业进行项目成本核算时，又需要注意哪些问题呢？以下本文就来针对其中的若干问题进行探讨。

1、项目成本核算管理的模式

1.1成本的事前核算管理。是指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。主要包括：投标报价时的成本预测核算、成本决策核算和工程开工前制定的成本计划等内容。

1.2成本的事中核算管理。主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。

1.3成本的事后核算管理。工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。

2、当前路桥施工企业在成本核算管理中的问题

在目前我国的很多施工企业的日常管理过程中，对于成本核算以及成本管理都表现出一定的滞后性。这是因为当前的工程项目规模都很大，所涉及到的成本开支事项太过纷杂，施工企业和项目经理若要想完全掌握施工中的所有成本开支显然是具有很大难度的。因而一般都是在工程完成到一定阶段甚至是完全完工后方能了解到该项目的成本具体情况。这就表现出很多核算管理的问题，大致可以体现在以下几点：

2.1当前很多施工企业在施工的过程中大都没有进行应有的成本核算，这样就使得项目的成本不能实现日清月结，若工期长达几个月甚至几年，那么项目施工中的开支也就成为一笔糊涂账，这自然就不能很好的对施工成本进行实时动态控制，也不能后随时了解项目的盈亏状况。

2.2成本核算没有较好的计划性，有些施工企业甚至没有进行制定计划，所有的施工项目中的劳务开支、材料开支以及机械设备开支等都没有合理的计划控制措施，那么该项目的成本核算管理自然也就无从谈起。

2.3由于成本核算信息大都存在滞后性，使得在对一些项目施工中的会计信息的收集、传递与处理时都会受到一定的影响，使得施工企业的管理者无法根据正确及时的会计信息做出调整，也很难及时发现工程施工中管理工作存在的问题，而这些问题又会导致工程的成本开支增大，降低了施工企业的经济效益。

2.4当前的成本核算模式已经不能适应现代市场经济的需求，这是因为在传统的施工企业的成本核算管理中，都是由财务部门出具的财务报告为主要依据的。这就常常会因为施工企业财会人员出具报告具有时效性滞后的特点而使得成本管理失去应当发挥的效用。并且因缺乏成本核算管理的事前预测与事中控制，使得成本核算体制较为死板，若表现在账面上，则会出现场成本失控的现象。

3、关于提高项目成本核算管理效率的解决措施

3.1加强技术管理，降低技术成本

在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

3.2对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式

作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。在项目施工前都进行成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法（防止责任下移），对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。

3.3加强对材料及设备的管理

工程物资消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。

3.4强化合同管理，抓好对分包工程的管理

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。

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