BLM(含样例)教学课件

战略与执行的力量IBM业务领先模型课程目的课程的５大部分：综述战略执行领导力讨论与问答BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力真正可应用的全球企业战略制定的领先实践CEO拍板拨出预算总部战略小组牵头学术界领头羊参与确定BLM模型自上而下实施同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值IBM业务领先模型市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察力业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力业绩差距与机会差距战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”业绩差距和机会差距的例子A、集团1-9月份收入、利润一览表：2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）——收入、利润与母本对比分析收入完成率%，同比增长%利润完成率%，同比增长%样例2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）——收入、利润与母本对比分析

项目收入/亿利润/万收入增长速度

行业增速20％与母本差距

亿元母本差距收入差距

亿元利润差距

预算差距结论:从数据上看我们距离母本的差距巨大，若竞争对手增速按照目前的XX％发展，我们按照行业增速20％的三倍发展到2010年才能和竞争对手持平BM

预算（年度）预算（1-9月）实际（1-9月）B、与竞争对手1-9月份收入、利润一览表：06年：

06年：

数据来源：联合证券——XXX行业未来几年年增长15-20%XXX

XX％

XXX

XX％

XXX

XX％XXX

XX％样例影响收入和利润的几个要素分析：1.产品结构上，赢利产品下降，D类产品存在：A类产品上升X%，B类产品下降x%，D类产品上升x%2.单型号产品盈利能力弱（最赢利产品KMR、KVR占比低于预算22%）：占收入80%的型号个数为x个，占比x%占收入20%的型号个数为x个，占比x%损失收入损失利润收入的80%来自于占型号数X%的机型X万X亿X万占利润80%的型号个数为x个，占比x%占利润20%的型号个数为x个，占比xx%利润的80%来自于占型号数X%的机型3.承诺的预算完不成（此部分影响收入和利润大）：X个大区（占比X%）收入完成率低于50%X个大区（占比X%）利润为负总体收入完成率X％，利润完成率X％X亿X万4.大项目丢标严重：500万以上项目中标率X％；1000万以上项目中标率X％5.留不住老客户，没有战略客户，没有企业级客户经营平台：客户保有率X%，X家老客户流失，损失率X；X亿X万X亿X万6.新产品投产拖期：X等拖期损失合计：X亿X万样例执行差距造势产品销量不达标：1~9月份X收入占比不足x%，完成率x%销售差距：漏斗里无机会－－当月1/3在手，1/3现抢，1/3没着落；后几个月不管信息化日清：不能信息化日清，月定单均衡无数不足10天，月底论明显，最后一周销量占比平均为x％定单预测:不能准确预测订单，准确率低于x％，库存大，而客户缺货，内外怨声载道专家使用：请进了研发、质量专家，带来了母本体系，x销量同比增长x％，专家改善了产品质量，没有改善市场差距－－执行差距1、本部长没有请到开发出盈利产品的人；2、本部长不懂，也不请懂项目管理的人，也不用会做项目的人；3、本部长容忍怎么做都行4、定单评审的人不合格5、本部长请来会干的人，不让其干该干的事1.没有对单型号产品量的要求，缺乏对利润的考核；2.缺机会管理流程和漏斗过程控制体系；3.没有控制终端销售，没有日清体系；4.没有定单评审的流程；5.专家考评机制不完善1.终端只有好销的产品，不管赢利否；2.终端只管眼前，不管以后项目；3.终端月初无事，月中要款，月底压货；4.终端不做定单预测，现中标现要货；5.产品质量问题没有根治；6.专家让干什么就干什么，不管其他表面原因（终端执行不到位）深层原因（没有流程，躲开流程）本质原因（本部长不会干，也不请会干的人）样例机会差距发展差距：2007年上半年固定资产投资x亿元，增长x%；预计下半年增长达到x%——我们增长不到x%

抓不住紧急发展机会行业差距：2007年国内行业容量x亿元——我们应该占到x%的份额，但实际目标只有x亿，不足x%

抓不住行业发展机会战略创新：有机会在08年超越A、B进入前三名（A份额XX%，B份额XX%）——我们却没有战略创新，没有增长突破抓不住超越对手机会营销策略:奥运工程、中国10大建筑奇迹，给我们作大项目提供了机会——却没有把握好，没有带动形象，带动大面积销售提升，有XX个奥运项目，十大建筑只进入1个

抓不好提升品牌的机会产品推出：节能、环保、健康成为行业趋势——没有充分利用“奥运风”来推出我们的一系列节能环保产品，新品推出一拖再拖抓不住技术发展机会差距－－机会差距（“抓不住紧急发展机会”，“抓不住高速发展机会”）1.本部长不会市场洞察，也不请一流人洞察市场；2.本部长没咬死第一目标，所有人丧失目标；3.本部长用胡乱开发的人，产品就没有经竞争力4.本部长不会营销，也没有请一流的营销人员组建一流的团队1.没有营销部，没有市场洞察的体系平台；2.根据同期定目标，不管市场容量；3.有什么产品卖什么产品，卖多少无所谓；4.没有组织营销和企划产品；1.没有看清楚行情、敌情、我情；2.目标定得低；3.市场和产品的主攻方向不明确；4.没有创新的产品和营销模式表面原因（终端不做）深层原因（没有流程）本质原因（本部长不认同目标就没有人追求目标）样例市场目标收入/亿元100%100%100%目标：以行业前两名为目标年份2007200820092010目标收入国内海外小计利润国内海外小计收入增长利润增长份额国内海外排名国内第五

NO.1:

NO.2:

NO.3:

NO.4:

NO.5:

国内第二

NO.1:

NO.2:

国内第一

NO.1:

全球NO.8

NO.1:

NO.2:

NO.3:

NO.4:

NO.5

NO.6:

NO.7:

NO.8:

客户满意度80%90%95%98%样例IBM业务领先模型-战略市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力市场洞察战略意图市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。市场洞察宏观分析竞争动向客户分析了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力总结与你的团队的差距相关的市场趋势客户价值竞争业务价值（模式）这些趋势意味着什么？

突围性问题市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力SPAN帮助细分市场保持放弃收获市场吸引力竞争定位高高低投入三个成长的地平线宏观分析节能环保形式紧迫，5月23日国务院发布《节能减排综合性工作方案》，为推进国家“十一五”期间单位GDP能耗降低20%战略目标的实现，空调必须向高能效迈进；高效、环保和节能型中央空调主机受到政府产业政策的支持。继欧盟颁布ROSH指令后，3月1日中国版ROSH指令正式实施；2007年上半年GDP同比增长11.5%，增速创12年来新高；CPI指数连创新高，上半年同比增长3.2%，空调产品价格稳步攀升中东、印度、俄罗斯经济发展带动了建筑业的空前繁荣节约型社会：节能——据建设部的数据,建筑能耗占全国终端能源总消费量27.5%。和谐社会建设，可持续发展，科学发展观成基本理念节能减排成了全球峰会的最重要议题美洲08年全部切换高能效13Seer产品；亚太地区08年全推新冷媒A级能效技术；全球市场倡导低噪音技术，和谐生活区域噪音指标要求高；新冷媒满液式螺杆机、离心机技术成熟，08年市场普及；内容给行业带来的机遇给我们带来的风险需要大量的环保型产品替换部分不节能产品如果没有XXX高能效产品，我们还将失去参与XX亿市场竞争的机会；如果不能开发以XX系列的全球产品，就会失去走出去的能力行业内各大空调品牌增长迅速，07年销量同比增长20%国内市场和出口市场均增长节能产品将会爆发式增长，政府的引导作用凸显08年高能效新冷媒产品将在全球范围内快速替代传统产品；08年新冷媒满液式螺杆机、离心机成为市场主流；如果08年我们完不成预算目标，我们将被对手远远抛在背后；生存就成为问题政府可能成为最大的客户，不能创造机会就会被排斥在圈外如果我们不整合资源，掌握高能效新冷媒技术，08年我们的产品将在对手面前完全失去竞争资格；政治经济社会技术市场洞察（E）（P）（S）（T）样例全球的市场在2006年增长了10%，容量达到XX亿美元；其中，我们的产品容量XX亿美元1.全球容量前五名产品：2.全球增量前五名东欧、南亚、南美、中东、独联体3.最容易成为领导型品牌的机会市场是印度、俄罗斯、巴西、土耳其行情：市场的规模和增长——全球市场洞察数据来源：样例排名企业2007年1-8月销售份额12345678910

总计行情：国内市场的份额和排名（07年1-8月）数据来源：中华商务网市场洞察X一枝独秀，其余品牌差距不大，我们有赶超机会，但停滞不前会被XX甩开或被XX超越样例竞争对手分析——焦点：A

对手优点对手缺点给我们的威胁和机会战略层面市场洞察

A销售全系列环保XX产品B推出XX迈向超大型工程，推出XX抓住节能市场A缺少大项目的直单操作在奥运项目上，A、B客户对政府影响力弱，失去机会XX的技术优势和先入优势因缺少XX，造成超大型建筑项目中标率低战略意图A在10年实现XX亿销量，继续占据第一；B在10年实现XX亿销量，力争中国第一，提高大中型机销售比重（达到XX）；迅速做大海外规模A渠道过多，容易导致恶性竞争B高速增长下的质量保障水平下降在赶超B、A的目标下，08年需要100%增长创新焦点A推进XX的同时，用低端XX打压国内品牌B08年增长XX、XXCMS影响其高端形象及利润B缺少XXX产品AProshop店和B体验中心挤压我们的市场业务设计A兼并XX，产品齐全，整合销售队伍B将销售部门分成大、中、小、XX四块，细分市场A未能发挥整合后优势B管理出现真空，人员不到位对A、XX引进人才对B可利用真空时机攻击B战略报告市场洞察样例竞争对手分析——焦点：A、B

对手优点对手缺点给我们的威胁和机会执行层面关键任务A主推XB08年技术规划：目前缺少水源产品等多系列产品利用好我们的产品系列，建立多产品组合的营销模式正式组织A以客户为中心，全面服务于客户B以产品线建立组织，突出“横向管理、纵向组织”对客户的支持弱化对终端的控制能力差完成组织再造，整合资源人才A培养建立自己的销售队伍B配合海外设厂等国际化策略，研究人才配置需求并尝试人才外包，终端自主权大人才的天花板效应，已经不稳存在派系请进来，建立专家机制形成1+1+N体系氛围与文化B08年构建以高绩效导向的企业文化企业文化没有凝聚丰富企业文化，提升品牌影响力领导力A：管理者的稳定，权力集中B：管理弱，不管过程，效率高限制了终端人员主动性，能力对终端控制弱引进国际化人才，提升领导力市场洞察样例一、市场洞察——从使用场所细分市场初期投资(心理价位低)便捷快速(即用即装)性能稳定(要求可长期稳定运行)购买成本档次(提升楼宇价值)性价比(性价比高)节能(运行费用低)节能(COP值最高)环保(R410A冷媒)档次(提升楼宇价值)附加值(楼宇自动控制)关注品牌形象(传统观念认可美国品牌)关注品质稳定（工程质量影响较大）和当地的经济水平成正比，从东南向西北成递减趋势华东市场相当成熟，占市场总容量的XX%；华北市场趋于成熟，占XX%，北京、天津引领新的市场消费趋势；其它区域家庭中央空调消费已经启动华东、华南：市场比较成熟，市场容量占据总市场容量的XX%以上；华北：高档办公楼、住宅增多东北、华北（以沈阳、天津滨海新区为中心）西北、西南（以重庆、西安为中心）中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑细分市场用户关注点典型区域代表产品：空调标准较低、形式多样，以单元机为主要产品代表产品：家庭中央空调为主要产品场合：高档住宅、商住两用楼、别墅、公寓等代表产品：个别空调处理、多联系统为主要产品场合：高级办公楼、写字楼等代表产品：集中空调处理、传统中央空调为主要产品场合:工厂、宾馆、办公楼、体育馆等市场特征单元机主战场:华南、华东、华北家中主战场:环渤海+长三角+珠三角+重庆+成都+郑州+西安多联机工程主战场：华东华南水机的主战场：东北、华北结论渠道销售工程配套+专业零售工程配套工程销售特征市场洞察样例一、市场洞察——对手现状市场主要产品需求多联机第一竞争对手A市场竞争优势1产品品质行业口碑好2客户网络覆盖好3业务支持到位，操作简单4售前售中售后服务快捷对手份额29%品牌定位相信A，相信专业产品特征技术领先，全变频，全新冷媒市场竞争劣势1终端客户内部竞争激烈，利润下滑；2卖价高，而政府采购趋向低价中标；3社会基础平台靠客户经营，诚信问题受影响价格水平(比我司)高，1.1:1销售体制客户渠道特征量：1000家，质：高市场策略引导市场，培育市场对手规划1确定CMS为新快速增长点2全推“低湿/强热”多联机渠道策略建设网络，经营网络优势地区华东优势用户群体政府、房地产从使用场所细分市场一：高档大中型建筑我司市场现状成长阶段，需要扩大市场份额主攻区域华东、华南突破点1.大项目直单模式灵活运用2.抢对手客户、市场3.政府、房地产项目突破突破策略奥运产品升级差异化策略,体现品质和性能；差异化服务；差异化提案市场洞察样例一、市场洞察——对手现状市场主要产品需求家中第一竞争对手A市场竞争优势1形象突出，定位高端和房地产结合较好2终端市场拉力强,消费者认可3环保产品对手份额XX%品牌定位相信A，相信专业产品特征技术领先，全变频，全新冷媒市场竞争劣势1终端客户内部竞争激烈，利润下滑；2A对利润要求过高，客户获利少；3社会基础平台靠经销商经营，诚信有风险价格水平

高，1.15:1销售体制客户渠道特征量：1500家，质：广、强、稳市场策略引导市场，培育市场对手规划1.确定PROSHOP为新快速增长点3.推出3P、4P全新冷媒多联家庭中央空调渠道策略建设网络，经营网络优势地区华东优势用户群体房地产从使用场所细分市场二：私人毛坯住宅，全装修住宅楼市场现状培育阶段，需抢占市场制高点主攻区域环渤海+长三角+珠三角+重庆+成都+郑州+西安突破点1.搭建良好的基础平台，树行业形象2.抢对手客户\市场3.地产大项目突破4.除甲醛家庭中央空调5.新冷媒机型的推出突破策略“节能、健康”概念营销市场洞察样例+/–

表示竞争对手是明显优于/低于我司中小型建筑在B保持着稳定的忠诚度的情况下，A略有下降（客户利润减少），我司在客户忠诚度上略有上升–+大中型建筑在A保持高度用户忠诚度的情况下，我司的客户忠诚度略有上升（奥运项目拉动）C在中国的客户忠诚度急剧下降20062007-Q313市场洞察客户忠诚度——我司VS.竞争对手20062007-Q3+–注：通过大客户采购份额的变化来代表忠诚度样例中小型商用场:增加X亿元私人毛坯住宅，全装修住宅楼:增加X亿元高档大中型建筑：增加X亿元超大型、大中型建筑:增加X亿元增幅：数据来源：中华商务网总增量XX%合计：XX合计：XX收入（亿元）年XX%XX%XX%XX%XXXXXXXXXXXXXXXX0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.002007年现状2008年预计市场新增机会,增量机会大行情：市场的规模和增长——市场细分高档大中型建筑及全装修住宅增量最大，增幅最高：增加X亿元，成为第一目标市场市场洞察样例PAC：增长X亿（X%）家庭中央空调：增长X亿（X%）多联机：增长XX亿（XX%）CAC：增长X亿（XX%）合计：X合计：XX收入（亿元）年行情：市场的规模和增长——产品细分增幅：X%XXX产品增量最大，增幅最高：增长X亿元，占XX%，是有扩张机会的产品X%X%X%X%市场洞察样例中小型商用场所XX%私人毛坯住宅XX%高档大中型建筑，XX%超大型、大中型建筑XX%合计：X收入（亿元）年08年的市场空间有多大现状差距&目标2007年现状2008年可行份额目标差距最大的板块在超大型、大中型建筑和高档大中型建筑板块增幅：100%专家认为可行份额%2008年竞争力份额目标XX%XX%XX%竞争力份额%XX%合计：XX合计：XX结论A：从细分市场上有很大空间市场洞察样例KMR：XX%KVR：XX%PAC：XX%CAC：XX%合计：XX合计：XX年每类产品的空间有多大增幅：XX%现状差距&目标收入（亿元）差距最大的产品为XX、XX和XX市场洞察XX%XX%XX%XX%25%10%30%25%专家认为可行份额%竞争力份额%2007年现状2008年可行份额目标2008年竞争力份额目标合计：XX结论A：从细分产品上也有很大空间样例2007年收入产品系列细分市场KMR-XX%PAC-XX%CAC-XX%私人住宅XX%中小型商用场所-XX%KVR-XX%高档装修住宅-XX%超大型建筑-XX%2007年我们的收入构成——找出薄弱点单位：亿元2007年产品系列的收入组成2007年细分市场构成KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高档装修住宅私人住宅中小型商用场所市场洞察结论：在高端产品上和高端场所上要寻求突破A多联机产品占比在XX%A高档装修住宅中占比XX%样例2008年收入组成产品系列细分市场PAC-XX%高档装修住宅-XX%中小型商用场所-XX%KVR-XX%CAC-XX%KMR-XX%超大型建筑-XX%私人住宅-XX%单位：亿元2008年我们的收入构成——重点提升/突破2008年产品系列的收入组成2008年细分市场构成其他KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高档装修住宅私人住宅中小型商用场所KMR由XX%→XX%KVR由XX%→XX%高档装修住宅由XX→XX%通过KMR多联机产品构建核心竞争力市场洞察样例战略意图市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力远景目的目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致战略意图战略愿景成为企业客户最信赖的XX服务品牌——致力于为企业及客户提供XX产品和持续服务战略目的2009年中国占有率第一；2010年全球品牌形象第一；2015年全球市场占有率第一；提供战略目标08年：X亿；09年：X亿；2010年：X亿国内第二；国内第一；全球前三产品内容：为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值样例1、从指标上分析竞争对手品牌行业增幅根据其方针目标推断超越对手目标200820092010200820092010结论：08年超越XX09年超越XX每年的目标：2008年最低X亿元2009年最低X亿元2010年最低为X亿元，力争X亿元由参与者到冠军年份倍速名次份额085209511051注：1.2010年国内市场容量为XX亿元，出口量预计为XX亿美元2、2010年竞争对手为XX亿战略意图样例月份123456789101112合计收入收入预算内销外销合计2008年收入指标分解超大型建筑型号ABC高档装修住宅型号CDE私人住宅型号EFG中小商用场所型号DFG产品上——多样性的产品选择行业界先进的产品性能满足特殊要求的细节设计客户上——提供客户便捷的管理方案提供客户合理使用的指导提供客户设备管理人员培训售后服务上——快捷的售后服务远程即时监测的维护产品上——提升楼盘品质的产品售后服务上——管理严密的施工快捷周到的售后服务个性化的设计方案产品上——满足不同层次需求的产品满足个性需求的设计方案售后服务上——创造增值的施工管理创造成功的售后服务专业服务商产品上——满足各类需求的各类场合的各类产品选择满足需求的优化提案售后服务上——众多的服务网点我们能够给客户提供什么？战略意图样例驱动利润增长和高质量的价值1扩大市场覆盖面：千万级项目；50强大客户；二级市场渗透2细分市场：更细致的经营市场，精耕细作3让客户体验更好：重点客户的特殊、潜在需求和偏好4更好的解决方案：整体成本最优方案；整体设计风格；运营最节能最环保5重点推进更赢利的产品和服务：高档大中型建筑，多联机产品和Multi产品6投入关键的领域（关键客户）：政府领域；高档精装小区7提升营销效率，提高投入产出比：人均效率提升；宣传投入产出比；应收帐款8组织优秀人才，强化流程和客户文化：大客户经理、营销人才的引，带动积极向上的氛围2008年营销战略重点战略意图样例创新焦点Health

CareLifestyle技术发明业务洞察市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点

战略意图业绩机会差距战略执行领导力进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化时间点资源利用目标衡量创新焦点：构成创新焦点的核心能力“XX系列”XX型号销量X万台国内X万台，实现销售X亿元海外X万台，实现销售X万美元营销（GTM）产品（PLM）供应链（SCM）大项目获取能力客户开发能力终端销售能力方案设计能力营销宣传能力信息化日清能力产品竞争力产品标准化模块化竞争力产品的上市下市体系产品的持续开发能力新产品的质量保障能力供应链成本能力质量保证能力交货期保障能力全程服务维保能力注：07年为X万台突破重点：单型号竞争力样例创新焦点：选择单型号突破点的理由：围绕XXX变频多联机单型号销量目标，构建整个系统的核心竞争力，从而带动整个市场目标的实现市场增量最大达到X亿，增长X%利润率最高，内销在X%以上，外销X%以上技术刚转换，能效比高，符合环保和节能政策属于“XX系列”安装产品，形象有竞争力除日本品牌外，国内A系列不全、B尚无该产品，国内外都刚刚开始投放市场，处于确立市场地位的窗口期开发专家和质量专家集中于此产品，具有性价比优势——电控技术自主开发市场试销XX套，未出现烧压缩机现象，已证明质量稳定样例GTM——渠道建设工程客户开发现有客户XX家，年平均销售收入XX万/家。（母本AXX家，XX万/家年）渠道建设任务：创新焦点实现的营销途径①客户销售能力提升XX％→XX万/年家实现途径：360度培训――产品知识，卖点应用，方案技巧销售支援――营业同行，技术支持，商务支持管理支援――项目信息，漏斗管理指导和应用②客户开发目标开发数量XX年销额XX亿，其中客户销量占XX％（XX亿）直单销量占XX％（XX亿）；按行业增量XX%计算，08年老客户销售收入XX亿，直单XX亿，与08年XX亿的目标差距XX亿；按收入X万/家年的标准，08年需要新开发成功多联机客户目XX家；扩大安全系数XX*1.45=XX家，开发对象如下表：开发工具：价值体现之客户开发拜访手册奥运营销内容推广优势宣传，弱势转化说明客户对话话题级别A客户B客户其他厂家1000万以上300万以上创新焦点：样例GTM——渠道建设创新焦点实现的营销途径③工程客户开发维护和提升赢利保障――市场价格秩序维护管理（建立客户管理制度）产品质量保障――与A等国外品牌相同灵活的分配机制－－自主经营的能人挣钱机制小项目交货及时――2天售后保障――反应速度快，常用零部件当天供应造势支持――提升产品知名度，便于销售经营管理指导――对客户经营者授课高层互动――同级别领导交流，稳固合作关系联谊活动――情感交流，提升客户员工的忠诚度④客户开发团队类别现状D类人员需求人员数量需引进人员资质要求引进办法如何用好产品经理有一定行业资源的实战型人才,以A\B等品牌的在岗人员为对象,有3年以上同类管理经验国产品牌的快速发展带来的市场机会;

灵活的分配机制形成1+1+N团队,发挥引进人员的潜力产品代表注重行业经验,有市场开发经验,锁定B等美资品牌快捷的业务模式

灵活的分配机制"人人是人才"的公平的竞赛机制技术经理40845153年以上设计院工作经验,独立设计稳定

灵活的分配机制升迁机制

按效计酬创新焦点：样例GTM——终端销售能力的提升创新焦点实现的营销途径营销企划经理：XX带出1+N的团队大客户经理：引进专业型人才，强化对大客户的开发和维护技术支持人员：强化进行方案设计的前端支持人员设计院专员：强化按产品规格设计暖通图纸专家、招标公司推进专员：强化专家的支持监理人员：按鸟巢213条标准监理，确保工程质量GTM——产品的差异化组合方案政府工程环保节能示范项目XX多联机全新风机智能除甲醛模块节能优势：

业界最高能效比4.29

26度节能锁定健康优势：

全新风机，引进健康新风

自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统环保优势：

采用环保新冷媒R410A普通办公楼、写字楼大型商场R22多联机全新风机智能除甲醛模块性价比优势：

室外机变频＋定频组合节能优势：

26度节能锁定健康优势：

全新风机，引进健康新风

自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统项目组合方案组合优势创新焦点：样例GTM——营销宣传能力创新焦点实现的营销途径创新焦点之奥运多联机震撼上市（第一季度）创新焦点之国际制冷展（第二季度）创新焦点之奥运火炬计划（第三季度）创新焦点之奥运服务之星评选（第四季度）2008.1~2008.3把奥运事件做细做透，在市场上深深扎根2008.4~2008.62008.7~2008.92008.10~2008.12创新焦点：样例GTM——营销的信息化创新焦点——信息化（五项信息化内容）责任人产品代表产品经理大区总监总部输入1、项目的跟进日清记录,项目的升级判断2、客户的跑店记录及内容1、产品代表的项目升级审核2、产品代表的任务下达3、资源提供4、其他同产品代表1、重大项目的升级审核和任务下达2、资源提供3、其他同产品经理1、计划的下达2、资源的提供HGVS系统的项目管理部分（预计11月份上线）输出工作效果评价1、机会管理的漏斗模型（针对不同人：产品代表、产品经理、大区总监、总部）2、信息化日清：业务人员每日工作内容与项目升级和客户升级结合，并形成评价机制任务下达、闭环项目信息化管理：系统自动生成部分+上一级领导的指导，形成每个项目的关键任务和对策，并跟踪闭环资料及定单管理1、定单预测：根据项目的成功概率来预测13周滚动定单2、客户管理：客户资料的信息化管理日清信息化闭环模型判断工作效果强弱的任务：创新焦点：样例总结：

与对手PK，xx多联机在26度节能控制、健康功能、高可靠性有明显优势产品的性价比优势——性能PLM——产品的竞争能力创新焦点：样例PLM——产品的竞争能力产品的性价比优势创新焦点：类型类别项目优势如何扬长避短备注优势节能性绿色环保可靠性劣势便利性样例△同A相比，在功能和性能基本相同的情况下，A性价比更有优势△同B相比，在价格基本相同的情况下，A在功能和性能上更有优势PLM——产品的性价比优势（价格）创新焦点实现的营销途径创新焦点：原则：1、锁定A08年底价下降10%作为我司的目标价格，12HP锁定价格xxx元2、用赢利率最差的套机组合A型号进行测算：我司与A对比：我司与B对比：样例1、单台型号竞争力提升目标：创新焦点：PLM——产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）

单型号盈利能力盈利xx万元提升至单型号盈利能力xx万元2、零部件标准化整合目标：

零部件原来共有xx个；年底降低xx％，达到xx个；08年6月降低xx％，达到xx个3、产品标准化，模块标准的竞争力优势分析：

第四季度内销、外销型号数不超过xx个，单台型号盈利由xx万元提升到xx万元

08年第一季度内销型号达到xx个，外销型号xx个，单台型号盈利达到xx万元样例4、上市退市预算，锁定单型号竞争力：创新焦点：（1）上市退市预算：退市预算：市场上产品性价比下降，有更优产品C系列替代不符合行业发展趋势，行业需求环保冷媒上市预算：行业发展方向，环保冷媒、高能效外机成本相比对手低xx％，内机降低xx％锁定销量xx台/年PLM——产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）样例5、产品后续提升计划：创新焦点：PLM——产品标准化和模块化设计——单型号竞争力1、多联机提升计划：组建1＋1＋N团队：成本优化：外机成本降低xx％

质量提升：不良率达到xx%

功能扩展：三季产品提升样例创新焦点：PLM——流程上对产品质量保障PLM阶段开发阶段开发环节保障措施见证性资料P1调研与计划阶段开发设计思路

所有产品设计功能书的编制与更改，专家说了算P2开发与设计阶段开发设计过程

先部件验证再整机试验而不是以前是检验试验，现在是开发试验P3验证与测试阶段验证过程

建立设计、验证、评审标准体系，保证产品质量竞争力关键设计点第三方评价

设计质量全方位验证合格，除按专家方案验证合格外，再经过第三方验证合格，出具验证报告后才可确认无问题自制驱动：1、让压机厂家进行评价，出具评价报告2、整合专家猿田资源，提出评价方案，出具评价报告PLM——专家人才保障措施样例举例：随需应变时代的开始Source:U.S.DepartmentofCommerce(Sept.2002),IBManalysis051015%IT占资产额%（

U.S.）19601970197519801985199020002010196519952005主机时代行政管理生产力客户/服务器时代个人&部门生产力

随需应变时代业务生产力&创新组件价值基础设施价值服务和软件用以改进业务业绩业务价值举例:IT行业前景-IBM的理解硬件,软件和服务集成于计算环境个体部件举例:IT行业利润迁移服务/软件服务器/存储客户机200021%25%13%6%35%200533%32%6%4%25%199514%28%13%11%34%趋势营业利润组件价值基础设施价值业务价值驱动业务生产力与创新举例:IBM的战略技术退出应用软件交付开放的与集成的中间件扩展合作提交低成本、高性能的成本利用组件来获取基础设施价值组件价值基础设施价值业务价值举例:目标?更强的业务战略与IT的联接

e2e整合在企业内以及企业间缩短周期重新平衡可变与固定成本可变的

IT成本是机会的一小部分

广泛范畴内的外包业务设计应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力

业务设计:客户选择市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力谁是你的客户？他们的关键痛点是什么？他们是新客户群吗？应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点

业务设计:价值主张市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力客户需求独特性有力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点业务设计:价值获得市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计营业收入利润份额

战略－业务设计:主要活动应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计产品价格渠道推销市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力

战略－业务设计:战略控制应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计竞争优势客户认可市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力与公司的优先战略一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济可能的业务设计战略组合管理市场实验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新选择客户价值主张价值获取战略控制活动范围对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略意图战略战略制定的落脚点是业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？现有业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制期望的业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制创造一个新的业务设计IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky,Adrian和DavidJ.Morrison的《TheProfitZone》,CrownBusiness,纽约1997，以及《HowDigitalisYourBusiness?》,CrownBusiness,纽约2000.8业务设计是迈向执行的关键1看重技术与行业经验2公开招标3专家意见重要1看重品牌2公开招标3招标趋向规范透明1看重性价比2议标\邀标3具有行业连锁效应行业特点现状占总容量的比例08年目标2008年容量业务设计——系统客户开发1看重价格与服务2公开招标或议标3集中采购轨道交通项目集中采购项目房地产项目政府项目中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑锁定目标系统集中开发，获取重点定单，减少投入成本，获取价值符合政绩为突破口提高住房价值战略层面合作战略合作为突破口以样板工程形成连锁效应样例——项目所在地(北京、天津、深圳\成都、重庆、杭州、武汉)行业专家方案营销(专业\个性化)A①行业推介②创意活动③联谊活动④企业文化⑤联盟提案⑥个性提案行业造势专业突破政府采购办大项目采购办全国XX个主要大区B环渤海长三角珠三角经济区成都\重庆\郑州\西安房管局行业协会文化营销强强联合母本营销模式重点突破对象工具主要突破地区业务设计——系统客户开发C总部采购办服务营销(跨区域服务)集采甲方总部所在地，以北、上、广为主轨道交通项目集中采购项目房地产项目政府项目中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑通过专业开发工具提升中标率样例品牌形象定位“专注细节，创造卓越”PLM“楼宇节能健康解决提案”GTM“差异化工程解决方案”业务设计——价值主张SCM“便捷的大小工程应对模式”

价值主张——“世界第一”的全程服务体系世界第一要考虑样例业务设计——价值获得获取利润招式机型单元机家中水机多联机合计2007年现状07年产品结构2007年利润率2008年目标08年产品均衡结构2008年利润率利润率提升1、调整产品结构，获得利润率提升：2、方案组合，设计方案时主推高利润产品方案：分别预算引导；分配引导；个人费用引导；宣传引导3、通过增值服务提升利润价值：推出远程控制系统，实现产品状态远程监控，为用户、经销商提供便利，指导服务和系统维护管理，通过提供增值服务提升利润价值样例2008年区域收入指标业务设计——价值获得收入预算确定原则：根据各区域的市场容量、份额、排名确定发展目标；在充分沟通的前提下，全国整体收入XX%增长，占到XX%的市场份额大区容量同期08年计划增幅份额合计东北华北华东一华南华东二西北西南中南样例2008年营销模型厂家客户专家、设计院等社会资源社会评价目标用户群目标用户各类外部影响力样例业务设计——价格体系工程价格体系市场细分高档大中型建筑私人毛坯住宅，全装修住宅楼中小型商用场所超大型、大中型建筑对应产品多联机家中单元机水机对手AACB市场认可的目标价格比(对手:)对手价格对手价格比对手趋势下降3%/年下降3%/年未定不变我们的对策1、价格政策不变，以增值服务和优化方案支撑价格体系2、预留3%的降价空间，供应链、开发部提前把成本竞争力备足3、对手弱势区域的高价获取市场竞争，价格下滑，以增值服务、预留价格空间为原则，维护价格体系；细分区域获取利润，小项目低于X%利润不做样例目标中标XX个大项目组织系统专人推+项目团队作战(1+1+N团队)（1）项目专家（1）项目经理（N）产品经理/设计院专员/技术经理/大区总监重点系统营销方案成功案例政府系统服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)杭州休博XX万方案营销个性化方案设计+权威专家正面引导+成套服务房地产系统文化营销文化渗透+文化合作+文化感动成都麓山丽景苑XX万战略营销强强合作，1+1＞2+强强合作，互惠双赢集中采购服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)中国移动XX万轨道交通服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)深圳地铁XX万方案营销个性化方案设计+权威专家正面引导+成套服务附1：《项目营销方案》附2：《2008年项目团队分工与考核》业务设计——千万级项目营销附3：《2008年项目团队资源需求》以系统的整体优势攻击对手经销商的个体力量；集中资源，以十攻一，从战略合作层面切入样例千万级项目漏斗模型—08年中标XXX个千万级项目弥补途径：1、宝利网信息2、十·一五规划信息业务设计——千万级项目营销分解目标:每月中标XX个项目,分解到漏斗模型各阶段数量如下:ABCDEFG3008050181413508年每月保有量（个）07年现状（个）1582057533差距千万级项目明细12个月9个月7个月5个月4个月3个月1426045119102下落周期信息获取—10%甲方认可方案—25%甲方项目管理者明确支持—40%甲方项目决策者明确支持—60%招标技术、商务条件和专家已控制—70%中标、签约—80%提货—100%关键任务迅速拓展信息渠道，获取大项目信息补齐142个甲方管理者培训、推介、公关，使其认可我公司方案关键人公关决策人公关整合社会资源促进项目转化每阶段的下漏周期不同,各阶段的厚度不同1个月漏斗现有填充率43％，最大差距阶段：甲方项目管理层推进和方案推进紧急任务：A、迅速捕捉工程信息；B、甲方基层推进；C、方案推进；样例大型企业、连锁店、通讯总部装修公司设计院、专家、采购办、招标公司总包社会资源(影响人)个别有突破个别有合作但不成系统已全面推进,个别市场(青岛\济南\重庆)较好,大部分市场没有形成口碑没有系统推进现状无——对手母本全国前100家大型企业、前100家连锁店、2大通信系统前500装修公司前500设计院/200名评标专家/前300招标公司发展成为的忠诚支持者锁定各地前5位总包,发展为经销商或关系人08年目标及途径业务设计——社会资源整合中小型商用场所私人毛坯住宅高档大中型建筑，全装修住宅楼超大型、大中型建筑细分市场社会资源的持续经营和数据库管理，从源头开始经营项目战略合作联盟策略情感交流设计奖励利益交换编外合作实现路径样例渠道建设对的价值业务设计——渠道建设以一定的利润分配，换取更多的销售定单与资源，降低风险获取社会人脉资源获取社会人力资源获取社会财力资源获取社会物力资源获取信息资源通过渠道建设最大整合社会资源，减少对手的社会资源样例水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿中小型商用场所私人毛坯住宅全装修住宅楼高档大中型建筑超大型、大中型建筑细分市场主要产品水机多联机\家中机家中机单元机一级市场水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿家中机专营商08收入：X亿二级市场市场细分，渠道细分布局－－总目标登录商08收入：X亿连锁商08收入：X亿专营/专卖商08收入：X亿登录商+分销商08收入：X亿分销商——业务设计——渠道建设三级市场家中机专营商08收入：X亿连锁商08收入：X亿专营/专卖商08收入：X亿专营/专卖商08收入：X亿合计X亿X亿X亿家中机专营商08收入：X亿X亿收入客户X家X家X家X家X家X家样例水机工程商数量：X家销额：X亿水机工程商数量：X家销额：X亿家中机专营商数量：X家销额：X亿中小型商用场所私人毛坯住宅高档大中型建筑全装修住宅楼超大型、大中型建筑细分市场主要产品水机多联机\家中机家中机单元机AABC家中机专营商数量：X家销额：X亿市场细分，渠道细分布局－－一级市场目标07年现状08年目标母本渠道一级市场登录商：X家销额：X亿连锁商：X家销额：X亿专营专卖：X家销额：X亿多联机工程商数量：X家销额：X亿多联机工程商数量：X家销额：X亿登录商：X家销额：X亿连锁商：X家销额：X亿专营专卖：X家销额：X亿业务设计——渠道建设一级市场关键任务：客户开发样例客户开发模型让千万级大客户与共赢发展！！锁定目标客户多联机：A客户家中：B客户水机：C客户单元机：A客户吸引客户客户开发用手册奥运营销内容推广优势宣传说明客户对话话题引导客户知识文化渗透组织流程对接理想统一销量第一客户盈利足业务组织统一达成共识客户卖得好全方位支持广告支持促销支持技术支持商务活动支持售后支持客户离不开海尔业务设计——渠道建设售后保障产品质量供货周期市场秩序样例品牌策划营销服务内部运营外部运营整体形象专注细节，运营卓越产品服务奥运营销行业影响2008年核心任务奥运多联机（KMR）单型号的竞争力提升，形成中央空调的核竞争力业务设计——宣传促销样例IBM业务领先模型——执行正式组织关键任务氛围与文化人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务

重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力市场洞察战略意图执行－关键任务市场结果氛围与文化

关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量2008年国内市场部终端竞争力目标沟通目标基于现状提供需求资源后可完成目标差异保证度可完成目标差异保证度样例分类内容关键任务1、千万级项目的营销，拿下X个千万级项目；紧急任务a、项目收集填满漏斗X个b、能获取千万级项目的人才引进X人关键任务2、政府系统的重点突破和开发紧急任务a、各省市政府热点项目的锁定b、X名政府评标专家的突破c、政府采购办指定招标公司的突破d、针对政府系统推广的二级能效产品关键任务3、多联机新客户的开发344家紧急任务a、07年11月、12月开发X家b、KMR专业销售人才X人关键任务4、项目中标的社会平台的搭建紧急任务a、总包X个b、设计院X家c、评标专家X名d、招标公司X个关键任务5、项目中标实现X亿紧急任务a、10月实现X亿中标量b、11月实现X亿中标量c、12月实现X亿中标量关闭差距的关键任务——项目样例分类内容关键任务1、KVR新客户开发X家紧急任务a、11月开发KVR新客户X家b、12月开发KVR新客户X家c、KVR的专业销售人才X人d、售后建点2个月内到位的平台关键任务2、登录商新客户开发X家紧急任务a、11月开发登录商新客户X家b、12月开发登录商新客户X家c、登录商开发维护的专业人才X人关键任务3、KMR新工程商的开发X家紧急任务a、11月开发工程商新客户X家b、12月开发工程商新客户X家c、工程商开发维护的专业人才X人d、售后备件次日到达关键任务4、房地产系统重点突破全国TOP10房地产客户，实现战略合作紧急任务a、全系列环保冷媒机型3月份上市b、针对房地产客户推出除甲醛的中央空调，3月份到位；关键任务5、通信系统突破X亿紧急任务a、基站空调降成本b、移动联通电信总部高层的公关c、通信系统专营客户的争取关闭差距的关键任务——单型号销售样例

确保大项目目标关键任务（全年）1、引进行业内专家，搭建千万级项目操作体系与平台。2、引进能获取千万级项目的人员，指导大区工作推进。3、项目信息收集,填满漏斗模型，07年12月份信息量达到300条。4、锁定各区域有影响力的标志性项目，整合一切资源，确保中标，提升品牌影响力。5、按照漏斗模型管理，锁定中标项目，制定营销方案，确保项目顺利转化。6、锁定渠道内前三位主流客户，制定个性化合作方案，实现合作。7、锁定各区域重点房产企业、大型建设公司形成联盟，实现战略营销。8、锁定各区域权威专家、前三位招标公司、前五位设计院，实现合作。9、渠道宣传造势：在客户渠道内每一季度召开一次推介会，及时沟通解决渠道内问题。10、行业宣传造势：在专家与设计院系统内每半年召开一次沟通会，提升行业内的美誉度。紧急任务（07年第四季度）1、引进行业内专家，搭建千万级项目操作体系与平台。2、引进能获取千万级项目的人员，指导大区工作推进。3、项目信息收集,填满漏斗模型，07年12月份信息量达到300条。4、锁定各区域第四季度投标项目，整合一切资源，确保中标，提升品牌影响力。5、按照漏斗模型管理，锁定中标项目，制定营销方案，确保项目顺利转化。6、排查渠道内前三位主流客户，洽谈合作模式与个性化要求，签定合作意向书。7、排查各区域重点房产企业、大型建设公司，签定合作意向书。8、锁定各区域权威专家、前三位招标公司、前五位设计院，利用两节（元旦、春节）建立合作关系。9、渠道宣传造势：在客户渠道内召开一次推介会，及时沟通解决渠道内问题。10、行业宣传造势：在专家与设计院系统内召开两节圆桌会议，沟通感情，推广产品。关闭差距的关键任务——千万级项目样例关键任务——千万级项目营销序号工作任务现状目标完成时间途径资源需求1项目信息收集,填满漏斗模型X个X个2007年12月1、计划分解到区域

2、十一五规划信息

3、各区域建委、规划局信息

2锁定各区域志在必得的“鸟巢”项目，完善“鸟巢”营销模式每月x个项目中标07年底实现每个大区xx个千万级项目中标，合计xx个项目2007年12月文化营销

服务营销

战略营销

方案营销大项目经理目前有有x人，需增加x人3能获取千万级项目的人员引进x人x人2007年11月前达到10人，12月前锁定A\B公司重点项目开发人员，吸引人才（实现个人价值），形成1+N人力增加x人4漏斗机会管理，每月中标xx个，实现良性发展xx个xx个2008年“鸟巢”营销模式的应用，每个项目的公关方案

漏斗管理，锁定关键任务，保证项目及时下漏CEL机会管理系统；引进运营管理人才附表：1、现有项目明细2、大项目资源需求样例系统开发－－企业级客户流程和团队的建立关键任务--重点系统开发1、政府系统--突破省会级城市的政府采购，获取政府热点投资项目，目标x亿；2、房地产系统--锁定重点城市TOP10房地产客户，实现战略合作，目标x亿。政府系统开发需要推进的工作：1、各省市的政府投资热点地区，锁定政府采购办和大项目办，重点公关2、300名政府采购评标专家突破。政府采购系统的专家库专家产品说明会，体现奥运品质、奥运服务3、政府采购办指定招标公司突破房地产系统开发需要推进的工作：1、锁定全国x个重点城市的TOP10的房地产客户开发的楼盘2、将开发的楼盘分类，精装修需要配套中央空调的纳入需要跟进的范围，考核客户经理跟进进度3、半年一次的全国范围的房地产造势会具体需求的资源：1、针对政府系统推广二级能效产品和环保冷媒产品，3月份全系列产品到位；2、针对房地产客户推出除甲醛的中央空调，3月份到位；3、中国政府采购网会员资格，延续本年度的会员资格，5000元/年；4、联合中国房地产协会争取获得协会推荐品牌的荣誉。5、大客户经理团队的建设，人员引进30人，企业级客户开发平台建设。附：房地产十强项目名录汇总表房地产系统执行计划政府系统执行计划房地产系统目标政府系统目标样例客户开发－－渠道拓展商用多联KMR客户开发目标：xx万以上规模客户xx家，现有客户xx家，差异xx家需锁定目标开发。家用多联KVR客户开发目标：xx万以上规模的客户xx家，现有客户x家，差异xx家需锁定目标开发。具体开发客户的工作：1、锁定当地千万级客户，全国xx家，A、B、其它客户各xx家2、完善客户开发工具：客户对话话题附：到大区客户开发目标附：优势宣传，弱势转化说明奥运营销内容推广客户开发拜访手册3、客户升级体系搭建：

10/20/30/50/100级别给予客户的资源支持附：客户经营升级平台4、形象体验店建设5、以服务创造价值，服务管理理念复制到客户经营体系中，帮助客户做大做强，实现双赢。附：体验店检点流程需求资源：1、全系列环保R410A冷媒机型3月份前全面上市2、售后跟进建点在2个月内到位,同时对网点的安装维修等售后服务培训定期培训，及时到位3、业务人员配备到位，KMRxx人，KVRxx人。4、市场造势费用投入，投入项目：户外、电视、平面媒体、专业媒体、终端展示5、核心客户产品说明会，每月一次，月度总销售收入xx%7、一般到货时间为7天，重大工程20天交货；备品备件常用的当天到位。开发任务及执行计划样例社会资源整合－－新渠道的开拓目的：良好的行业形象,销售的有力促进，集中优势资源于大项目方向标准现状(个)07年底阶段(个)08年目标(个)推进办法推进人需求资源总包成为经销商或关系人,合作项目成功锁定当地前5位总包,利用直单模式,关系共享,实现增值市场开发员引进和转移xx人设计院上图量超过30%关系:与设计院骨干设计师成为朋友

方案:操作简单,容易上图

推介会:提高品牌在设计院的影响力设计院专员人员由xx人增加到xx人,增加xx人费用投入预计增加xx