绩效管理制度手册（汇编）

企业绩效管理制度手册适用企业绩效｜工作激励｜团队管理｜绩效管理1绩效管理概述目录2绩效管理实施3绩效管理应用01绩效管理概述01、什么是绩效02、绩效管理误区03、绩效指标的制定第一章绩效管理概述第一节

什么是绩效管理在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。我们总结为：第一章绩效管理概述第一节

什么是绩效管理绩效管理方式从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，也会因为企业的目标调整而调整。改变员工惯性要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区一绩效管理就是绩效考核与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）案例只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。绩效管理第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区一绩效管理就是绩效考核分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）只出现在特定的时期（事后）第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一：期望原则企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一：参与原则即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！SMART第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一：参与原则SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的MSTRAspecific目标是否具体、明确？measurable目标是否可测量？time—bound目标实现有无时间限制？attainable目标是否可以实现？realistic目标与现实工作是否紧密相关？我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学方式表达。举例语文表达方式数学表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（比如：装配技术）技术很好（还好、不好）装配操作熟练度达：20（15、5）颗螺钉/分钟第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区三绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关PROSESS01企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。PROSESS02PROSESS03共同努力各司其职全员参与第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区三绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关管理部与各部门之间的分工工作顺序12345管理部及其主管各部门及其管理者建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的绩效考评面谈工作参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩效奖金发放、试用期转正等等）向管理部反馈绩效管理信息第一章绩效管理概述第三节绩效指标的制定第一绩效指标计划是什么？公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。01必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。02要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。03是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。绩效指标第一章绩效管理概述第三节绩效指标的制定第二绩效指标的制定方式第三绩效指标如何做企业总目标由公司高层(总经理）制定部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定罗列所有工作，并提炼出绩效指标；筛选关键绩效指标；设置指标权重；修改并确认；拟定绩效考核表。

02绩效管理的实施01、绩效指标实施02、绩效考核结果的反馈第二章绩效管理实施第一节绩效指标实施第一绩效指标实施的方法绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成。如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对企业也是一种浪费。如果主管每时每刻都在员工身后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强的人能够胜出，但为数不多，大部分人在中途就“夭折”了。第二章绩效管理实施第一节绩效指标实施02010403指标实施方法辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。让员工参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。辅导法回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。回顾法咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法咨询法自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。他们希望能自主决定如何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨。自我监控法第二绩效指标实施的方法第二章绩效管理实施第一节绩效指标实施第二绩效指标实施的方法考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为，整合过程，员工都参与了管理。有时候，员工也会自己做考核，并且是很公正的考核。01告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用02表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的期望03听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算

03绩效管理的应用01、绩效管理的作用及考核比例02、绩效考核表的构成及说明03、绩效考核范围04、绩效考核方式05、评分方式06、考核时间程序07、考核面试第三章绩效管理应用第一节***公司绩效考核管理的作用及考核比例第一绩效管理的作用明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性；辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心；监督检查工作实施情况，持续改进。第二考核比例1.基本绩效考核项每月考核一次，满分40分；2.KPI考核项每月考核一次，满分60分；3.特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定;4.根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额;5.各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》）管理类岗位占本人工资总额的30%技术类岗位占本人工资总额的25%事物类岗位占本人工资总额的35%销售类岗位占本人工资总额的25%6.员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩第三章绩效管理应用第二节***公司绩效考核表构成及说明***公司员工绩效考核表***公司主管、经理月绩效考核表0102绩效考核分为01基础考评项（分值40分）03KPI考核项变动调整说明05特殊奖励及处罚项02KPI考评项（分值60分）04以往考核期未完成指标跟踪06面谈记录第三章绩效管理应用第二节***公司绩效考核表构成及说明由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。考核表构成及说明以往考核期未完成指标跟踪特殊奖励及处罚项面谈记录各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置，各部门员工的KPI考核项由员工直接上级根据该员工近期重要工作进行设置。若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容（分类、指标）、指标说明或计算公式、阐述变动的原因，报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。1、特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完成公司阶段性成果，经审核通过后方可根据相关指标进行考核。2、处罚项指指标外工作失误、损失，可以减分。1、对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪。2、被考核者汇报考核结果时将上期未完成指标填写在本栏内。3、直接上级根据该员工以往考核期未完成指标填写审核意见。基础考评项（分值40分）KPI考评项（分值60分）KPI考核项变动（调整说明）第三章绩效管理应用第三节***公司绩效考核范围与公司签订劳动合同的员工；试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合《***公司转正考核表》使用；返聘人员、实习人员、临时工等非正式员工也进行绩效考核，但其绩效考核成绩不计入工资，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据；试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明书》。若该员工每月15日前入职，则其直接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。每月15日之后入职，此员工绩效考核工作次月起进行；01020304考核范围第三章绩效管理应用第四节绩效考核方式总经办各部门总负责人部门所属员工考核考核最终评定管理部负责公司所有员工的考核统计工作及监督工作劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。***公司绩效考核工作分派一览表部门被考核人员考核人员管理部管理部主管总经办管理部员工管理部主管财务部财务部主管总经办财务部员工财务部主管商务部商务部主管总经办商务部员工商务部主管项目运营部项目运营部经理总经办项目经理项目运营部经理项目助理项目运营部经理项目运营部工程师项目经理产品运营部产品运营部经理总经办产品销售一部/二部主管产品运营部经理产品销售一部/二部员工产品销售一部/二部主管产品技术部产品技术部主管总经办产品技术部员工产品技术部主管生产加工部生产加工部主管总经办生产加工部员工生产加工部主管第三章绩效管理应用第五节绩效考核方式特优100以实际分数核算绩效奖金优95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以实际分数核算绩效奖金注：若员工连续2月绩效考核结果为不及格，则该员工进入考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈，制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期考核结果仍为不及格则公司将按制度给予相应的处罚。第三章绩效管理应用第六节绩效考核方式1日2日3日4日5日…...28日月末下月绩效考核计划沟通及确定期提交上月绩效考核结果上月绩效考核结果沟通及确定期提交上月绩效考核结果提交部门满意度调查表绩效考核期第三章绩效管理应用第七节考核面谈考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。汇报完毕感谢聆听适用企业绩效｜工作激励｜团队管理｜绩效管理关键事件法绩效管理人资中心人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项历史关键事件法的概述131关键事件法是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的目的:通过该技术提高实际工作的有效性目前，关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受到广泛关注人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项定义关键事件法的概述1关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法.32人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项原则关键事件法的概述133（2）行为主体与动作原则

以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动。

（3）行为背景原则简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的有效性。（4）行为结果原则

描述结果时，能够说明行为的结果。特定而明确原则在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”，并且描述要全面和详细行为主体与动作原则以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动行为背景原则简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的有效性行为结果原则描述结果时，能够说明行为的结果人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项分类关键事件法的概述1从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件34对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件，正向关键事件中的工作行为是能够支持和佐证员工的工作行为对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件，负向关键事件中的工作行为是倾向于否定员工的工作行为人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述1在组织管理实践中的主要应用：1.用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀绩效相关的行为）2.用于员工甄选（关键事件测验）3.用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划）4.用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为）适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗位。35人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述1对组织绩效管理的作用：1.为绩效考评提供事实依据管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。2.为绩效改善提供事实依据3.为优秀绩效的评定提供事实依据在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说“你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的，而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。36人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项优缺点关键事件法的概述11.提供明确的事实证据（记录明确时间、地点、人物）2.避免近因效应的考核误区（依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现）3.保存动态的关键事件记录（详细不间断地记录员工绩效变化的历史）4.反馈及时，便于员工快速提高工作绩效5.测评成本较低，易操作优点1.耗费时间较长（观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志）2.难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价（只关注显著事件）3.会造成员工的不安全感4.不能作为单独的考核工具缺点37人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项注意事项关键事件法的概述1123调查的期限不宜过短关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇38明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员明确目标1.分解组织目标设定部门绩效指标2.辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求3.设定工作职责4.对每个岗位的工作任务有个基本的认识明确目标，设定工作任务39明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员确定要素40对所有岗位进行分门别类确定每一类岗位的关键事件法测评要素岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系Step2Step1从员工行为所产生的结果方面考虑从组织所期望的行为模式考虑主要的效标有：销售额、利润、周转率、物耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、生产、浪费、满意度等等。员工的行为符合组织的价值理念员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准员工的沟通行为会导致良好的人际沟通员工的工作投入是属于高工作投入除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件41关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为及其结果关键事件与任职资格有相关性关键事件与个人绩效和组织绩效具有内在的必然联系，前者是手段，后者是结果关键事件特征关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。必须有事件发生的情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素。选取合适的关键事件明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件42关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。必须有事件发生的情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素。选取合适的关键事件SituationTaskActionResults有情景：时间地点原因与公司或团队目标任务相关具体行为或行动描述强调结果明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件6-12个专家参加由熟悉关键事件的专家主持要求对工作完全熟悉，对典型的、较差的、出色的行为表现熟悉要求不少于5年相关工作经验关心工作及口头表达能力好工作场所会议法访谈问卷抽样工作日志非工作会议方法确定关键事件的方法43明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。44记录归类整理关键事件的记录与整理进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。人力资源管理历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述1对组织绩效管理的作用：1.为绩效考评提供事实依据管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。2.为绩效改善提供事实依据3.为优秀绩效的评定提供事实依据在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说“你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的，而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。45明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评价方法评价方法1.年度报告法相对客观地指出员工的绩优行为或绩差行为。2.关键事件清单法开发一个与员工绩效相关联的关键行为的清单来进行绩效考核。3.行为责任评级法行为考评法与量表考评法的结合。46相对客观地指出员工的绩优行为或绩差行为开发一个与员工绩效相关联的关键行为的清单来进行绩效考核行为考评法与量表考评法的结合年度报告法关键事件清单法行为责任评级法明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评定表关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。47关键事件清单被考核部门：填写部门：填写日期序号日期姓名岗位加、减分关键事件描述（不超过50个字）打分人见证人修改得分/确认签字1

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…明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评测人员1.考官的选择通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管。作为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得天独厚的优势。2.考官的培训一般来讲，主要的培训内容有：（1）绩效管理相关知识的培训（2）关键事件技术的培训（3）测评结果反馈技巧的培训48实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈实施条件在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以下几个必要条件：（1）高层管理者对关键事件法的认同和推动；（2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度；（3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限；（4）确定组织内部的关键事件标准；（5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度；（6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。49实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈观察过程50充分准备控制下属人数掌握观察时机找出原因实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈记录过程关键事件的记录一般采用STAR法，也就是说，在记录一个事件时，从情景、工作目标、实际行为和工作结果等四个方面来进行。51SituationTaskActionResults实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈记录过程小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有20位员工，只有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王80多岁的祖母突然病逝。小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天6点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上9点钟准时出现在办公室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报