【S电子公司人力资源管理的问题及优化建议分析6600字（论文）】

PAGE4S电子公司人力资源管理的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u14826前言 118061一、人力资源管理概述 117740（一）人力资源管理的定义 110762（二）人力资源管理的核心 211279价值链管理是人力资源管理的核心 223475(三)人力资源管理的目标 26237二、郑州S电子有限公司的人力资源管理状况 231119（一）郑州S公司的基本状况 225244（二）郑州S公司部门的组织构成结构 219194（三）郑州S公司的人力资源管理的现状 32815三、郑州S公司人力资源管理存在的问题 329823（一）员工招聘与录用的矛盾 315493（二）工资和福利制度的不合理 44948（三）绩效管理机制存在的缺陷 43310（四）培训体制存在的缺陷 517914四、S公司人力资源管理对策 62424（一）拓展招聘渠道 64746（二）完善公司的工资管理制度 624159（三）完善公司的绩效考核机制 624756（四）提高培训的针对性 75998（五）培训体系的改进 811393结论 810802参考文献 8前言从根本上讲，企业的人材管理实际上是人力资源管理。在互联网经济时代的背景下，人才管理对企业的成长起着极其重要的作用。很多企业都称之为“企业最重要的资源”或者是“企业的第一资源”。它是一个较大的工程对于人力资源管理。如果企业要想久远的发展，是无法离开人力资源管理的。［3］。一、人力资源管理概述它是指组织机构和相关的人事资源管理，如选拔、培训、薪酬等，为最大限度地提高管理效率而进行的一系列活动的总称，它包括招聘选拔人员，有效组织，考核绩效，支付薪酬，实施管理有效激励。（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业的成长战略，合理安排有计划的对人力资源管理。在企业的招聘、利用、考核、激励、调剂等一系列过程，充分调动员工的积极性，发挥员工最大的潜力，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现是企业的一系列人力资源政策和相应的管理活动［4］。人力资源管理的核心价值链管理是人力资源管理的核心价值链管理包括三个方面的内容：首先，它不但包含人力资源管理中的价值分析问题，而且其中也涉及到哪些要素介入到企业的价值创造。第二，这些因素在企业中创造了多少价值，这与人力资源管理中的价值评估有关。采纳什么样的评价尺度和怎样评价是人力资源管理中最困难的问题。第三，如何分配价值，包含分配的方法、分配的标准。(三)人力资源管理的目标目标是公司人力资源管理中需要完成的岗位和必须达到的绩效。要实现员工个体化成长与实现个体全面发展的同时，贯彻组织宗旨的实现是很有必要的。二、郑州S电子有限公司的人力资源管理状况（一）郑州S公司的基本状况2019年8月28日，坐落河南省郑州市航空港区C、E区光电显示工业园和注册资金2亿元的郑州S电子有限公司正式开业。郑州S电子的建成投产，不仅是S电子本身发展的一件大事，也是航空港区发展的一个重要标志。郑州S电子的加入，很大程度上提高了航空港区在智能终端模块、摄像头等方面的本土高端零部件制造能力，为同样是航空港核心的航空港区智能终端产业的成长提供了非常有利的配套保障，同样也是智能终端产业由高速发展转向高质量发展的标志［5］。郑州S公司部门的组织构成结构郑州S公司的组织结构如图3所示，智能终端事业部（生产为主品质为辅）是S公司的核心部门负责新产品的开发和产品销售。因为S公司是中小企业所以组织结构是直线功能制［6］。总经理总经理副总经理基层管理层生产部门财务部门采购部门行政人事资源部品质部门销售部门后勤服务部门计划部门网络工程部门综合管理部门图3郑州S公司的组织布局图公司的组织配置是直线功能制，总经理主要负责决定公司大事，总经理把自己的权利分散给各个管理层人员处理公司的日常事务，主要有生产部门、财务部门、采购部门、行政人事资源部门、品质部门、销售部门、后勤服务部门、计划部门、网络工程部门、综合管理部门等10个部门，其中行政人事资源9人，销售部15人，采购部4人，剩下的是车间工人。各阶层领导人向总经理汇报。管理者的组织水平是总经理—副总经理—部门经理—部门主管—文员［7］。郑州S公司的人力资源管理的现状郑州S公司在组织结构上结合行政、人力资源管理。人力资源管理部门的日常业务涉及人力资源部负责人的招聘和录用，并以各部（州）官员的提交为依据。在部门负责人对拟选工作和人员进行审核后，公司会在招聘网站上发布第一条信息或招聘社会招聘人员对求职者的策略进行审核，然后简单了解求职者的策略，然后向部门官员推荐，如果通过了就放在工作现场。培训新员工的培训过程主要是对各部门的组织者进行培训，车间生产工序每月5-10号轻松完成，主要的绩效考核使员工的工作效率简单化、合作化、业务标准化，而工作绩效统计并不能反映相对统一的员工之间的差异。三、郑州S公司人力资源管理存在的问题（一）员工招聘与录用的矛盾S公司的人力资源部一共有9人，有训练组组、招募队等对应队。人力资源部经理负责招聘计划的管理及厂区内所有行政及后勤问题。这样的结果使人才的招募、培养和评价过于形式化。不能为企业很好地选拔人才。实际上，作为有资格的人力资源管理的领导人，必须掌握熟练的心里评价技术，选拔录用流程和方法，理解国家人力资源管理和人才招聘政策，并且理解基本的人力资源规划。S公司主要通过人才网站合作招聘员工，从网上挑选合格者安排面试，这是现在很多公司正在招募的一般做法。虽然需要支付管理费，但是节省了人工费。而且大多数求职者通过网络寻找就业单位。公司要求人力资源部进行筛选。①面试者年龄在18-45之间②初中及以上文化。在实习期间，慢慢发现了，周围的同事大多工作了一年左右。公司招募的新员工的门槛低，所以为了这个目的，很多人进来了。同时，负责求职者面试的是各部门的经理，不是专业的人力资源管理者。人才招募组只是根据简历对网上的求职者进行筛选。这个方法，在面试过程中，各部门经理无法掌握一定的人才甄选方法，导致入职者分崩离析。这个过程直接带来的结果是新员工不习惯公司的业务，缺乏适应和学习的效率。新员工的录用由公司的全权负责人管理，人力资源管理部的经理简单地向集中了的面试者说明了公司的各个方面，接着由各个部门的经理对自己部门的应聘者进行一一的面试。面试过程中，部门经理只是随便和面试者闲谈，不出现笔试、没有领导能力的小组面试，有时不会谈论类似于就业动机、逻辑性思维等方面的事情，只是简单的问求职者一些问题，了解求职者的实践经历。这样的面试本身是自由的，而且被面试者认为是不太正规的公司，被拒绝成为其中一员。另外，公司也没有给面试者进行笔试和智力测试，所以不能审查面试者的观察能力和思考能力。也没有进行性感测试和专业兴趣测试。同样，不能审查面试者的性格、价值观和职业规划的构想。（二）工资和福利制度的不合理S公司的薪酬制度也有同样不合理的地方。重点岗位和一线作业员都是加班制，综合收入是在4000-5800元/月。月综合收入=底薪1900+岗位绩效+加班费+全勤奖+司龄工资。实际上员工是拿不了这么多的。请假的话底薪、岗位绩效，全勤这些都会相应的扣除一定的金额。所以员工到手的工资不会这么高，这就导致为什么这个企业留不住员工的原因。领导层人员是责任制。和一线员工的一样，请假也都会造成底薪、岗位绩效，全勤这些扣除一定的金额。这也同样导致了领导层人员大多跳槽的原因。S公司在福利制度方面上，虽说是为员工提供一日三餐，但是公司并没有达到实际的餐补金额。总公司给的餐补是16元/餐，可想而知，领导层人员收了多少回扣，并没有很好的为员工提供良好的伙食。公司虽然提供住宿，但是并没有考虑水电费的费用，实在是太昂贵了。亲身体会，寝室四个人一个月花费800左右，寝室的电表度数跑的特别快。简历上面虽说员工每年1-2次调薪，晋升机会这些也是白话，并没有很好的落实，只是为了吸引员工的一个方式，这些调薪，晋升机会也只是针对一部分人。这样的工资与福利制度不够合理，很难让员工在这里发现归属感，重视感。让员工和公司一起长期奋斗，没有实现共同目标的原动力［7］。（三）绩效管理机制存在的缺陷在绩效管理方面存在以下的缺陷：第一，没有明确详细的工作描述。作为一项抽象的没有明确说明这些职务的范围、内容、性能基准。第二，没有适当的绩效管理制度。基本年复一年，每一个工匠的深入表现都只会是一种形式主义，年复一年地穿插着管理部门，没有人能真正用结果认真客观地分析结果，而且结果在表现、品行、能力等各个方面都有明显的提高，在结果和责任上帮助绩效过程和员工。第三，绩效的考核主体选择是不正确的。以S公司的生产部为例：员工绩效的考核主体主要是各线体的组长，各组长是由各部门的生产经理、品质经理、计划经理、工程经理共同评价的。这些会造成绩效考核的不公平性，有些人是和领导的关系比较好的，有些人可能是靠关系，这些种种都会打击绩效管理工作的积极性［8］。（四）培训体制存在的缺陷1.培训需求分析不足企业人力资源管理的第一步是研修编号调查。了解员工培训的真实需求对公司是很重要的，才能够确定培训目标，充分利用有限的培训成本。培训公司培训存在的问题是，培训分析缺乏统一标准，没有定制化设计，没有定制化设计，正面效果大打折扣。由于项目相对较少，员工的需求相对较少，员工的文化可操作性无法充分调动。比如公司经理有很多现在员工的想法，龙洞堡比较大，人力比较高。2.培训方式落后和单一在课堂授课的整个过程起主导的作用的是培训讲师不能根据不同员工的特点进行合理的指导。在培训时只用投影仪与黑板这些简单设备，缺乏生动的教学模型，且在整个教学的过程中未与员工进行互动，更没有很好的引导员工对所学的知识进行思考，这样的培训效果是相对较差的。3.训练系统不够为了企业的稳定和长期发展，必须从员工培训开始。但是，像S公司那样拥有很多的现场员工，加深对各员工的研修是很难的。想必大家都有一定的了解，培养市场营销达人至少需要5~6年的时间。培养管理层的精英至少需要10年的时间。因此，在业界内解决人才需求问题的普遍方法是：第一个方案是“挖掘”，第二方案是“扣”，第三方案是“培养”字。挖起来最省事的，钱花的太多了，养孩子最好时间。因此，人员过多，对S公司员工培训的投入减少了，这相对阻碍了进修的进度。四、S公司人力资源管理对策拓展招聘渠道与公司签订校企合作的学校进行互利互赢。为了适应公司的日益发展，公司需要大量专业人才，所以与学校保持长期的合作关系是招聘活动的长期目标之一。要求相应的社会组织多方面的协作。对不同水平、不同职位，及时与相应组织取得联系，建立更大的人才库。针对不同的劳务公司，寻求不同的招聘方法。根据不同层次、不同类型的部门，及时与相应组织的联系，吸收更多的人才库。增加有名媒体的招聘广告的投入。完善公司的工资管理制度明确公司的法律制度原则和操作在设计薪酬策略时，我们会将薪酬、绩效和公司发展紧密联系在一起，让员工按照公司的个人目标公平地支付绩效等级，在不影响员工关系的同时，打击员工的进取心，使他们在不完成贡献和幸福感的情况下，也不要忽视绩效工资的提高，只在定薪时才定薪［8］。提高职工福利S公司的不合理规定，对公司的员工积极性，是打击很大的。被公司职员认为在这里不会有太大的工资收入和晋升前景。所以，公司应该尽可能的提高员工的福利，让员工认为自己是被重视的，而不是被压榨的。注重人文关怀公司也要注重薪酬体系中的人文关怀，发放工资可以在每个月的15号之前，而不是每个月的25-31号。让员工觉得自己的价值是被重视的，同时也会让员工产生一种成就感，因为员工有权利为自己的出色工作争取薪酬福利［9］。考虑实际能力和条件应当建立有自己特色的薪酬轨制。可采用“底薪＋学历奖金模式”：基本工资与公司原有加班工资制度统一，没有差别，而学历奖金则可按不同级别划分。在公司的奖惩制度上，要奖惩制度不是单一货币化，而是在职位晋升、休假、进修方面加强。如果工资和福利待遇适当提高，自己的工作不好好做的话，会对公司的期待感到羞耻，所以一定会努力汇报公司。完善公司的绩效考核机制分发岗位说明书这会使员工很清楚自己的职位需要什么样的知识储备和技能。同时，作为业绩管理主体的各直线部门经理，可以更好地把握员工技能的评价。接下来，要建立完善的业绩审查制度，必须明确审查的原则、方法、目的等主要内容。对员工的审查不应该只进行考试。注重实操和试卷分数，应当考查以下几个方面：职工的工作能力，职工的工作行为，职工的工作态度，职工的调和本领等。制定明确有效的审查计划审查计划是性能管理实施的基础和关键。这是管理层和员工之间的共同交流，可以就员工的工作目标和标准达成一致，讨论对于障碍、解决方法、其他相关问题意见一致从而形成合同。它是双向沟通的结果，提高了各部门员工的参与积极性，使绩效管理更具可操作性。更改绩效考核主体考核主体由各部门经理对各自部门进行考核，这是出自于各部门经理对各自的员工比较了解。这样打分可以增加部门经理工作的主动性和积极性，更加的人性化和公平性会留住人才。提高培训的针对性培训需求分析的改进（1）职场知识和技能的确定在不同的职场从事不同的工作时，各部门所需的知识和技能不同，即使是同一部门也有不同的要求。要确定岗位知识和技能，需要从岗位信息入手，包括绩效考核标准、任职资格、组织联系方式，来进行。这也是了解岗位所要具备的技能。（2）划分员工的工作区域在明确每个岗位的知识和技能要求后，我们需要找出员工之间的差距。然后针对不同的员工进行不同区域的划分，从而达到最优化生产。但是，并不是所有的员工都能接受培训获得一定的收益。这和员工的意愿有关。如果他没有接受研修的意愿，或者不想把自己的工作做好，那么对他来讲是这个培训是没有任何意义的。（3）撰写培训需求报告行政人事资源部门将信息收集完整后，进行整理和分析。在分析的根本上编写《培训需求报告》。按部门写报告是个好方法。报告内容分为：各岗位技能和知识、员工差距和领导者建议和员工想法、过核实，我们可以制定计划。从而撰写培训需求报告。合理的增加和安排培训部门人员。研修者为了能观察员工的能力和其他变化，用各种各样的方法进行训练。提升郑州S电子有限公司的培训者的能力。培训体系的改进培训需求分析S公司负责培训需求分析的是人力资源部，他讲组织、工作和人员的分析融为一体。培训工作主要以客户为主导方向，是以，人力资源部的职责主要是与销售部、生产部紧密合作，剖析组织现状与组织目标之间的差距有哪些，确定哪些差距可以通过培训解决，哪些不可以，从而确定组织的培训需求，为组织的发展提供培训和咨询方案［10］。训练设计在设计培训方案的时，应设立相应的员工培训部门，负责员工的培训活动，制定科学的新员工培训方案。培训实施与评价：重视与员工的信息沟通与交流，评价培训成果，加强培训后员工的学习效果。结论重视对每个员工的激励和保护是每个企业都应该做的。员工是企业最珍贵的战略资源，这是企业成长壮大不可缺少的重要因素。制定相对的政策和考核标准，使每个员工都能发挥出自己的特点和优势，取长补短。从而使企业变得更大更强。人力资源管理是一个长期且复杂的工作，这就要求企业做好文化建设、思想认识和组织创新。在企业的不断成长中，人才的竞争日趋激烈起来。面对这种情况，企业要想长远发展，做大做强，这些都离不开人才。遏制人才外流和培养新鲜人才同样也很重要。防控人才流失，要因势利导，具体问题具体分析，在实践中不断改进和发展。找出最优的对策和方法［11］。本