零售企业的营销渠道我国零售业竞争取胜的法宝核心竞争力分析(中)

零售企业的营销渠道我国零售业竞争取胜的法宝核心竞争力分析(中)

二、“客导线、主辅通道、磁石效应”连锁物来创造新的商品布局环境,我国零售商的“客导线、主辅通道、磁石效应”场对于服务企业，尤其是大型行业的收入取决于客户在商店里的保留时间以及客户离开时接触到的商品数量。有效地诱导顾客,最大限度地延长顾客在店内的行走距离,创造使其能欣赏到更多的商品的布局环境,是卖场管理的重点,也是摆在零售企业经营者面前的一个难题。国外零售企业经过长期的研究和实践摸索出的卖场布局和商品配置三原理,即“客导线、主辅通道、磁石效应卖场”,成为解答这一难题的有效处方。“客导线、主辅通道、磁石效应卖场”的宗旨是将进入商店的顾客看作消费流,卖场布局的重点是科学合理地设计“入、行、出”畅通无阻的消费通道,以疏导消费流,促进购买。(一)客导线的基本模型所谓客导线就是设在店内的有计划地诱导顾客流向的路线。这个导线越长越能延长顾客在店内的停留时间和行走距离,增加欣赏、接触各种商品的机会。巧妙的客导线设计不但可将特定的商品即磁石商品显而易见地映入顾客视线内,还可让顾客不知不觉中周游整个店貌。从人体行为学观点而言,顾客从入口处入店后,有向左转的习惯,在店内行走时也同样有沿左墙壁走的习惯。因此,按照顾客向左转的习性设定客导线是卖场布局的基本规划。客导线的设定模型有“口字型(比较常用型)”、“I字型(店型比口字型窄的店)”、8字型(店型比口字型宽的店)”等3种(见图2)。卖场非常宽大的也可以设计成“目字型”、“田字型”及“网格子”等形式。客导线设定最成功的企业是日本“7-11”公司。该公司的“三维型卖场动线设计”成功地通过将盒饭、饮料和杂志这三种销售额最高的主力商品配置在店内三个面上,使客人进店后不得不绕店一周,结果创造出了其它商品销售的机会。这种模式适合零售业各种业态,一般都应将主力商品以及新商品和季节商品等陈列在这三个磁点位置上。(二)增设特殊的通道宽度通道由柜台与柜台、货架与货架、柜台与展示台之间的空间组成,是顾客在店内的主要活动空间。它是顾客行走、站立在柜台或货架前挑选及购买商品所需空间的总和,也是诱导顾客深入店内的重要因素之近年来,国外一些大型超市打破了卖场通路左右对称的传统布局,强调其布局的非对称性,力求给顾客一种卖场不断变化的新鲜感觉。如果通道从头到尾宽度相同,那么拥挤时,后进店的顾客不宜通过,这样会造成不能充裕地看到商品就会离店的情况发生。而通道过窄,会造成人流阻滞,这无疑是将顾客自动拒之门外。通道过宽则影响有效营业面积,降低单位面积经济效益。所以设计通道时,造几处便于客人停留的场所或在货架的后侧留一些空间,以便使客人尽情地观赏、挑选商品。通常通道宽度按如下方法计算:货柜前站立的每一顾客需450毫米,而通行的每一股人流需600毫米,若人流最大股数为N,则通道宽度W即为:此外,为了延长顾客在店内的停留时间,仅有主通道是不够的,还应在主通道的中间或拐弯处设若干条辅助通道,并在收款台的后面等客人易于停留的地方多预留些空间,以提高回游性和便捷、舒适性。主通道和辅助通道的宽度标准如表1所示。(三)磁石效应营销一家超市能否成为总是车水马龙、门庭若市,并拥有固定的回头客,即忠诚顾客的大卖场,表面上看是花样翻新的促销活动,实质上却主要取决于有否一个能像磁石一样吸引顾客注意力的磁石效应(MagnetAvail)卖场。磁石效应卖场的设置是一项技术,其成败的关键在于磁石点和磁石商品、黄金陈列段的设置。1.主通道面向左墙所谓磁石点(MagnetArea)是指超市卖场中最能吸引顾客注意力的地方,磁石点就是顾客的注意点与聚焦点。超市卖场中的第一磁石点是沿墙而设的主通道的两侧,特别是左侧。如上所述,人有沿左墙壁赏物行走的习惯,所以超市的入口处应尽可能设在靠近左墙壁的位置。主通道也是进入店内的几乎所有顾客的必经之路,是顾客购物最集中、最主要的区域。因此,这一区域的商品陈列应主要以购买量大、购买频率高的主力商品(PowerCategory)为主。如水果、蔬菜、鱼类、熟食类、肉类等。其次,作为卖场中的第二磁石点是入口处两侧。因为陈列在这一地点的商品给入店后顾客以第一印象,直接关系到顾客的情绪及购物欲望。国外著名超市都十分注重这一磁石点的设计,一般都将特别促销品、季节性商品、PB(PrivateBrand——自有品牌)商品等磁石商品(MagnetFoods)陈列在这里,而且这些商品均采用现金买断、大量采购的方式,取得价格优势,让顾客一进店就明显感到价格低廉,从感觉和心理上征服顾客。这一区域设置的成功与否关系到整个店的销售业绩。2.商品量的安排原则卖场中只有吸引顾客的磁石点和磁石商品是不够的,更重要的还在于把握商品的陈列位置,即黄金陈列段,这样才能真正起到创造良好销售业绩的作用。所谓黄金陈列段(GoldenZone)是指非常易于映入顾客视线或伸手即可触摸到的商品最佳陈列区域,其高度一般男性在从地面起0.8-1.6米之间,而女性则在0.7-1.5米之间。这是根据货架上陈列的商品过高不易进入顾客视线,而太低不弯腰又够不到这两种极端现象来设定的,此区域一般用来陈列畅销商品、主力和新产品。这些商品的陈列从横向来说,一般人站在距离货架0.65米时,可以看见约0.9米宽的范围,因此,每一陈列单位应以此基准来设定(见图3)。家乐福超市之所以在我国各地火暴,有关专家经现场实地考察发现,他们的卖场是严格按照“磁石效用”的原则进行规划设计的,在卖场布局和商品陈列过程中充分考虑商品的价值实现,充分让商品自己说话、自我表现、自我展示。例如,他们的PB品牌生鲜区是依据卖场店堂靠墙的四周陈列,特别是香烟总摆在超市大门口主入口的最前端。又如,在烟酒柜货架上,茅台、五粮液、酒鬼、沪洲老窖,从左至右依次陈列在第3层中(共5层)。再如牙膏,从左至右先是儿童系列垂直摆放,然后依次从左至右为高露洁、佳洁士、洁诺、两面针陈列在第6层。三、固定费用和变动费用的计算我国的零售业已进入了成熟阶段,其最主要特征是价格竞争激烈、成本增加、效益递减,即进入微利时代。这就要求企业必须实行精细管理和目标管理,而盈亏分歧点分析则是精细管理和目标管理的重要内容之一。所谓盈亏分歧点(Break-evenPoint)是指随着销售额的增减而变动的总费用支出和销售额的交叉点,超过这个点,即表示盈利,相反如果低于这个点,就意味着亏损。企业经营所需的固定费用与销售额的增减无关,是一定期间所需要的固定经费。如房租、固定资产税、工资、电、煤气、水的费用、折旧费、广告费、交际费等都属于固定费用。而变动费用是指根据销售额的增减所变动的费用,它包含销售成本、特别奖赏、临时工工资、商品损耗等。固定费用和变动费用确定后,即可求出“盈亏分歧点销售额”,其公式如下:现假设:销售额为100万元、固定费用为30万元、变动费用为50万元,那么(见图4),通过计算盈亏分歧点经营者可知道如何保本经营?如何去创造效益,即盈利?盈亏分歧点确定之后,经营者即可根据销售额随时调整费用。例如,如果销售额低于盈亏分歧点,即表示出现赤字,这时就必须设法降低固定费用,以达到扭亏增盈。否则赤字将进一步膨胀。此外,通过用营业天数除以盈亏分歧点销售额,可得出每日销售额的平均值。下一步根据这个盈亏分歧点销售额来计算“盈亏分歧点比率”,其公式如下:依据上述的假设,那么(见图4),通过计算盈亏分歧点比率经营者可知道如何获得更大的利润?盈亏分歧点比率越低,盈利率越高,也就越不容易出现赤字,它是衡量经营状态好与坏的一个重要尺度。特别对于拥有连锁店的总部而言,可用它比较各店的经营状态,还可以通过与其它业种比较判断哪种商机容易赚钱。如上所述,假设盈亏分歧点比率为60%,这就表示以后销售额即使下降到40%,也可通过平衡固定费和变动费不产生赤字。此外,盈亏分歧点比率还可以判断企业的盈利,是大幅盈利还是微利?总之,通过盈亏分歧点分析企业经营者可随时掌握商店的经营情况,平衡各项支出,真正实现精细管理和目标管理。四、建立以“计算机”为核心的我国零售商管理新模式为实现低成本运营,现代零售业的专业化分工在不断深化,从商品计划的制定,到商品的采购、组合和配送,直至销售终结都有专门的部门和专业人员和应按统一经营管理的原则,各司其职,专业化完成。这种专业化运营方式带来了零售业的高效率和低成本。购销分离是已被国际大型零售企业成功实践证明了的一种先进的经营管理体制,是零售企业提高竞争能力的主要途径。它通过把购、销这两个零售企业特别是大型连锁集团最重要的职能部门分开,在企业整体经营战略的框架下,各司其职、协调运转,使人、财、物资源得到最佳合理配置,进而降低经营管理成本。购销分离实质上是一种集权式管理,它便于企业管理层严格监管、控制商品购销的全过程,有效地防止经营漏洞、杜绝采购中的不正之风,提高效率,降低采购成本,并将节省下来的费用实实在在地体现在商品的售价上,让利于消费者。这些都与传统的零售业所实现的购销合一、按商品分类设置运行的方式有本质的区别。在我国的零售业正向规模扩张、跨地区连锁经营的道路挺进的今天,购销分离的优越性,即单位人员成本、物流成本、采购成本的优势会更加明显。实施购销分离,首先要实现零售企业的经营管理现代化。目前我国零售企业已基本上完成了以POS为中心的计算机管理系统的建立,这就为实施购销分离创造一个有利的前提条件。但是,仅做到这一点还不能适应购销分离所必须的技术要求,必须提升计算机管理系统的科技含量,建立以Intranet(内联网)、ECR(EfficientConsumerResponse——高效率消费者反应)、QR(QuickResponse——快速反应)、EOS(ElectronicOrderingSystems——电子订货系统)为代表的商场计算机网络管理系统。惟其如此,才能实现对商品的进销存的即时、计量管理,加强对数据库的利用和分析,降低流通成本。目前这种代表现代商业发展新潮流的方式已被我国的一些零售企业所认识和接受。如成都人民商场(集团)从1999年起,针对零售市场竞争的新趋势和购销合一的诸多弊端,借鉴国外经验,大胆地实行了购销分离的改革措施。他们首先从改进进货环节的消极因素,降低进货成本,营造对消费者更大的让利空间着手,对经营的主要商品逐步从各经营部、各商场分离出来,实行进货、管理、配送、定价、结算“五统一”,使集团原有的分散小批量进货变为统一管理与经营,减少了内耗,大大降低了进货成本。不言而喻,从分散采购到集中统一采购,从进销合一到进销分离,对许多企业来说,这可能是一个痛苦而艰难的过程。因为,在当今的买方市场条件下,零售企业已经掌握了市场主动权,对于厂家和供货商而言他们最大的权就是进货权,许多商家挥舞进货权棒,大肆克扣厂家和供货商;部分相关人员也利用手中权力,刁难厂家和供货商,吃回扣成风。这样做的结果,损了企业,坏了干部。据有关资料显示,仅百货行业,全国一年流失的国有资产就达几十亿元。而由旧办法改成统一进货的企业,大致毛利率要提高两个百分点。总之,实施购销分离可规范采购人员与供应商的关系,树立零售企业的统一形象,集中掌握市场供求信息和价格走势,加强对采购的监控,是微利时代零售业竞争取胜的关键所在。五、零售企业的配送中心是一个基础现代物流配送已被公认为是零售企业降低物耗、提高劳动生产率以外创造利润的第三源泉。在我国零售业整体进入规模扩张期的今天,零售企业是否拥有配送中心已成为推动零售企业破浪航行的一叶风帆,或制约零售企业快速发展的瓶颈。因为只有建立一支方便、快捷、高效的配送中心零售企业才能实现多品种、少批量、低成本、高周转的运营,满足跨地区性连锁经营的要求。在21世纪的市场竞争中,供应链占有重要的方面,而配送中心又是供应链中的核心部分,同时也是零售企业提高核心竞争力的关键所在。通常,配送中心应具备的基本功能为:进货和商检、保管和库存控制、受理订货、出库(分拣、配货、包装)、流通加工、送货和信息处理(见图5)。目前,世界著名零售企业强化和完善配送中心功能的一个共同特点是建立在先进的信息处理功能之上。例如:沃尔玛战车奔驰四方、称霸世界的引擎就是靠高效统一的配送系统。从70代开始,沃尔玛即着手建立配送中心,配送中心配备激光制导的传送带,有几里长。货物成箱地被送上传送带,运送过程中激光扫描货物箱上的条形码,这样货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。到了80年代,沃尔玛又通过计算机用EDI(electronicdataexchange——电子数据交换)不仅将连锁店铺与配送中心捆绑起来,而且把自己与供货商连接在一起,并用卫星来传输公司的大量数据,分散在全球的分店系统并入总部的电脑控制。通过这套系统总部可随时了解世界市场的变化趋势和分店运营情况,并负责向全世界各地供应商下订单。由于配送中心和EDI,沃尔玛在1992年的配送成本低至其销售额的3%,而其竞争对手则高达4.5%到5%。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。纵观国外商品配送中心,主要有以下几种主要运作类型:(一)面向单体超市的共同配送批发商的社会使命随着社会经济发展的阶段性变化,其功能、作用也发生了相应的变化,最重要的标志是:批发与物流配送业务系统化、强化服务意识。以美国加洲食品配送中心为例,该中心是以组织商品,面向单体超市开展共同配送的全美第二大食品批发配送中心。该中心最独特的特点是,将众多的单体超市发展成为会员店,各会员店与批发配送中心形成合作连锁关系,使分散、规模小的单体超市,通过配送中心的共同配货,提高了组织化程度,实现了集约化经营。另外,配送中心还为会员超市提供商品配送以外的服务,如开展店铺设计、布局、进货、陈列以及商店的开业等。今天,在国际上,这种以批发商为龙头,物流中心、信息中心、配送中心于一体的职能综合化、模糊化的批发企业正在迅速增加。(二)商