绩效管理实务 课件 6确定绩效考评主体与周期

绩效管理实务01绩效考评主体02绩效考评周期Contents项目6Part01绩效考评主体目标：掌握各考核主体的利弊及适用性内容：考评主体的类型、适用绩效考评的主体绩效考核主体是指员工绩效的评价者。什么是绩效考评主体？直接上级直接上级熟悉下属工作、熟悉评价的内容，也为直接上级引导和监督员工行为的手段。传统观点——上级主管唯一评估下属工作绩效，这种评估是否公正准确？一直接上级唯一评估的弊端1、由于员工的工作绩效，只有他的上级主管才能评估，因此他的上级主管的主观判断很容易影响绩效评估的结果。2、上级主管不一定能够全面了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工绩效评估的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。3、上级主管作为唯一的员工绩效评估者，容易助长拉关系、走后门的不正之风，评估结果也缺乏来自其他方面的验证信息。4、在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评估绩效的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事利益来讨好上级主管的现象。间接上级所属下级客户考评直接上级同级同事自我考评考评主体多样化直接上级总经理分管副总分管副总销售部经理企划部经理员工员工1企划部经理直接上级作为考评主体的原因了解较为全面对员工每天的工作表现有全面的了解，是最好的考评人员。信息比较充足有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息较为充足，并能从组织目标的角度来评价。便于结合奖惩直接主管通过绩效考评，结合员工表现进行员工的晋升等奖惩活动。间接上级2在员工与直接主管关系紧密或矛盾较大的情况减少感情效应对直接主管的考评进行检查和补充减少偏见间接上级考评主要指的是员工所在部门的上级领导在对本部门评价的基础上，进一步核对直接主管的考评结果，做出评价。间接上级尤其是增加工资、职位晋升的考评中，会使员工感对自己的考评并非由直接主管完全控制增强公平感多元主管“多头”领导。如，临时性项目中存在的多元领导情况，矩阵制组织结构。矩阵制组织结构图厂长产品(项目)A小组产品(项目)B小组产品(项目)C小组人力资源职能部门职能部门职能部门作为上级考评的取代或补充的良好途径，有助于形成关于个人绩效的一致性意见。同级同事3为什么要进行同事考评（优点）？1）角度不同－－与主管角度不同，更加现实与真实：被评估者的团队成员角色是否优秀，能否与他们成功合作，能否处理与他人的关系，能否利用与他人的合作完成自己的工作目标，领导能力如何等问题。2）适合团队工作评价－－在团体项目中对于“员工的贡献、沟通信息的能力、可靠性、主动性等”给出较准确的评价(密切的工作关系和日常频繁的接触)。同事考评的评定信度较高。使用同事考评，应使考评人员与工资晋级和晋升活动没有联系。适用在需要广泛的同事配合的小组工作中。同事考评的适用范围1）影响公正性－－同事之间的友情、敌意(关系好评价高，关系差评价低)、接触的频率(接触少了解少，难以作出全面评价)、考评的目的(如果是为了进行奖励，那么同事之间本身存在竞争性，易造成利益冲突，考评公正性会受影响)、互相串通。2）产生遗留问题－－在一个不成熟的班组内、一个竞争的环境中、在一个奖励个人的系统内，同事考评会产生很多问题，如关系紧张、争吵、抵触情绪、降低工作主动性、降低工作生产效率。同事考评的局限性？同级同事同事考评技术123同事提名：一组内每一成员为本组内一定数量绩效优秀者提名。同事评定：小组内每一成员按照绩效评定量表对其同事的绩效进行评定。同事等级排序：小组内每一成员为本组成员按绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排序。所属下级4适用范围能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。尤其适合去评价其上司在某些工作方面的表现，如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面。但不适合对计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。注意事项匿名；作为其他考评方式的补充，不要将经理们的报酬或者晋升与下属评价联系太紧，以免主管的打击报复行为以及员工评价的不真实，也就是常用于发展目的。自我评估体系要求员工在参加评估之前先完成自己评估表格。管理人员适用于工作述职，一般员工适用于员工自评。自我考评更适用于开发功能？管理功能？员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大自己的优点，因此不适合管理控制的用途，而适用发展用途。缺点给员工一个思考自身优缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。优点自我考评50102将客户服务标准作为绩效考评的一个参考数据。如饭店等服务业。如联邦快递的奖项中：Finder’sKeepers(开拓奖)：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金；GoldenFalconAwards(金鹰奖)：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

外部客户考评包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。如管理者得到人力资源管理部门招聘和培训员工的服务支持后可以成为人力资源管理部门进行评估的内部客户。内部客户考评客户考评6考评主体的选择原则总结：工作业绩一般由直接上级、内外客户来评价；个人品质以相关同级评价为主；核心能力由直接上级、直接下级、相关同级全方面综合考核。1.熟悉被考评者的工作表现3.有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果2.了解被考评者的工作内容和工作性质

4.有助于进行绩效评估，能够根据考核内容不同加以区分二360度考核又称全视角评估、多源反馈评估等，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，考评主体的选择包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至还包括内外部客户。

全方位选择考评主体组织内部财务部人力资源部公关宣传部销售经理市场总监直接下属其他部门销售客户销售代理……组织外部三优点1）比较公平、公正，与单纯直线经理评估相比，避免滥用权力和主观性强。2）加强了部门之间的沟通，包含主管介绍岗位职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工的努力，增进员工间的相互了解。3）人事部门据此展开奖惩等工作会比较容易。4）有利于帮助员工制定绩效改进计划，促进员工绩效的改善和提升；有利于员工做好职业生涯规划。1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致成本上升可能会超过考核所带来价值。2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。缺点绩效主体的常见误区四晕轮效应首因效应光环效应，从一个人工作绩效的一个方面出发进而对其工作绩效的所有方面作出不确切的归纳评判。如一个人在“人际关系”方面很差，往往会使考评者认为其样样都差。当考评者一开始对某个员工作出了满意或不满意的评价，又忽视了随后的信息以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应。如员工在第一个月中非常出色，但后面几个月却表现平平，但由于首因效应，考评者可能一直给其较高评价。知前不知后。常见误区有一则笑话，是关于数字的。确切地说，是数字0对于其他数字的看不惯。0对8说，嘿，都那么胖了，干嘛还系腰带。然后，又对10说：瞧你那小样儿，你以为傍上个大款我就不认识你了吗？然后，又对101说：哟，一段时间不见，你怎么给拄上双拐了。又对6说，你这梳的是什么怪发型啊。再对9说，你看你，什么时间长了个尾巴？受了它的影响，其余数字开始了互相攻击。6对9说，走就走路罢，干嘛还玩倒立？7对2说，哼，你跪在我面前我也不嫁给你。2对5说，你的肚子那么大了，也不去减个肥。……以自己的立场出发，以自己作为标准来衡量别人，那感觉总是有点怪怪的吧。相似性假设与我相似，是指考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价。也就是说，被考评者在价值观、看法、个性、生平背景方面与考评者越接近，考评者给他有利评价的可能性就越大。举例对照效应近因效应是指把某一被考评者与其前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有误差的结论。例如，如果考评者接待的前一位被考评者，在考评者看来各方面表现都很出色，那么对比之下，有可能给后一位被考评者带来不利影响。是指在人际交往过程中，最近一段时间所获得的信息对最后印象的形成影响较大，其作用可能会冲淡过去的信息所造成的印象。如果绩效考评过程中，考评者没有做好平时的信息收集工作，仅凭印象，那么很容易受近因效应影响。知后不知前。常见误区过严过宽效应中心化倾向考评者在考评过程中过严或过宽。过宽可能会增加员工对加薪、晋升、富有挑战性工作任务的期望，而这些期望却很难实现。过严会使员工屡屡挫败，不再努力。是指不敢拉开差距、考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。例如，如果考评等级范围为1～7，考评者一般避免做出最高或最低的极端判断，而趋于中间（3～5）的评定等级。常见误区羊群效应：在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。“领头羊”。从众心理从众效应作为一个心理学概念，是指个体在真实的或臆想的群体压力下，在认知上或行动上以多数人或权威人物的行为为准则，进而在行为上努力与之趋向一致的现象。从众效应既包括思想上的从众，又包括行为上的从众。引申常见误区马太效应下的绩效考评：在马太效应的作用下，企业绩效评价每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名成家的人则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认，在这种环境下，有潜质的人才很难被发现和得到培养。马太效应是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。“因为凡是有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他有的也要夺过来”。“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”引申常见误区好恶/偏见倾向压力是指依个人的好恶进行考核。自己擅长的方面，考核尺度严；不擅长的方面，考核尺度宽一些，不能做到实事求是。另外，考评者对被考评者的偏爱也会导致结果失真，包括人际关系、种族、年龄、性别、性格等。如考评者对与自己性格相投的人高分，给一些年长者、妇女持偏见。压力可能来自两个方面：上级和下属。上级为了提拔某人给考评者压力，下级因为关系自己切身利益而找评估者对质等压力。常见误区1、教学法2、案例法3、小组讨论法4、其他（二）培训方法1、德的培训2、知的培训3、能的培训（一）培训内容考评主体的培训五Part02绩效考评周期目标：熟悉不同主体绩效考评周期安排内容：绩效考评的周期设定方法绩效考评周期的含义一所谓考评周期，是指多长时间进行一次考评。常见的有月、季、半年、一年等，或者按照项目或任务设定。确定考评周期的依据二1、考评时间：应安排在每一个工作周期完成之时。2、考评期限：是指规定对哪一段时期的人员状况进行考评。针对考评对象的职务高低、组织管理方式、考评目的和用途、考评要素、人员功能考评的针对时间，考评期限有所不同。注意：考评期限的安排应当注意时间上的连续性，两个考评期间不宜出现脱节。确定考评周期的依据职务层次越高，工作复杂程度越高，对能力、智力和素质要求也高，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。高层管理者往往以半年或一年为周期，中层管理人员以半年或季度为周期；专业人员一般为季度或月度；操作人员一般为月度。1按照考评对象的层级确定评估or检查？评估结果是为了薪酬分配的需要，周期一般比较长；为了检查目的，一般时间比较短。对于普通员工，月度进行考评，到了年底再进行综合评估。另外还