绩效管理实务 课件 3绩效指标、权重与标准的设定

绩效管理实务01绩效指标的设定02指标权重的设定03绩效标准的设定项目3Part01绩效指标的设定目标：理解绩效指标含义，掌握绩效指标的分类，把握其设定原则与依据内容：绩效考核指标绩效目标一目标是指根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。绩效目标（常被称为目的和责任，英文Achievementimitatesatarget）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。例如：生产部门本年度第三季度产量要达到21000件。绩效指标二以“生产部第三季度产量达到21000件”这个绩效目标为例，考核的是工作业绩，具体绩效指标是产量，绩效标准是达到21000件。绩效目标绩效内容绩效项目工作业绩工作能力分析判断能力开拓创新能力……工作态度绩效指标绩效标准对应的目标任务应达到的绩效要求定义(一)绩效指标用以衡量员工绩效的依据，如办公室的绩效用文件编写质量、行政车辆管理、总体工作令领导满意度等指标来考核。指标：从哪些方面对工作进行衡量或评价。（评价什么）指标分类(二)A.根据绩效内容分：工作业绩工作能力工作态度213工作业绩指标01工作业绩指标--工作行为所产生的结果。工作业绩工作质量工作数量工作时间工作成本格里波特四分法于用完达工作业绩指标a.工作数量指标提供的是发生频率、周期长短等计数方面的信息，其考核的重点是在一定时期内，在一定质量水平上，以合理的成本所实现的数量。例：产量---一定时期生产的产品数量c.工作成本指标产品成本和服务成本是企业在市场中进行竞争的重要砝码。例：成本—员工离职成本=直接离职费用+新员工补充费用+新员工培训费用d.工作时限指标反映的是在数量、质量、成本基础上的工作效率。例：时间—交货周期：从下订单多长时间交货提高产品质量和服务质量是整个绩效管理的主要目标。质量指标可以是主观的也可以是客观的，但应主要以客观的质量指标对工作进行评价。例：质量—产品合格率=提供合格质量的产品数量/产品的总产量b.工作质量指标工作能力指标02工作能力指标——对员工有效实施行为和实现结果所需的能力素质指标加以界定和衡量。能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等，是考核员工在工作中发挥出来的能力。工作能力专业知识水平业务能力和技巧工作经验身体条件讨论题：应具备哪些能力？你认为自己如何？应怎么培养？工作态度指标03工作态度指标——工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。工作态度工作纪律性工作协调性工作责任性工作积极性讨论题：课程评价建议哪些进行哪些方面的态度考核？指标分类B.根据性质分：1.定量指标时间、成本、数量、质量2.定性指标如物料管理情况、协作性指标分类C.根据绩效考核的定义分：特质指标行为指标结果指标213特质指标指的是个人的性格和能力，如道德、忠实、敬业、吃苦、领导能力和管理能力等都属于特质指标。特质指标注重的是什么样的人，而不考虑工作成果。行为指标关注的是工作流程，工作具体如何执行，适用于程序化的工作方式。结果指标强调以结果为导向，重点是结果，而不是行为。绩效指标选择的依据(三)绩效评估的目的1.ONE被评估人员所承担的工作内容和绩效目标2.TWO取得评估所需信息的便利程度3.THREE选取绩效指标的基本原则(四)基本原则目标一致性01内涵明确清晰02具有独立性03指标应与绩效评估对象的系统运行目标一致应对每个指标规定出明确的含义，使不同的评估者能理解一致指标之间所含内容不能包含交叉选取绩效指标的基本原则基本原则可测性04具有针对性05可操作性06必须可以测量，才具有意义具体针对某一特定的绩效因子，具有特指性，相同的指标名称在不同的体系中体系中含义不同如获取信息的渠道，是否有评估者能对指标作出评估等提取绩效指标的方法(五)工作分析法：从职位说明书中提取考评指标1.ONE业务流程分析法：被评估对象在流程中扮演一定的角色、责任，与上下级存在一定的关系，从流程分析中提取考评指标2.TWO绩效特征分析：用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估程度分档，如非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估；从各指标对组织战略所起作用的角度提取3.THREE提取绩效指标的方法理论验证：依据绩效评估的基本原理与原则进行验证，从指标选取的原则和目的的角度选取4.FOUR要素调查：综合比较各指标要素，最后确定考评指标5.FIVE修订：评估前修订，评估后修订6.SIXPart02指标权重的设定目标：了解绩效权重设定的原则，掌握指标权重设立的方法内容：绩效考核权重权重的内涵一权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各个要素的影响程度作出的量化限定。表明重要性，对不同的指标选择不同的比例系数。确定权重的原则二1234以战略目标和经营重点为导向的原则权重之和为100%权重呈现明显差异，避免平均主义一般最小为5%56一般最好为5%的倍数关系评估者的主观意图与客观情况相结合原则指标权重的设定方法三经验法（专家意见法）德尔菲法倍数加权法权值因子判断表法经验法（专家意见法）01主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重。优点：效率高、成本低。缺点：信度和效度不高，主观片面。高层管理者个人判断，简单灵活，适用于小型组织或处于初创时期的组织。1）专家个人意见法组成专家考核小组进行讨论，内部或外聘，能集思广益，但容易屈从权威。2）专家集体意见法德尔菲法02倍数加权法031）首先选择最次要的考评要素，以此为1。2）然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数。3）最后进行归一处理。举例：以销售员考评要素为例，以智力素质为基础。倍数加权法举例2F信用5E销售量3D推销技巧1C智力素质2B工作实践1.5A品德修养与智力素质的倍数关系考评要素第三步：归一（六项合计为14.5，每项计算比例）第一步第二步Q：推销技巧的权重（百分比）？倍数加权法演练3E专业技能1.5D协调能力2.5C沟通能力3B执行力1A纪律性与纪律性的倍数关系考评要素Q：计算各个指标的权重值？百分数取整。A：9%，27%，23%，14%，27%。权值因子判断表法041）组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。2）制定评价权值因子判断表。见后图。3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重。见后图。权值因子判断表序号评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51031×266指标621312×8注：行因子与列因子进行比较非常重要的4分，比较重要的3分，同样重要的2分，不太重要的1分，很不重要的0分。权值统计计算表评价指标考评人员评分总计平均评分权值调整后权值12345678指标11514161416161516122122/815.25/600.25指标216810121212118890.20指标386556798540.10指标481010121211128830.20指标556776558490.10指标6816121089812830.15合计60606060606060604801.00分配权重时应注意的事项四2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。1.权重应根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。例如某企业在销售淡、旺季的权重分配Part03绩效标准的设定目标：了解绩效标准的内涵，理解基本标准和卓越标准的关系，掌握绩效标准的确定方法内容：绩效考核标准指标与标准一绩效指标：从哪些方面对工作进行衡量或评价。（评价什么）绩效标准：各个指标分别应该达到什么样的水平。（做得怎么样、完成多少、做到什么程度）绩效标准是对员工既定的工作表现，尤其是工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一把标尺。基本标准与卓越标准二基本标准合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个评估对象经过努力都能够达到的水平。用以判断员工的工作是否能够满足基本要求，进一步用于非激励性的报酬决策，如基本工资、基本的绩效工资等。卓越标准是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能够达到的绩效水平。用以识别角色榜样，提供努力的方向，进而用于决定激励性的待遇，比如额外的奖金、分红和职位晋升等。绩效标准的确定方法三加减分法等级描述法规定范围法预期描述法加减分法01一般适用于目标任务比较明确、技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况。结构要素分值考评标准能力结构用人能力4A掌握本部门人员的长处，合理安排，得1分B能够注意培养人才，得1分C能够识别人才，有选拔下属员工的先例，得1分D能够用人，正副领导之间相互尊重，共事较好，得1分等级描述法02对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，以评价被考核者的实际工作完成。常见优秀、良好、一般、合格、不合格五个级别，也可对合格和良好作具体描述，其他按其递进关系。赋分可以是等距的，也可以不是等距的。等级描述法示例考评指标评价等级等级描述分值合作性优秀同事情绪不佳时主动询问并一起讨论，主动为同事工作中的困难提供帮助。10良好关心同事，同事有需求时积极提供帮助。8中等与同事关系融洽，能互相配合完成工作。6合格与同事关系较融洽，但有时需领导介入方能配合工作。4较差与同事关系不融洽，经常需领导介入才能配合工作。2规定范围法03考评要素等级具体标准销售预测A90%≦销售预测准确率≦100%B80%≦销售预测准确率﹤90%C70%≦销售预测准确率﹤60%D销售预测准确率﹤60%预期描述法04组成考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准进行比较，来评价被考核者业绩的方法。