04-绩效管理-强制分布法

2019年1月25日绩效管理--强制分布法目录CONTENTS1什么是强制分布法2强制分布的优缺点3如何运用强制分布1点击添加标题强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，是排序法的一种，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法定义1点击添加标题强制分布法强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

核心严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

强制分布基于这样一种假设：所有组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工，因而可以对考核结果进行分类。

1点击添加标题强制分布的提出是为了规避趋宽、居中等主观倾向。强制分布法考核倾向描述后果趋宽对于所有被考核者的评价都相对偏高，使得所有被考核者普遍满意抬高企业的人工成本，损害企业利益居中对于所有被考核者的评价都相对居中，使得大家的考核结果差异较小考核结果失去区分度，晋升等失去参考依据1点击添加标题强制分布权与合理分布实施强制分布法的初衷是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布权”是一种考核监督权。因此组织就应该把这种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。强制分布法最终考核监督者享有“强制分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接下数较少而难以进行合理的分布。1点击添加标题优势①传递压力，创造竞争机制；②鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；③让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性；④便于将考核结果运用到薪酬费用控制；⑤为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

强制分布法劣势①破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；②很难保证部门间的公平性；③在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；④由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；⑤经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。

激励竞争性影响内部团结1点击添加标题适用范围

强制分布法1.绩效考核初步实行时；2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时；4.员工对绩效考核差距接受程度差。1点击添加标题问题强制分布法文化冲突部门比较考核挂钩人员数量对强制排序接受程度低；绩效排名末尾的员工面临淘汰；A部门的“一般”在B部门也许可以得到“优秀”；人数较少的部门无法进行排序；1点击添加标题强制分布法3412同部门绩效挂钩：根据部门整体绩效的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。给予部门负责人调整的权限：公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。

按人次进行分布，全年累计：对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率。加强沟通：强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。改进措施1点击添加标题解决思路一、使用条件要成熟强制分布法文化基础坦率与公开的绩效文化，员工可以在任何层次上进行沟通与反馈；坚决果断的领导风格；制度保证企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度

；如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，“强制分布法”的激励效果会非常有限。1点击添加标题解决思路一、使用条件要成熟强制分布法时间适宜企业在不同的经营阶段不应一直运用强制分布，当企业整体遇到“寒冬”，不能与稳定期一样强调强制分布；特殊部门特殊对待分布是统计学上的概念，是基于对大样本的考查所得的结论，通常我们认为人数在10人以上的部门比较适合在绩效考核中应用强制分布。1点击添加标题既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。a.整体领先法：在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜；b.柔软等级法：与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。强制分布法解决思路二、方法要吃透让绝对“强制法”变得“柔软”起来1点击添加标题强制分布法模型一：不与部门绩效挂钩绩效等级SABCD人员比例5%25%50%15%5%绩效系数1.21.110.90.8模型二：与部门绩效挂钩--固定比例员工绩效等级

部门绩效等级S卓越A优秀B良好C合格D待改进优秀部门绩效超出预期计划，各方面取得突出成绩20%35%30%10%5%良好完成绩效计划设定的目标，在某一方面取得显著成绩15%25%35%15%10%合格基本完成绩效目标，没有突出表现，也无重大失误10%20%35%20%15%不合格未完成目标，在多方面有失误或有重大失误——25%40%5%30%模型三：与部门绩效挂钩--不固定比例S卓越A优秀B良好C合格D待改进<30%不限制不限制不限制不限制<25%不限制>25%不限制不限制<15%不限制不限制>30%>10%——<30%不限制不限制>30%1点击添加标题解决思路二、方法要吃透固定比例法：操作简便，灵活性不足非固定比例法：灵活性强，促进团队合作。不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。强制分布法1点击添加标题对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。强制分布法让“统一的时间”变得“相对”起来解决思路二、方法要吃透1点击添加标题可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情；初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。强制分布法解决思路二、方法要吃透让单一的物质刺激转化为全方位激励1点击添加标题对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。强制分布法总结THANKS!1点击添加标题指标定量定性描述方法指标的定量定性描述方法分类定义方法描述示例定量指标以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法对考核结果只做到两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成

百分比率法考核得分=实际值/标准值×100%×权重分数

层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法

加减分法按照事先设定的标准对指标进行加减分

定性指标以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围1点击添加标题指标定量定性描述方法指标的定量定性描述方法分类定义方法描述示例定量指标以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法对考核结果只做到两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成3月份500万业绩目标，完成全额绩效，没完成无百分比率法考核得分=实际值/标准