纵向一体化战略在成棉织印染中的应用

纵向一体化战略在成棉织印染中的应用

现代中国的棉纺织业主要关注大型企业，但对小型企业（p208）的发展关注甚少。特别是在“金融商周”结束时，他们关注的是纺织业的小型企业的发展。当时这些小企业在棉纺织大企业的挤压中艰难发展,其中有一些选择了纵向一体化(P146)战略,最终成为中型企业集团,在竞争激烈的近代中国棉纺织行业中站稳了脚跟。之前的的研究者在讨论这些企业经营特点时往往简单总结为纺织染联营。其实,联营概念并不能从战略高度去展现企业扩张的路径,并揭示其优效。笔者尝试借用战略经济学理论中价值链和交易成本的概念,以常州广益布厂为例,对后发小企业通过纵向一体化战略壮大成为中型企业集团的情况试作论析。一、棉纺织业的就业需求状况企业的战略选择与所处的环境有关,(P1-2)而1920年左右,后发棉纺织小企业发轫之时,“黄金时代”开始落下帷幕,民族企业发展的战略环境优势逐渐消退,步入萧条危机,但仍存在一定的余地和机会。20世纪20年代开始,“为满足传统部门粗纱需求而发展起来的中国棉纺织业的生产能力,大大超过了农村市场消费能力的极限”(270);纱厂及纱锭数总量的增加占据了更多的市场和资源,一战爆发后由英国棉纺织品退出而产生的巨大市场空缺到1920年已不显著,这一切最终导致了棉纺织业萧条的开始。虽然此时棉纺织行业的整体进入萧条,但产业内部棉纺业和棉织业的具体情况不尽相同。1920年后,棉布市场仍有一定空间。“缘英货退出远东市场棉布市场以后,远东市场上棉布的遗缺较棉纱尤大”(P135),而布机的增长速度却不及纱锭。虽然,1912年至1922年,华商纱锭和布机每年保持快速增长,年平均增长率分别为12.1%和11.0%,但布机增长速度显然比纱锭慢,即使1914年后高速增长期也是这种情况,年平均增长值率分别为15.6%和14.4%。(P860)1920年后,中国棉纺织业格局发生新变化,即机器棉纺织业对手工棉纺织业的瓦解已进入高潮期并进入家庭手工织布领域。鸦片战争以后,中国手工棉纺织业的瓦解首先从手纺业开始。1913年,洋(机)纱占消用棉纱量的72.33%,即使经历了回升时期(1914-1920年),1920年的这一比例也达到50.76%。(P958)“甲午战争后,只二十年,到1913年,它(手纺业)就土崩瓦解了”(P962),但1913年,洋(机)布仍只占布匹供给量的34.83%,1920年更降到了28.55%。(P958)1920年后,“农民家庭织布业再度衰退”(P965),市场“对于农村织布业的传统产品的需求趋于停滞,而对于替代进口机织薄质棉布的近代织布业产品的需求正在趋于高涨”(P839)。可见,而机器棉织生产代替手工生产的空间还很大,“1920年代沿海地区近代织布业兴起”(376)。而机器织布行业成为后发小企业能够存在与萧条的棉纺织业的余地。此时,中国棉纺织业还出现新发展趋势,即新兴的机器印染业的发展。1924年,中国最大日资棉纺织企业内外棉株式会社董事武居绫藏就认为,中国棉纺织业“今后必向漂白、染色发展(P287)”。1919年止,全国能够进行印染生产的工厂仅17家,其中有印花生产的只有1家,(P293-304)且土法印染居多。1920年后,对坯布进行机器印染的企业才大量出现。1930年后,由于中国棉布关税率提高,“各类棉布之进口亦随而锐减,亦以漂白染色与印花两类为最”,“漂染印花等整理部门……更能获利”。(P196)抗战前夕,仅上海一地,开工的染织厂“达270家,资本总额900余万元……织造印染的布匹不下1,400余万匹”(P322)。这一新趋向为后发棉纺织小企业进一步壮大提供了机遇。二、从“一物二权”到“四水”:企业战略问题的再思考企业战略入口是战略进程中首要解决的问题,它是战略展开的基点。1920年后中国棉纺织业开始步入危机。后发小企业从纺纱业入口困难重重。常州纱厂普遍开办较晚,此时产业环境已经恶化,大批纱厂开办后不久即因难以维持而倒闭。常州纱厂于1921年10月开工仅16个月就破产。1920年广新纱厂开工,1922年关闭。利民纱厂1922年创办1924年正式投产,自创办以来三度因亏损停歇。1929年创办的福大纱厂经营2年多后关闭。(P151-152)常州贫儿院院长冯晓青曾说:“如修武进(即常州)县志,当以劝邑人不经营纱厂一语,修入县志之内。”(P210)显然在当时再把纺纱生产作为企业战略突破口已不合时宜。市场对近代机织细布的需求增加是当时后发棉纺织小企业发轫的契机,而广益布厂厂主刘国钧以织布生产作为纵向一体化战略入口的决策及其实行,使其在纱厂降价竞争中获原料供应的“渔翁”之利。在他的带动下,织布生产遂成为后发棉纺织小企业最佳涉入的开端。1918年至1928年是广益布厂以织布生产作为纵向一体化战略入口实现突破的阶段。作为后发小企业的广益布厂实现了“从过去的手工操作逐步转向机械化、电动化”(P2),在中国棉纺织业中站稳脚跟。而企业早期发展在资金、技术、管理等方面的积累则为其以后的战略展开奠定了基础。战略入口选择的成功只是第一步,一体化展开形式的选择乃是企业面临的主要战略问题。为此,笔者引入价值链和纵向一体化的概念。所谓“价值链”是指“进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合”(P36)。而“纵向一体化”是指“在生产或分销的各衔接环节进行一体化经营”(P8),“处于纵向链条前面步骤的是生产过程的上游,处于后面步骤的则是生产过程的下游”(P112),而向下游扩展称前向一体化,反之为后向一体化。广益布厂在经营织布生产的同时已尝试土法染布。早期实践使刘国钧认为,“单纯生产斜纹、平布对企业发展有一定的限制,必须向花色方面发展”,广益布厂虽然暂时站住脚跟,但“日本商人已卷土重来,由于华商色布生产极少,日商为了挤垮华商,提高色布价格,故意压低棉纱和白布价格”,华资企业遇到的竞争压力越来越大。(P266)当时,刘国钧吸取其他民族棉纺织企业的教训,“日本人用贬低纱价、抬高布价的办法,是欺侮中国厂没有染色设备,申新纱厂没有染色设备,就吃了大亏,宝成纱厂也是如此”(P18)。刘国钧认识到,在资金积累有限的情况下,企业要生存,抵御竞争对手,不能选择横向规模经营战略,而应该前向一体化坯布染色生产。而1930年后,由于进口花色布受关税提高影响而锐减,国内市场需求量迅速扩大,更为后发小资本织布企业前向一体化染色生产提供了动力。1928年至1930年是广益布厂经营横式前向一体化兴办印染业务、成为广益染织厂的阶段。1927年,刘国钧认为广益一厂“光织不染,无发展余地”(P2),将其收歇并入广益二厂,转而发展机器染织一体化生产。此后四年间,“工厂新添全铁电动织机120台,以及丝光车、封闭式锅炉、烘燥机、染缸、50尺拉幅车、烧毛车、洗布车、五滚筒轧光机、单铆钉锅炉等各种染整设备20多台,日产色、漂布200～300匹,产品以斜纹、条漂、府绸为主”(P2)。机器染织一体化的实现给企业带来了丰厚利润,企业从最初6000元资本发展到1930年50余万元。然而,刘国钧没有停止战略推进。他认为:“单纯布厂是不能和日本人竞争的,今天我有这样的基础,准备招股,开办纱厂”(P22),即在前向一体化完成后必须实施后向一体化,实现初级加工——纺纱、再加工——织布、深加工——染色,三级加工工序的纵向一体化,以确保织布生产所需棉纱的供应,否则难与竞争对手抗衡。1930年至1932年,当积累一定资金后,广益染织厂开始其后向一体化进程。1930年,刘国钧通过集资和贷款方式购买常州大纶久记纺织厂,成立大成纺织染股份有限公司。1932年,广益染织厂以估价入股的方式并入大成,为大成二厂。这样,其生产价值链上,原来分属不同企业组织的前后两个一体化生产单位——染织单位和纺织单位实现了连接。原先的后发小企业——广益布厂初具中型企业集团的规模。1933年至1937年,大成纺织染厂进一步拓展其战略纵深。刘国钧认为,大成的核心竞争力在印染生产,“印染厂是纺织厂加工的最后一道工序,很重要,”企业战略“重点是向印染方向发展”。(P26)这一点在公司章程内容的变化上有明确体现。1932年的公司章程第二条即称“本公司经营纺纱织布染色事业”,而1935年则改为“本公司经营纺纱织布染色印花事业”。可见,在加强原有染色整理生产的同时,大成把对更深层次加工的印花部门的前向一体化作为该厂进一步的战略发展方向。1934年,“大成二厂在印花布销路日广利厚的情况下,大量添置印花设备,积极发展印染生产”(P268)。刘国钧从日本买回旧八色印花车并另配一部闪花机和其他设备,组建了大成二厂的印花部门。试产成功后,第二年他又从日本购进新的六色印花机。为支持印花生产还设立花样设计室,自刻印花滚筒。印花生产的实现,增加了大成最终产品种类,提高差别化,从而能赢得更多顾客,占据更广阔的市场。这样,大成实现了纺纱、织布、染色、印花四级生产纵向一体化。价值链是一个密切联系的整体,某一环节生产能力的加强必然要求其他相连环节的配合。大成厂价值链下游的印染生产能力加强后,对上游纺织生产提出了更高要求。大成二厂印染部“每日能染整印40码布,五千余匹,除自制坯布三千匹外,尚有每日染整印二千匹之余力”(P128)。刘国钧遂在第六届股东会营业报告书中提出新的战略建议,“纱布未能完全自给,终不足使营业得充分之拓展。故公司若有余力,必须更为进一步之扩充”,即为了保证产能增加后印染部门的原料供应,集团必须相应扩大后向一体化的规模。于是,大成1935年合办汉口震寰纱厂,即大成四厂,1937年筹建大成三厂。经过以上三个阶段,到抗战前,后发小企业的广益布厂已经发展成为集纺纱、织布、染色、印花四级生产纵向一体化的中型企业集团。三、应商交易协商节省交易成本。一方面,避免与供应商协商所产生的交易成本。在市场交易方式下,由于供应商的独立性,有自身情况及利益的考虑,不能一次达成符合企业的交易要求(包括产品的价格、规格、质量、交易方式,等等),企业需要经常性地与供应商协商谈判,以及事后对合同履行监督,从而产生交易成本。供应商“所纺之纱,其捻度,拉力、格令能否适用纱者之需要,必俟用者之源源供献意见,而后始能加以校正”,而供给印染生产的“布坯之适合于染何种颜色,亦必俟染厂之意见”。(P127)与供应商协商和往返试样则将产生交易费用,而如果供应商出于自身利益考虑,中断供应,势必导致企业生产障碍。如大成集团曾向南通等地采购坯布用于印染,但由于“规格亦不能统一”(P274),妨碍了生产。而后向整合纺纱部门后,织布能力随之增强,大成集团便可回避与上游供应商的交易协商,使各级加工部门“彼此衔接一气呼成,而后能减轻成本”(P122)。另一方面,免除因转移半成品而产生的附加成本。“纺而不织,则纺成之纱增摇纱打包之支出。”(P127)如果纺纱、织布、印染是独立的生产单位,纱厂纺出的纱需摇纱打包运往织布厂,而织布厂要拆包后才能进行生产,坯布从织布厂到印染厂也是同样的情况。这就无形中增加了交易成本。大成集团实现生产纵向一体化后,“纺织染三方可以一气呼成,于业务营运有极大便利”(P128)。稳定交易关系。在时局混乱的近代中国社会环境下,市场交易的不确定程度很高。1924年,齐卢战争爆发,“江浙纷扰,金融停顿,……地方生产,社会经济,胥受重大影响”(P36)。相对稳定的南京国民政府时期,交通设施落后仍然制约着企业单位之间的产品交易稳定性,“以国内之交通情形论,若愈大量生产,工厂所遭遇之困难亦愈甚,虽近年情形大有进步,已非昔比,而此种人事上之缺点,犹难尽免”(P261)。刘国钧在多年的经营实践中总结到:“织而不纺,染而不织,一遇交通阻滞或市场波动,原物料即有中断之虞,而生产势将被迫停顿。”(P122)大成集团通过纵向一体化将这些生产部门纳入企业内部,使外部交易转变成内部交易,一定程度上规避了动荡局势、交通不便等因素所造成的不确定性,稳定了交易关系,使生产持续顺利运转。防御竞争对手。1930年大成集团成立后,刘国钧考察了强大的竞争对手日本棉纺织企业的情况。他发现日本棉纺织业“一公司之所属纱锭辄数十万枚,织机辄数万台,整染设备之完备笔难罄述”(P123),已经出现纺织染印的生产纵向一体化趋势。1932年,日本在华最大棉纺织企业内外棉株式会社设立第二加工场,即印染厂。日本纺织印染企业极力压低棉纱坯布价格,提高花色布价格,对于缺少印染设备的中国棉纺织企业形成极大的威胁。大成集团较早实现纺织染印生产纵向一体化,“不仅在国内可以与最先进的染织厂媲美,即使跟日本厂家比较也不逊色”(P145)。由于具有了防御效应,大成集团才能够“抵住日籍纱厂的倾轧,度过1932至1936年的棉纺织业危机,并求得自身的迅速发展”(P47)。由于纵向一体化战略的优效作用,后发小企业的广益布厂