【现代企业激励机制运行中存在的问题及优化建议分析8000字（论文）】

第12页（共15页）现代企业激励机制运行中存在的问题及完善对策研究3947_WPSOffice_Level1第一章现代企业激励机制的概述 523927_WPSOffice_Level21.1现代企业激励机制的概念 523927_WPSOffice_Level21.2激励机制运行的现状 513811_WPSOffice_Level21.3激励机制运行中存在的问题 623927_WPSOffice_Level31．进行激励的时间不灵活，不及时 613811_WPSOffice_Level32．激励的形式不丰富 67705_WPSOffice_Level33．激励的分配制度不完善 72884_WPSOffice_Level34．激励制度贯彻不到位 723927_WPSOffice_Level1第二章现代企业激励机制运行中存在问题的原因 87705_WPSOffice_Level22.1企业制定的激励制度缺乏灵活性 82884_WPSOffice_Level22.2未能满足员工的多种动机需求 89119_WPSOffice_Level22.3公平感的缺失 82284_WPSOffice_Level22.4企业员工行为发生自然消退 913811_WPSOffice_Level1第三章现代企业激励机制运行中存在问题的对策 109238_WPSOffice_Level23.1制定分类别的激励机制 109119_WPSOffice_Level31．制定针对重大、有时效性的激励制度 102284_WPSOffice_Level32．按时间段进行激励的机制需要保持运作平稳 1011991_WPSOffice_Level23.2制定多种激励方式 119238_WPSOffice_Level31．物质激励与精神激励同时实行 1111991_WPSOffice_Level32．给予员工想要的 11394_WPSOffice_Level33．差异化的激励方式 11394_WPSOffice_Level23.3建立公正的激励分配机制 1222913_WPSOffice_Level31．提高公开与公平感 129884_WPSOffice_Level32．提高平衡与公平感 1212469_WPSOffice_Level33．建立有据可依、科学的分配机制 1222913_WPSOffice_Level23.4培养激励机制实施者 1311479_WPSOffice_Level31．激励机制实施者的选拔 1323837_WPSOffice_Level32．实施者的绩效与激励的效果挂钩 137705_WPSOffice_Level1第四章结束语 142884_WPSOffice_Level1参考文献 15第一章现代企业激励机制的概述1.1现代企业激励机制的概念现代企业激励机制指的是当下现代企业在对员工的管理过程中使用的鼓励员工积极工作的规章制度。1.2激励机制运行的现状1、大部分企业都制定有奖惩制度、激励办法等不一样的制度，用来提高员工的积极性，增强员工的向心力，对于员工的行为进行激励，强化员工的行为。差不多很多的公司都是按照月，季或年作为一个考核阶段的，由公司专门人员对这些信息进行汇总，分类，给出初步的激励方案送交管理层评估，然后按方案实施激励。A企业案例：企业的激励制度分为工艺改善奖励、优秀员工、业绩提成三大模块，分别按月度、季度、年度由奖励管理小组进行汇总、审查、拟定激励方案。基于工艺改善的难以量化判断，优秀存在主观因素，只有业绩具有明确的数字作为参考，所以在激励方案的出台耗时上，工艺改善奖励时间最长，业绩提成时间最短。2、在企业对员工的的激励机制中，一般情况下使用较多的是物质激励和精神激励。对于企业而言，哪种的激励机制对员工的刺激性更强，在效果更好都有专门的人员统计，会有明确的条款说明。在企业的运作过程中，物质激励一般采取实物、奖金、职位晋升的方式，精神激励一般采取口头表扬、公开表扬方式，数量和幅度取决于企业各自的能力。A企业案例：企业针对工艺改善奖励、优秀员工、业绩提成三大模块，制定了八个内控管理制度，在细节中划分员工的行为准则，明确了在何种情况下进行表扬、表彰、现金奖励、职位变动。按实施激励的方式划分，该企业激励制度中使用了物质激励和精神激励二种方式。3、在激励的分配方式上，对于物质激励分配，在国内，无论是制定好的制度，或者是默认的企业的文化，多数的企业采取从上到下的分配方式，优先上层，分完流到下一层，或者由上层分完后，各自分配给所带的下层人员；对于精神激励的分配，则更多采取激励主要负责人、第一责任人的方式，协助实施者以带过的形式处理。B企业案例：企业在一个国际订单的项目中，由于超越的客户的期望，客户因此取得巨大的经济效益，客户在付清货款后，追加了一千万元作为奖励。在无相关的分配制度作为依据的情况下，该企业拟定了高层占80%、中层占15%、基层占5%的分配方案。该方案出台，引起国外客户强烈不满，最后按照客户指定的分配方案进行奖励。4、激励的组织机构。一般企业的组织架构中，会有企业的管理部、人力资源部、安排实施激励政策和制度，其他部门处于辅助的位置。运行中，由各部门协调提供需要进行激励的人员行为的信息，再由企业管理部、人力资源部负责激励的人员参照企业现行的规章制度进行对信息进行实质审查，判断出那些行为需要进行激励强化，拟定激励的方案措施，提交审批后，按制度直接实施激励或发送回提交部门进行实施。B企业案例：企业有员工约3500人，由奖励制度领导小组进行激励的实施。奖励领导小组由高层1人（兼职）、企业管理管部1人、人事管理部1人、财务部1人（兼）、工程部1人（兼）、各部门文员16人（兼）组成。运作时，由各部门文员提交信息，企管、人事、财务、工程联合进行审核并提出方案，高层进行审批，然后实施。1.3激励机制运行中存在的问题1．进行激励的时间不灵活，不及时通过规章制度，明确了激励的时间规则，并形成了惯例，这些举措在员工层不会产生较大的抵触情绪，但实质上却造成员工的有益行为没及时得到激励的客观事实。员工保持工作积极性的持续时间是有限度的，随着时间的推移，积极性随之下降，企业期望所通过激励员工来保持工作积极性的实际效果往往呈下降的趋势。遇到某些员工做出特殊贡献，实施激励可极大提高员工士气的情况，也由于制度的存在无法即时实施。部分企业甚至出现员工离职了，应有的激励还没下发的情况。在A企业案例中，应该快速实施奖励的是工艺改善类，由于判断与量化的难度，即使每月收集一次信息，但到整个激励周期完成，一般需要1到3个月。因此在激励措施下发时，部分员工的积极性已经消退，有的甚至处于无所谓状态。2．激励的形式不丰富物质激励和精神激励被用作常规不变的激励形式，在一定程度上能起部分作用，但不能使激励的效果达到最大化。在企业的实际运行中，实施激励物质激励和精神激励后，会出现各种不同效果：满意、激励不足，不足以刺激、员工认为无所谓、员工认为激励不当。最终造成企业虽然花费了人力物力使企业的激励机制正常运作，却收不到预定的结果，激励效果不理想，不能让企业管理者满意。在A企业案例中,能看到企业对表扬、表彰、现金奖励、职位变动等奖励方式都有了明确的规章制度进行说明和限定。但是在运作过程中，员工也对奖励制度的合理性提出了质疑，有些员工认为某些行为应该得到奖励数量应该更多、或者应该同时得到二种类型的奖励。3．激励的分配制度不完善在现代企业的规章制度中，贡献程度、重要程度、职位高地、责任轻重通常作为奖励的分配的标准，但在比重和程度的判定上，更多依靠主观判断及当时的行为实际所带来的利益，因此缺乏细节上得依据，无明确的标准对分配的多寡进行划分。在主观判断以及国内常用的从上而下的分配方式下，分配到低层做贡献的员工手上的奖励，远远低于该员工上级所得到的奖励。当出现上级占据的奖励尽可能大的情况时，分配到员工手上的奖励无限变小，直至从数量和质量上均已达不到激励的效果，客观上，此时的激励反而降低了员工的积极性，不利于企业的健康发展。在B企业案例中，企业制定的分配方案更多照顾了风险承担者，但忽视了这笔奖金是额外追加的现实。在这个项目上，企业合法利润已经包含在客户所支付的货款里。分配的着重点不一致引起国外客户的不满。激励制度贯彻不到位在很多的企业中，制度制定之后没有很好的实施，对后期实施制度没有足够的支持，也没有相关的监督机制，只是提供了一些简单的最基础的资源。对于主管部门，出于工作条件限制，只能安排部分人员负责激励工作，造成激励负责人的数量远低于正常运作所需人数。而作为激励信息主要来源的其它部门，一般使用文员或一般职员兼职的形式运作激励制度。兼职人员在没有利益关联的情况下，对激励的实施主观意愿不大，激励措施的实施进展缓慢。在B企业案例中，激励制度的专职实施人不到企业人数的千分之一，兼职人员仅占千分之五。人员严重不足，不能使企业的激励机制的正常运作。2.1企业制定的激励制度缺乏灵活性其中分时间段进行统计并实施激励的模式，实际上中断了激励的循环过程。企业员工在做出了他所期待的行为、或者是重大工作完成后，心理上迫切期待知道知道企业对这些事情的态度，以期能及时调整接下来的行为，并形成新的需求，但企业的激励机制未能及时满足员工的愿望。当出现一些实施激励后能明显提高整体员工工作积极性的举措，也会受到现行激励机制的限制，延迟或另换方式处理，失去激励的最后时机。在A企业案例看到，企业为实施激励而做的大量工作是有序的，也能看出管理者的认真态度。但激励运作的最短周期长达一个月，在时间上明显过长，缺乏灵活性。2.2未能满足员工的多种动机需求人的心理是不断发展的，随心理的成长与社会的进本，员工的需要也会发生变化。根据不同层次工作的需要，人的需求也是不一样的，有生理需求，有安全需求，有爱与归属的需求，尊重等等。因此，当企业仅仅使用物质激励和精神激励作为激励措施时，激励效果有限是必然的。企业所实施的激励方式如果不立足于员工所需、不与时俱进，所运作的激励机制会逐渐变无用化。在A企业案例里，企业使用严格的内控管理制度对员工进行激励，也就是使用制度限定了员工的真正需求。因此所得的激励效果也就比较一般，不能在其它员工那里树立榜样，造成规模效应。员工工作积极性的持续时间也有限。2.3公平感的缺失人们习惯对事情进行公平比较，来判断自己是否得到公平的待遇。作为企业员工，用于做公平比较的一般是薪酬与物质奖励，所以对奖励特别是金钱奖励特别敏感，产生的作用和反作用也较大。但在现代企业常用的由上而下的分配制度下，无论是否公平，权力低的企业员工在一定程度上，会对分配持怀疑态度，企业员工的不公平感就会相应增加。B企业的对于额外奖金的分配，在客户的反对下得到了相对公平的处理，有效提升了企业员工的积极性。但在多数情况下并无第三方进行监管，因此一次的公平并不能改变企业员工对激励分配制度的认可态度。2.4企业员工行为发生自然消退企业毕竟不是社会公益机构，企业的关注点和资源分配更多倾向于获取更大的利润的行动上。而实施激励的过程，从表面行动上看，是一种花费企业利润的行为，如果得到的效果不理想、不能为企业带来利润是，必然得不到企业的领导的重视与支持。在这种形势下，企业激励制度的实施与开展必然受到各种条件限制。B企业只是分配了少量的资源用于企业的激励机制，无法保证正常运作，实施三年后，员工的行为发生了严重的自然消退现象：第一年收集到的奖励申请、改善方案等有二千三百多份，第二年收到约六百多份，第三年收集的数量太少，不得不出台一个硬性措施，每个部门必须提交一定数量的方案。可以说，自然消退现象已经把该企业的激励机制变成鸡肋。第三章现代企业激励机制运行中存在问题的对策3.1制定分类别的激励机制1．制定针对重大、有时效性的激励制度企业进行激励的主要目的是为了提高员工的积极性，规范员工的行为，引导员工的行为往企业希望的方向发展。员工的积极性存在时效，因此在制定激励制度时，必须体现出灵活性。在激励的规章制度中适当加入部分领导能做出临时决策的条款。当出现有重大影响、及时激励能极大提高员工的积极性的事件时，启用临时决策的条款，使激励的实施变成有章可依，在不影响总体方向的同时，起到了及时激励的效果，给企业带来效益。某企业案例：一个车间的组长，发现一款包装盒，在材料的特性上，允许某些加工位置做浅些，可以少放一张纸，并节约了加工时间。经理听取组长的汇报后，鉴于此产品价值巨大，上报高层批复，处理结果是把组长升级为车间主任，并对他的改进方案进行全厂公布。员工们看到这个小改动竟然给这个组长带来这么大的好处，激发了创造的激情。当年，该企业收到员工对生产的改善建议接近一千条，极大提升了生产效率。在这案例我们可以看出，如果当时经理没及时对该员工的行为进行激励，后来就不可能出现令人振奋的结果。2．按时间段进行激励的机制需要保持运作平稳企业的发展需要稳定、可操作性强的规章制度，必须保证平稳的运作，企业才能健康发展，在这点上，激励机制也不例外。按月、按季度、按年的时间段激励运作模式，虽然缺少灵活性，但却对企业的运作流程起稳定的作用，因此需要保正其能按制定的机制完整、平稳地执行。各企业的生产运作，在生产资料和技术都相同的情况下，员工稳定且高昂的工作态度决定了企业是否能在同行的竞争中脱颖而出，因此对企业的发展存在重大影响。稳定的运作机制有利于保持员工工作态度的稳定，呈线性变动。临时改变激励措施虽然有效，但只能当特殊情况处理，不能过多，特殊事件多了，企业运作的稳定性就会受到考验。所以，有一定刚性的激励机制不可或缺。某企业案例：作为民营企业，领导缺少稳定的、连续性的行为准则，把激励的随意性作为了灵活性，企业的激励机制无序。企业的员工为了获得更多得报酬，得到奖励的事情优先做，甚至钻空子，走后门，正常工作也上报为功劳。最终导致整体工作效率下降。3.2制定多种激励方式1．物质激励与精神激励同时实行根据马库斯的层次理论，不同层次的人们的需求是不相同的，但这并不意味着处于某一层次的人不需其他层次的激励，只是需要该层的激励的愿望最高，对其它层次的需求较低。在实际操作中，物质激励与精神激励同时实行的效果，往往比单一的激励方式好。期望精神激励的员工，激励后给予少量的物资激励，可令其不至于空手，效果更为理想；期望物资激励的员工，附带给予适当的精神激励，例如表扬，能延迟激励所取得效果的持续时间。实行物质激励与精神激励同时进行的激励方式，需控制与平衡二者的比例关系，并根据时间的推移适时调整。如企业的一线员工比较注意物质激励，物质激励就分配多些；而高层管理比较偏重于精神激励，通报表扬和使之成为模范的精神类激励就需要多些。运作中也需要根据该员工当时的精神及生活状况进行变动。2．给予员工想要的赫兹伯格的双因素理论指出，解决某些问题，只能解决员工的不满，并不难使员工变得满意，也不能激发其积极性。如果不了解员工的需求，激励的效果少甚至无效。了解员工想要什么，分清员工的想法的对错，那些需求是和企业的发展方向一致的。满足员工正确的愿望，引导员工的行为使之与企业的发展策略同步。并且根据不同的人，实施不同的激励方式。在这个环节上，最能了解员工的往往是员工的直接上级，而上级的进行的激励方式以及执行的态度，往往左右最终得到的激励效果。某企业案例：某员工准备利用公司现有的公司资源，开发一个能提高生产水平的工艺，不确定是否成功，但失败也不会对生产造成任何影响，不产生额外费用。上级听取汇报后，认为该工艺已经成熟，让员工停止开发，改为执行另外的常规任务。该员工认为不受重视，心理受到打击，十分沮丧，后面的工作也草草了事。在此例子里，上级没有把握好员工的需求，主观地失去免费激励员工的机会，最终把一个有主动性的员工强化成一个糟糕的员工。3．差异化的激励方式企业招不到相同的员工，员工不同，对于所需求的激励也不相同。同一事件，对于不同的员工，采取不同的激励方式，有利于使激励得到的效果最大化。企业里，员工的性别、所处的职位、员工当时的生活状态、员工所处的社会环境、员工的家庭因素，都影响着激励的效果。如女性员工比较看重物质，男性员工比较看重发展前途，而处于管理地位的员工比较关心职位的平稳和升迁的机会。在选择激励方式时，必须综合考虑各方面的因素，有针对性地进行激励，做出私人订制的激励效果，更能激发员工的工作积极性，做到员工开心，企业满意。3.3建立公正的激励分配机制1．提高公开与公平感公平感主要来源于主观判断，在现行的奖励的分配机制难以做较大变动的情况下，把分配方式在企业里进行公开，能提升企业员工的公平感。在分配公开的情形下，处于分配机制上游的人员，不能肆无忌惮地无限制截取奖励，而处于机制下游的员工则可随时根据所得的分配的额度，改变工作的行为走向。在公开带来的自律与下层员工反作用的双重影响下，员工的主观公平感会有所提高，使激励达到的效果提升。2．提高平衡与公平感亚当斯的公平理论表明，员工会将自己所得的报酬与他人相比，如果比值相等，则产生公平感，反之就会产生不公平感。利用员工出于本能的对比判断行为，转移激励机制中奖励分配的主要矛盾点，缓解现行激励分配机制带来的负面影响。实际运作中，对同阶层员工的奖励分配进行平衡，制造出有限制的公平环节，通常使无效的激励变为有效。3．建立有据可依、科学的分配机制工作激励是影响员工工作积极性的要素之一。员工的对激励的满意程度，不只是取决于量化的大小，也会通过对社会上的相同岗位、历史数据进行对比，看是否得到公平、合理的对待，从而影响自己的满意程度。企业在制定激励机制前，通过采集现行社会上相同岗位的数据，先行进行分析处理，同时在一定的范围内征询员工的意见，为了制定出有据可依、科学的分配机制，也需要企业把制定好的规章制度划分出一定时间段进行试运行，不能一刀切，以期在过程中能对失误的地方进行更正，最终得到多数企业员工的认可的激励分配机制。当然，在实际运作过程中，也需要考虑企业的经济实力与实施能力，给予分配机制一定的条件限制。某企业案例：某企业在繁荣时期制定了一个激励方案，该方案有明确的奖励类型条款，数额大，深受企业员工欢迎，在实施的前二年都极大提高员工的工作积极性。但在接下来的第三年里，受经济危机影响，企业利润严重下滑，不得不降低奖励。但由于公布的激励方案，并没与企业业绩挂钩，引起了企业员工大范围的不满。此案例说明，该企业只是建立了有据可依的激励机制，但它的分配机制是不科学的，因此缺少科学性的分配机制也不利于企业在市场竞争中成长。3.4培养激励机制实施者1．激励机制实施者的选拔实施者的能力高低与对本企业认知的广度对企业激励机制实施有至关重要的影响。实施者本身的素质条件，决定了机制运作中，在起始阶段能否正确判断事件的本身是否属于需要进行激励的范围。所以在选用激励机制的实施者时，应该选择有丰富经验、较强的专业理论知识、有良好的行为作风的人员承担。实施者本身应该也需要对本企业的激励机制高度认可。在企业实际操作中，除了对极少数量的专职人员进行实施外，多数都是采用文员作为兼职实施者，以登记上报的方式运作激励机制，必然降低激励的效果，这些现象需引起领导层的重视。2．实施者的绩效与激励的效果挂钩人的行为都是趋利避害的，当兼职的激励的实施者在实施了激励后，工作没有得到肯定，反而影响了正常工作绩效时，积极性就会减弱。长期没得到正强化的行为必然导致自然消退的现象。实施者的绩效与其执行激励机制后获得的效果挂钩，相当于使用人事管理的方式，扩大实施者的人数。也迫使部分重数量不重质量的执行者，变为更多地考虑激励所能产出的效果。在激励的制度中，也可以通过添加对有效的激励实施者的奖励条例。结束语员工激励管理是组织系统中激励主体与激励对象相互作用的一种方法。激励管理