非营利性组织专职员工的激励模式

非营利性组织专职员工的激励模式随着社会的不断发展和人类文明进程的加快，非营利性组织已成为社会不可缺少的一个组织。如何更好的使这个组织得到较快发展并为人类的发展做出贡献是当今社会一个值得探讨的问题。非营利性组织的专职员工作为中坚力量对该组织的性质、效能等都发挥着极其重要的作用。非营利性组织专职员工的激励模式也将随着这一问题成为一个大众关心的普遍现象。因此，本人将从以下几方面对非营利性组织专职员工的激励模式进行探讨：（一）研究意义。非营利性组织专职员工的激励本身就成为了社会所关注的一个话题，同时，国内关于该模式的研究比较少，而且大多数都是基于西方对该模式的研究基础之上，但西方国家的文化背景和社会风俗和我国仍然有一定的区别。（二）概念界定。本人通过介绍非营利性组织和专职员工的激励模式的概念界定，让读者清楚本文所讲的非营利性组织和专职员工的激励模式的性质和范围，并区别于其他组织和激励模式。同时，介绍了该组织的构成要素以及该模式中的子系统，包括行为动力系统和约束系统。（三）各个子系统如何运行。该部分介绍了行为动力系统和约束系统的运行程序。（四）该模式对非营利性组织的作用。通过该模式的各个子系统的运行，对专职员工的激励体现在哪些方面并对该方面有哪些作用将在这部分体现。关键词：非营利性组织专职员工激励模式约束理论一.研究意义非营利性组织（Non-profitOrganizations,NPO）已经显示了其强大的实力和巨大的影响力，也必将随着中国社会的民主和科学走向成熟，作为NPO的基础，其中的专职员工起着至关重要的作用。如何保持员工的积极性和热情使NPO得以更好的发展成为当今社会值得探讨的问题。NPO专职员工的激励模式也将随着这一大趋势成为一种普遍现象。然而目前对这种激励模式的相关研究却并不多见，而且很多是基于西方文化的背景和情境，难以用来指导和激励中国的NPO专职员工的活动。这种状况实际上阻碍了专职员工的发展，也影响了NPO的发展，可能会导致员工的工作积极性受挫，不利于员工和NPO活动。基于此，本研究广泛搜集各种关于NPO，NPO专职员工及相关激励模式等材料，查阅了国内外有关NPO专职员工的著作、报告、期刊以及报刊杂志，了解国内外关于该领域已有研究与最新进展，作为本文研究的理论基础，并对此进行了深入的探讨和研究，基于此研究结果提供理论指导和建议。本文研究有助于为NPO管理者理解其专职员工的行为，并引导其行为朝着有利于NPO发展的方向进行；为社会各界成员更正确和理性地看待NPO专职员工提供理论支持；同时为中国NPO和其专职员工的发展提供有益启示，对NPO管理实践具有一定的指导作用。二.概念界定（一）NPO的概念20世纪60年代以后，NPO才作为一个普遍性的社会现象受到人们的关注。在20世纪后半叶，无论是发达国家还是发展中国家，NPO的数目都有了成倍的增长。20世纪70年代末以来，与西方发达国家的新公共管理运动相伴随，出现了全球性的“结社革命”或“社团革命”，处于政府和市场之外的NPO得到了迅速发展。这些各种各样的组织活跃在服务、慈善、环境、扶贫、经济与社会发展改革领域，一定程度上弥补了政府和市场的失灵，发挥着越来越重要的作用。规范的NPO最早兴起于美国，由于NPO具有独特的使命、文化、资源和行为模式，且数量日益增多，逐渐形成于独立于政府和市场之外的“第三部门”。NPO一“第三部门”的名称出现，一区别于企业部门和政府部门。由于世界各地社会文化和历史发展不同，“第三部门”的名称也不尽相同，如联合国文件中通常使用“非政府组织”（Non-governmentalOrganizations），中国官方通常采用“民间组织”一词。学者们根据自己的材料收集和研究，从不同角度对NPO进行了定义，其中有代表性的定义有以下几种：第一种，共同特征说。这是对NPO定义最常见的一种方法，通过归纳各个NPO的共同特征来说明问题。Salamon（1987）提出6中特征法，他认为，NPO应该具备以下六方面的特征：1.志愿性：指NPO成员的参加和资源集中是自愿和志愿性的，这是NPO的一个重要属性。2.民间性：这是NPO区别于政府的根本属性。指NPO不是政府的附属机构，而是独立于政府之外，不受政府支配的组织。3.非营利性：这是NPO区别于企业的根本属性。NPO存在的根本宗旨是不是以营利为目的，不进行利润的分配或分红，并不得以任何形式将组织的财产转变为私人财产。4.自治性：指NPO是相对独立的自治的组织，能够独立处理事务。5.正规性：指NPO的成立要经过合法的程序，经过注册取得合法身份，有独立的民事行为能力等。6.公益性：即NPO的目标是为社会公众利益服务的，组织的一切活动都是围绕着这个目标展开的。此观点优点是突出了NPO的特点，缺点是过于理论化，实际上完全符合这6个性质的组织并不多。第二种，剩余说。Levitt（1990）把NPO看成是除政府机构和营利机构以外的一切社会组织的总和。此观点覆盖面广，缺点在于过于笼统。第三种，经济学说。Olson（1993）强调NPO的作用就是向社会提供一种公共物品。然而政府也是在为社会提供公共物品，因此很难将两者绝对分开，无法进行量化分析。综上所述，NPO最主要的特征就是：非营利性；非政府性；志愿公益性或互益性。中国独具特色的国情决定了中国NPO的发展路径和现实状态必将与国外的NPO有所区别。通过借鉴国外的理论并结合中国的实际情况，中国的NPO大致可以界定在以服务社会大众为宗旨，不以营利为目的，主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。这种定义显得过于宽泛，但是在中国，完全符合西方标准的NPO是凤毛麟角，但又确实存在一些从行为和运作机制上不同于政府和企业的社会组织。中国的大多数学者更倾向于从推动和促进NPO发展的角度出发，不必将定义限制得过于严格。岳颂东（1999）认为，非营利性组织是以促进社会发展进步为宗旨，按照一定的章程，经过法定程序组织起来，从事社会公益活动的社会组织。康晓光认为，只要依法注册的正式组织，从事非营利性活动，满足志愿性和公益性要求，具有不同程度的独立性和自治性，就是中国的NPO。在本研究中，本人将NPO定义为：不以营利为目的，有别于政府部门和市场营利组织，具有志愿性和自治性，以利他主义和互助主义为主要价值观，主要开展各种志愿性的公益或互益活动的社会组织和机构。（二）专职员工的激励模式的概念现代管理的一项关键任务是充分调动管理者和广大员工的工作积极性，即激励问题。激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力。“方向”指的是所选择的目标，“水平”指的是努力程度，“持续”则指的是行动的时间跨度（王重鸣，2011）。激励问题一直是管理心理学的核心内容和研究热点之一。管理心理学把激励看成“持续激发动机的心理过程”。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动员工的的积极性问题。激励的水平越高，完成目标的努力程度和满意感就越强，所取得的工作效能也越高。反之，激励水平低，缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。因此，员工激励显得尤为重要。员工激励具备以下特征：1.经过精心的设计和组织。员工激励是根据员工的特点所进行的激励模式，而这种激励模式是要经过精心的设计和策划并且还要经过不断地调试。2.有着特定的对象——内部员工。员工激励的对象只是企业内部的专职员工，所以这种激励模式对象显得相对单纯一点。3.有着特定的目的——促进员工形成某种特定的工作行为，而这种行为同员工的绩效达成密切相关。员工激励的目的就是增强员工的积极性，推动员工绩效的提高，以促进组织的发展。员工激励理论主要有需要层次理论，成就动机理论，双因素论，需要层次分析。1.需要层次理论。早期流行的激励理论是心理学家Maslow提出的需要层次理论。马斯洛认为，人的需要从低级到高级可以分为五种不同层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。（1）生理需要：这是人类最基本的需要，包括生理机能维持的各种需要，如饥、渴等。（2）安全需要：一个人要求得到保障，获得稳定的生活和交往环境。（3）社交需要：包含爱的需要，情感与归属的需要，尤其是与他人关系和群体的认同。（4）尊重需要：一个人需要得到他人的尊重，包含自尊、声誉、认可、个人才能感、胜任感等。（5）自我实现需要：这是最高层次的需要，包含实现个人理想、抱负，发展和发挥个人才能与创造性。不同员工在不同情况下主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要的激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。2.成就动机理论。这是心理学家McClelland在1960年代提出的。他运用“主题统觉投射测验”（TAT）作为工具，研究人类需要与动机。测验结果确认了三种需要，即成就需要、关系需要、权力需要。（1）成就需要：即需要把事情办得更好、更有效地解决问题和完成复杂任务；（2）关系需要：需要与他人建立和保持友好、热情的关系；（3）权力需要：需要影响和控制他人，并对他人负责。成就需要理论认为，上述三种需要是在人们的生活与工作经历中随着时间的推移逐步形成和确认的；管理者应该创造条件，以便满足员工的需要特点。3.双因素论。这是由心理学家Herberg（1959）提出的。这个理论的基本观点包括两个方面：保健因素与激励因素；双因素与满意感。（1）保健因素与激励因素。每个人在工作中都会面临两类因素：与工作外部条件一心理环境有关的保健因素；与工作内在特征及挑战性有关的激励因素。（2）双因素与满意感的关系：在工作中，当保健因素得不到保证时，个体会感到不满意，降低激励程度；而在保健因素得打满足时，个体不会感到不满意，但总体上也并不会感到很满意。当激励因素没有保证时，个体不会感到满意，一般处于中性状态；而当激励因素得到满足时，就会使人感到满意和受到激励，这种激励效应往往会持续较长时间。双因素论对于有关工作激励因素的研究具有理论价值和积极作用。根据双因素论，工作特征的内在激励因素和外在保健因素的作用是很不相同的，要获得长远持久的工作激励，需要靠加强工作内在因素的激励作用。4.需要类型分析。激励理论的一个重要前提是干部员工的需要层次和类型。调查研究表明，比较通行的激励措施仍然是奖金、表扬、晋升；而比较受人重视的奖励类型还包括了学习培训和工作条件。综上所述，本研究中，本人将专职员工的激励模式定义为：企业根据专职员工的特点，通过有计划、有目的的措施，营造具有刺激作用的外部环境，引起员工的内在心理变化，使之产生所期望的行为的模式。（三）专职员工激励模式的构成要素专职员工激励模式是一个由若干要素组成的有机整体。了解专职员工激励模式构成要素的目的在于建立科学的分析单元，进而寻求考察和优化激励模式效能的有效途径。激励模式的主要构成要素直接关系到激励模式的性质和效能。专职员工激励模式主要构成要素概括起来主要集中在以下几方面：需要，动机，行为，目标，反馈。1.需要。1940年代，马斯洛发表了《人的动机理论》系统地阐述了需要层次理论。他认为，人的需要分为低阶需要和高阶需要。前者包括生理需要、安全需要和社交需要；后者包括尊重需要和自我实现需要。当一个人有需要的时候，才会引起个人的动力去满足这个需要。2.动机。一个人产生需要的想法，进而产生满足需要的动机。所谓动机，是指给行为以力量的动力，它发起、指引和维持躯体和心理活动的内部过程。3.行为。在动机的驱使下，人会产生行为以满足个人的需要和实现个人行为。4.目标。所谓目标，就是个人、部门或组织所期望的成果。而这里的所讲的目标是指在需要和动机的驱使下，产生的行为决定了实现需要的目标能否实现。5.反馈。当一个人的需求被满足时，他会反馈产生新的需要进而产生新的动机、行为和目标。而当一个人的需要未被满足时，他也会反馈产生积极作为或消极作为进而又产生新的需要以满足自己。（四）专职员工激励模式子系统1.行为动力系统专职员工激励模式的行为动力系统就是将需求、动机、行为、目标观念和反馈结合起来的多阶段的激励模式，即产生需要，进而形成动机，在动机的驱使下产生以满足需要的行为，然后实现目标，最后反馈看目标是否满足个人的需要。2.约束系统要了解约束系统，首先就得了解约束理论。约束理论（TheoryofConstraints,TOC）是由以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）创造用来解决企业中存在问题的理论。由于采用了常识和通俗的逻辑推理，易于接受，所以TOC成为企业进步有效的工具。约束理论的运用是建立在企业的基础上，但同时，我们也可以将其推理到激励模式中，并成为其中的一个子系统。约束理论的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中的某些被称为“瓶颈”的个别资源。约束理论还认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一些关键因素。找出其制约系统的关键因素并加以加以解决，起到事半功倍的效果。激励的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使他们发挥更大的效能。三.系统运行（一）行为动力系统的运行这整个行为动力系统可分为七个阶段：第一阶段：产生需要，引起个人的紧张心理；第二阶段：为排除紧张心理，恢复心理和生理平衡，个人寻求和选择满足这些需要的对策和方法。第三阶段：在动机的驱使下，发生解除紧张心理的行为；第四阶段：评价个人在满足需要这方面的绩效；第五阶段：根据对绩效评价的结果，给予员工适当的奖励或惩罚；第六阶段：根据奖惩重新考核和评价需要；第七阶段：在这个激励模式系统中，如果需要得到满足，就会产生平衡感或满足感；如果满足未得到满足，就要重复激励过程，还可能选择一个不同的行为。这个行为动力系统是以人的需要开始，也是以人的需要得到满足而告终。当然，在现实生活中，激励过程绝不会像上述系统那样清晰简单，而是比较模糊、复杂的，比如有时当个人的需要还未得到满足时，也会产生其他的需要，但这些都必须得和实际情况相结合才能具体实施。（二）约束系统作为激励模式的子系统之一，约束系统对于专职员工的激励可分为4个阶段：找出约束，寻找突破约束的办法，解决约束，开始新的约束。第一阶段：找出约束。即是找出约束员工积极上进的根源，找出阻碍其积极工作的各种负面因素。第二阶段：寻找突破约束的方法。此时，要给出解决第一阶段所提出的种种问题的具体解决办法，从而实现员工积极性的增加。例如，若企业的不良氛围是约束，那么就要设法改变企业的氛围，使企业得以有良好氛围并对员工产生积极正面的影响。如可以举行一些企业文化活动，在活动中设置一些有意义的环节，让员工在轻松参加的同时体会到团队合作的重要性，同时也让员工感受到企业良好的文化氛围并与之产生共鸣，让员工为了自己高层次的精神满足和尊重需要而自主的工作，而并不是仅仅为了满足自己的利益需要和生理需要，如饥饿等。当然，方法不是固定的，根据不同的约束问题有不同的解决方法，这需要管理者和员工共同来完成。第三阶段：解决约束。等确定找到合适的突破约束的方法后，就要实施这种方法以解决这种约束。当然并不是每次的方法都一定能使约束得到解决，这就需要我们在实施方法的同时不断地摸索以寻求更加合适的方式使约束得到解决。如阶段二的例子，如果某些员工不愿参加企业组织的各种集体活动，而更愿意与领导进行面对面的交流等等，这些都得“因材施教”，寻找更优方案。第四阶段：开始新的约束。突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，改进了其中最薄弱的一环，但仍然会出现下一个最薄弱的一环。随着企业的外部环境不断进步和员工自身素质的提高，约束是层出不穷的。突破一个约束所采取的措施对于新约束可能是无能为力的。比如，组织企业文化活动能解决企业氛围的约束，但是有可能会出现如员工自身的懒惰等约束，这就需要开始一个新的约束循环。四.专职员工激励模式对NPO的作用NPO首先是人的集合体，NPO的各项活动都是由人的活动来进行的，NPO的各种要素也是在人的主动参与和经营下才发挥作用的，所以，对NPO的管理既是通过人的管理，也是对人的管理。因此，只有使参与NPO各种活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，NPO的管理经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标的特定的行为。具体来说，专职员工激励模式有以下几个基本作用：激