房地产开发公司施工进度计划管理办法

房地产开发公司施工进度计划管理办法目的流程目的确保项目的施工进度在满足工程质量和投资目标的前提下达到公司的经营要求。适用范围施工过程的施工进度管理。定义施工进度计划控制：通过有效进度控制工作和具体进度控制措施，在满足质量和投资要求前提下，使工程实际工期不超过计划工期。流程主导及参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1.负责按项目总体开发计划编制工程进度计划；2.负责组织审核施工总包单位编制的施工进度计划要求，审核年度、月度、周进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报工程管理分管领导审批同意后实施；3.对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4.据进度计划执行情况，提出合理化奖惩建议，促使施工单位按计划或超计划完成施工任务；5.负责根据工程进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划；6.负责跟踪供应商供货情况。

流程图

工作程序工程进度总体计划编制工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。施工总包单位按审批过的计划组织施工。施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。工程管理中心月度工作计划管理月度工作计划编制原则和依据工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。部门月度工作计划提交不及时，扣罚部门总监200元。计划管理中心考核。工作计划执行与监控计划管理中心可随时检查各部门月度计划执行情况。工程管理中心总监在项目月度进度、质量、安全评估会前检查本月计划的完成情况，形成《月度计划工作总结》，内容应包括主要完成工作、公司相关要求执行情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，经工程副总审核报至计划管理中心。工程管理中心召开部门周例会落实计划的执行情况。形成《计划执行情况表》。工程管理中心应将周例会纪要在会议的第二个工作日下班前抄送计划管理中心备案，计划管理中心对遗漏工作应及时提醒。月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但当月执行过程中不作调整。中心各专业工程师根据部门月度工作计划编制员工个人工作计划，在周工作例会上工程管理中心总监检查员工周工作计划完成情况。施工进度计划实施及检查施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及工程管理中心，工程管理中心经公司审批同意后，施工单位方可按调整后的进度计划实施。日常进度监督检查在整个施工过程，监理单位应该协同工程管理中心对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：施工总包单位按照批准的项目施工总进度计划，编制月度、周工作计划报审。监理单位审核施工总包单位、供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。施工过程中，监理工程师应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求施工单位整改。监理单位对整改结果进行验证，验证情况报工程管理中心备案并抽查整改情况。工程管理中心应根据需要组织专题会议（计划协调会），对施工进度与其他职能部门进度计划进行协调，协调各施工工种之间计划。及时填写工程管理月报，通报计划完成情况。整改措施审核：施工总包单位应针对周计划反馈完成情况分析偏差原因，提出纠正措施，由工程管理中心总监或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位、工程管理中心负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总包单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总包单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理中心提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总包单位对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给工程管理中心。监理单位负责检查设备材料供应商的供货进度情况。周工作计划没有完成扣罚工程管理中心总监200元，责任人500元；若月度计划完成则不用扣罚。计划管理中心考核。月度施工计划未全部完成，对工程管理中心总监及责任人进行问责处理。计划管理中心考核。工程管理中心如没有及时填报工程月报，没有及时将监理周、月报表抄报工程副总，处罚工程管理中心总监200元/次，如没有提交处罚工程管理中心总监500元/次。计划管理中心考核。工期调整工程管理中心在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行《项目施工总进度计划》及相关计划的总结，如过程中进度产生严重偏差，需及时分析原因，调整计划。工程管理中心判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准后执行。如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准；另一方面需及时办理工期延期申请，监理单位应对工期延期申请进行合理及可行性审核，工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，经计划管理中心评审备案。如预见到施工进度不能满足合同工期要求时，工程管理中心应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。工程管理中心判断因公司配合部门（如：设计的出图时间）可能造成工期影响，应及时发工期影响通知单通知相关部门，要求及时完成配合工作，对关键线路工期产生影响时，应组织相关配合部门及计划管理中心门召开专题会议，在会议上应明确调整的配合完成时间和工程完成时间。如因公司相关部门工作延误，导致工期紧张，将超越或须调整关键工作节点（里程碑节点）的，须对《项目开发总控计划》进行调整修改，需报集团总裁审批。同时按项目