公立医院平衡计分卡操作指南

公立医院平衡计分卡操作指南一、引言随着《治理睬计根本指引》和《治理睬计应用指引》的公布，以及公立医院改革的不断推动，治理睬计在医院治理中的地位变得愈发重要。而平衡计分卡作为一种有效的治理睬计工具，从战略、预算、绩效等方面为公立医院进展供给了的方法与思路。2014国社会主义市场经济体制相适应的治理睬计体系的主要目标。此后，《治理睬计根本指引》与《治理睬计应用指引》相继公布出台，对治理睬计的顺当实施起到了有效的推动作用。10医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院作为我国医疗效劳体系的主体，属于医20155发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，截至20179立医院已全部开展综合改革。由此可见，我国公立医院已经被置于前所未有的重大变革之中，其所处的内外部环境发生了很大变化，医疗市场的竞争态势越来越剧烈，医院的治理体制和运行机制也在不断变化，医院要生存要进展，向市场要效益，向治理要效益，就需要有治理睬计来保驾护航。形式提出需求，原生态粗放式的方式无法满足医院现在的进展需要，医院便无法生存。而平衡计分卡作为一种科学有效的治理睬计工具，可以连接医院内部战略、预算、绩效等不同模块，形成闭环治理，以期能够全面优化改善医院的治理过程，确保公立医院平稳健康进展，从而推动我国治理睬计在实务中的应用以及医疗改革事业的进程。二、范围本指南的目标在于具体说明平衡计分卡引入公立医院的主要阶段，还介绍了一些引入过程中的留意事项以及对平衡计分卡优缺点的评价。本指南假设公立医院对于平衡计分卡和战略地图的相关学问已有初步了解。本指南供给的信息将帮助公立医院梳理并理解平衡计分卡引入医院的主要流程，区分实施中的陷阱与成功因素，理解自身在平衡计分卡引入过程中的职责和作用。三、平衡计分卡定义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进展绩效治理的方法。通常与战略地图等其他工具结合使用。医院平衡计分卡，是指基于医院战略，从客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度，将医院战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的指标体系，并据此进展绩效治理、预算治理、经营活动分析等的方法。医院平衡计分卡的应用对象可为医院、科室和员工，本指南主要针对公立医院平衡计分卡的应用。四、应用环境应用环境，包括内外部环境，是医院应用治理睬计的根底，亦是应用平衡计分卡的根底，主要包括与治理睬计建设和实施相关的价值制造模式、组织架构、治理体系、资源、信息系统以及外部相关环境等。医院应充分了解和分析国家政策、市场、行业等外部环境变化，结合内部环境，确定如何使用。五、治理者的作用要实施平衡计分卡，就必需获得治理者的承诺及组织各领域员工的支持和参与，医院治理者应当在平衡计分卡的设计与实施中发挥乐观作用。医院治理者参与平衡计分卡的实施与下游维护的具体方式包括以下九种：〔1〕确定平衡计分卡的必要性，并向其他人宣传这种必要性;〔2〕帮助建立平衡计分卡指标体系;〔3〕审查并评估现有财务指标和报告，使其与平衡計分卡的总体设计、构造和目标具有全都性和兼容性;〔4〕分析平衡计分卡指标的潜在行为影响;〔5〕建立确保平衡计分卡所使用数据完整性的方法;〔6〕通过建立培训和教育打算支持实施工作;〔7〕参与工具使用的规划与实施;〔8〕参与以平衡计分卡为根底的绩效考核、嘉奖系统的再评估;〔9〕确定并实施确保平衡计分卡持续改进完善的方法。作为治理团队的一局部，医院治理者应当为实施平衡计分卡这一的治理工具方法奉献自身的独特才智、阅历和观点。六、实施阶段平衡计分卡的设计与实施可以分为三个阶段：概念设计阶段、具体实施阶段、持续支持阶段。概念设计阶段聚焦于医院现行的运营方式，并为将来的运营方式建立共同的愿景，评估运营环境现状与愿景之间的差距。具体实施阶段包括充实平衡计分卡的设计、构造、技术的细节，以及围绕全面实施的问题。持续支持阶段聚焦于通过支持和调整变化的环境以及促进系统持续改进，来实现实施平衡计分卡的全部好处。七、应用步骤本指南总结了平衡计分卡引入公立医院的十个步骤：一是确定战略主题;二是确定战略目标和战略指标;三是建立院级战略地图和平衡计分卡;四是认领院级指标;五是编写指标字典和行动方案;六是编写各部门的战略地图和平衡计分卡;七是与信息系统整合;八是与全面预算治理、绩效治理挂钩;九是多项工作协同;十是定期组织战略回忆。以下将每一步骤进展解释说明：〔一〕确定战略主题医院应首先确定战略主题，为了更加精准明确表意清楚，本指南建议将战略主题以动宾短语形式表达。依据平衡计分卡的四个维度〔财务、客户、内部流程、学习与成长〕，确认每个层面的战略主题。考虑到公立医院供给效劳的特别性，可将卡普兰原平衡计分卡模型中四个维度的名称及位置进展相应调整，考虑如将客户层面〔即患者等〕放在首位，将财务作为基石置于底层。〔二〕确定战略目标和战略指标战略主题反映医院的关键业务流程，每个战略主题包括相互关联的1—3定了在院级平衡计分卡战略主题后，基于战略主题，连续开放对战略目标的争论。留意剔除重要度低或无法量化的目标。本指南建议首先承受行动学习方法，集思广益、共同参与，对战略目标进展排列;其次，层层筛选，将其中屡次消灭、表意相近、重要度较高的战略目标提炼出来;第三步，对目标进展逐一点评，分析目标选取过程的问题、对每一条目标的内涵进展梳理、说明目标与指标之间的关系、对目标的数量和内涵提出明确的要求;第四步，对目标的内涵、数量、名称进展优化;最终，在战略主题下形成战略目标，每个战略主题均由1—3进展阐释。依据上一局部中对战略主题、战略目标的设计和确立，可以连续实行行动学习的方法构建考核指标。医院应坚持“考核指标可量化、可操作、易取得”的原则，确定掩盖到医院科学治理各个方面的考核指标。〔三〕建立院级战略地图和平衡计分卡依据步骤〔一〕〔二〕形成院级战略地图和平衡计分卡，具体模板可参考以下格式〔12〕。〔四〕认领院级指标考核指标设计完成后，还需要安排到各个职能部室后才能建立起目标责任机制。各职能部室负责人与相应主管院级领导进展争论后对各项考核指标进展认领，认领实行举牌打分的形式。5人;3计以支持指标目标值的实现;1〔五〕编写指标字典和行动方案53制定对应指标的行动方案和资源配置打算。指标字典及行动方案与资源配置分别如表3、表4在每个指标被认领以后，各牵头部门经过与其他负责协作部门的协商，确定指标字典。指标字典需说明该指标的定义、所属的战略主题和相应的层面、所属的目标、所属类别〔滞后指标或领先指标〕、极性〔如数值越低越好〕、数据来源、计算公式、标杆值〔如历史最优、同行业最优等〕、数据质量、指标现状、五年以后期望到达的目标值，并将其5〔可视医院状况而定〕的每一年目标之中，相应地对指标值变化趋势进展解释。为便于将目标落地，各个部门还需确定具体的行动方案。对每一个指标，都有假设干套不同优先等级的行动方案与之匹配，优先等级从高到低分为ABCDE先级格外高、高、中、低和格外低。每一套行动方案都设置了相应的里程碑来确定方案实施的起止点，并有特地的责任人来保障方案的完成，还应明确实现各行动方案所需的资源配置，以量化的形式进展反映，并确定回报层级关系。〔六〕编写各部门的战略地图和平衡计分卡院级平衡计分卡为医院整体的治理改革指引了明确的方向，但用于各科室日常治理过于广泛，且大局部指标并不涵盖在全部科室日常工作范围内，因此在院级平衡计分卡的根底上还应依据各科室的主要工作职责相应制定科室级的平衡计分卡。其中院级战略目标下53战略目标或考核指标与院级平衡计分卡相统一。这一步骤的作用主要有两个，一是明确各科室治理的改革方向，使得对于科室人员的考核更加有迹可循，二是将院级平衡计分卡各指标下放到各科室，通过各科室级平衡计分卡的执行保证院级平衡计分卡的落实。科室级平衡计分卡的构建过程与院级平衡计分卡构建过程相像且模板全都，在此不再赘述。〔七〕与信息系统整合医院应建立高效集成的信息系统，如HRP运营治理等系统的严密结合，为平衡计分卡的实施供给信息支持。充分利用和加强信息技术，将平衡计分卡信息化需求纳入信息系统规划，通过信息系统整合、改造或建等途径，准时、高效地供给相关信息，促进平衡计分卡应用落地。〔八〕与全面预算治理、绩效治理挂钩〔图1〕医院可以将平衡计分卡与绩效治理、预算治理、经营活动分析等相结合，帮助医院梳理战略，形成闭环治理，提升医院治理睬计工作水平。〔九〕多项工作协同院级以及部门级战略地图和平衡计分卡构建完成后，需与医院其他各项工作进展协同，彼此沟通沟通，相辅相成。〔十〕定期组织战略回忆以上步骤完成后，需要实时监控，觉察问题准时沟通调整，定期组织战略回忆，进展复盘，确保顺当进展。八、留意事项在应用平衡计分卡时的关键成功因素包括但不限于以下八个方面：〔1〕特地设置或指定某部门，牵头负责治理睬计工作，带着全院进展平衡计分卡的构建;〔2〕任用一名致力于平衡计分卡实施的治理者，以确保院级领导的参与;〔3〕剔除那些对医院的总体运营已无必要的旧指标;〔4〕建立聚焦于战略目标的简练、直观的指标;〔5〕在定义指标时牢记全局——全部指标都应当同时发挥作用，以实现战略目标;〔6〕确保全部指标都能由所考核的人或团队的行为所影响;〔7〕留意方法导致的文化变革，保持沟通顺畅;〔8〕平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创精神、变革精神的医院文化有助于成功实施平衡计分卡。在应用平衡计分卡时的制止事项包括但不限于以下五个方面：〔1〕不要未获得治理层的承诺就启开工程;〔2〕不要保存既让人困惑又不增加价值的旧指标;〔3〕不要设计太多、太简单的指标，这会令员工困惑;〔4〕不要为员工不能掌握的领域设计指标;〔5〕不考虑变革治理的问题。九、对平衡计分卡的评价应用平衡计分卡的主要优点：一是战略目标逐层分解并转化为被评价对象的指标值和行动方案，使整个组织行动协调全都;二是将医院战略、预算、绩效等方面连接起来，形成闭环;三是从客户、内部业务流程、学习与成长、财务四个维度确定评价指标更为全面完整;四是将学习与成长作为一个维度，留意员工的进展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增加医院的进展动力。应用平衡计分卡的主要缺点：一是专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反响，实施比较简单，实施本钱高;二是各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的安排比较困难，且局部非财务指标的量化工作难以落实;三是系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、医院全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、治理