中级物流经理人才培训教材2

第一节配送不只是送货一、配送含义日本工业标准JIS解释：将货物从物流结点送交收货人。从配送中心到客户之间的物品空间移动叫配送，从生产厂到配送中心之间物品空间移动叫运输。二、物流与配送（一）配送是物流的缩影（运输、流动加工、包装、储存、装卸、搬运，最终到达配送环节。（二）物流过程的最后一环，其服务质量直接影响到客户的满意度。三、配送的流程配送的一般流程如图（但并不是所有的配送者都按下述流程进行）进货储存分拣配货分放配装送达送货配送的一般流程配送与送货配送的本质是送货（或交货），但配送又不等同于一般性的运送（或输送）活动。一般性的送货只是作为一种营销手段（或称售后服务）而展开的。

配送包括以下几种活动：收集信息（包括收集市场供求及价格信息）、确定客户并了解和掌握客户的要求（包括所需货物的品种、规格、数量、质量、送货时间、送达地点等等要示），以此作为配送的依据。--上海伊利备货（包括组织货源和理货。其中分拣货物和配装货物等理货操作是许多产品配送不可缺少的内容）。运送货物。这是构成配送的一个重要因素，也是配送的最终环节。通常在送货之前，先要对送货工具（即运输工具）、送货路线和运输方式等进行选择，以此优化运输。配送的结点物流结点是物流网络中连接物流线路的结之处，有好几种形式，各有其长短。企业配送可选择不同的结点，自建配送中心或建立仓库，进行配送活动，但以适应企业需要为原则。1．配送中心配送2．仓库配送（具有仓库储存与配送的功能）3．商店配送（兼营配送形式／专营配送形式）4．生产企业配送一、配送中心在供应链中处于什么位置？

原材料供应商需要配送中心处理的对象主要是生产商品所需的原材料、零部件，原材料与零部件的数量之间有固定的比例关系，原材料与零部件的品种数量会随着产品种类的增加而快速增加，配送中心的功能应该强调原材料的配套储存、分拣、及时配送、加工和预处理等方面。

制造商需要的配送中心有两种，一种是为制造商活动提供支持的配送中心，它的功能要求与原材料供应商需要的配送中心相同，另一类是为制造商的产品分销提供支持的配送中心。

分销商一般从事专业批发业务，物流作业具有大进大出、快进快出的特点，它强调的是批量采购、大量储存、大量运输的能力，大型分销商需要大型的仓储、运输设施。

零售商需要的多为配送中心，作为供应链的未端机构，零售商尤其是采用连锁组织形式的零售商需要配送中心提供订单处理、采购、分拣、选拣、配送、包装、加工、退货等全方位的服务，其功能要求比较复杂。

第三方物流业者利用配送中心这一载体向客户提供物流服务，它所需要的配送中心可以是只有某一方面功能（如仓储、运输、配送）的专业物流组织，也可以是具有综合功能的配送中心，还可以是具备集两流、物流、信息流及其他延伸的增值服务于一体的物流组织。建设配送中心，我们必须明确二、是公共型配送中心还是自用型配送中心？公共型配送中心需要的物流设施一般应有一定规模，从功能设计上可以只提供一种或少数几种具有明显竞争优势的主要物流服务，也可以提供综合性的配套物流服务，大型配送中心的功能必须具有综合性和配套性的特点。我国非常需要公共型的配送中心，它不仅可以提高物流服务的专业化水平，而且有利于提高物流行业的资源利用效率。目前的实际情况是，原材料供应商、制造商、分销商、零销商纷纷建立自用型配送中心，造成了重复建设和资源浪费。另外需要承认的是，在我国最好的配送中心并不是公共型的配送中心而是自用型的配送中心。三、能处理的商品有哪些？美国凯利伯物流公司是一家在世界范围内较有影响的专业物流公司，该公司建立的公共型配送中心为客户提供如下服务：＊物流计划。该公司通过建立先进的信息系统、为供应商提供培训服务及管理经验，优化了运输路线和运输方式、降低了库存成本，减少了收货人员及成本，并且为货主提供了更多更好的信息支持。＊合同制仓储服务。该公司推出的此项服务减少了货主建设仓库的投资，同时通过在仓储过程中采用CAD技术、执行劳动标准、实行目标管理和作业监控来提高劳动生产率。＊全面运输管理。该公司开发了一套计算机系统专门用于为客户选择最好的承运人，使用该系统客户可以得到如下利益：使运输方式最经济，在选定的运输方式中选择最佳的承运人，可以获得凯利伯运输会员公司的服务，对零星分散的运输作业进行控制，减少回程车辆放空，可以进行电子运单处理，可以对运输过程进行监控等。＊生产支持服务。该公司可以进行如下加工作业：简单的组装、合并与加固、包装与再包装、JIT配送、贴标签等。＊业务过程重组。该公司使用一套专业化业务重组软件，可以对客户的业务运作过程进行诊断，并提出专业化的业务重组建议。＊专业化合同制运输。该公司的此项功能可以为客户提供的服务有：根据预先设定的成本提供可靠的运输服务，提供灵活的运输管理方案，提供从购车到聘请司机直至优化运输路线的一揽子服务，降低运输成本，提供一体化的、灵活的运输方案。＊回程集装箱管理。公司提供的服务包括：回程集装箱的跟踪、排队、清洗、储存等，可以降低集装箱的破损率，减少货主的集装箱管理成本，保证货物的安全，对环保也有好处。第二节如何配送：各种配送方式由于产品、企业、流通环境的不同，配送的模式也各不相同，才能适应不同的需要。按不同的标准有好多种方法，各有各的优势；同时，各自有各自的缺陷。企业在进行配送的决策与内控时，应充分认识到其长短利弊。一、按商品的种类与数量分类单（少）品种大批量配送／多品种、少批量配送／配套成套配送二、按配送时间及数量分类定时配送／定量配送／定时定量配送／定时、定路线配送／即时配送三、共同配送共同配送是追求配送合化，经长期的发和探索优化出的一种配送形式，现在也是现代社会中用较广泛、影响面较大的一种配送方式。按照日本工业标准（JIS）的解释：共同配送是“为提高物流效率，对许多企业一起进行配送”。但是，国内外实践已大大扩展了共同配送的内容。第三节配送中心的作业流程配送的作用在于“化零为整”和“化整为零”＊订单处理作业。当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时，业务部门需进行协调。＊接受订单后，配送中心需向供货厂商订购或向制造厂商直接要货，这包括商品数量需求统计、对供货厂商查询交易条件，然后根据所需数量及供货厂商提供的经济订购，批量提出采购单或出厂提供单。＊入库管理员可按一定方式指定卸货及托盘推叠。＊仓库作业管理＊库存控制则需按照商品出库数量、入库所需时间等来制定采购数量及采购时间，并做采购时间预警系统。＊补货及拣货作业＊流通加工＊出货作业处理＊配送作业＊会计作业＊绩效管理＊配送中心的一般流程以中、小件杂货配送为主，由于货物较多，为保证配送，需要一定储存量，属于有储存功能的配送中心。理货、分类、配货、配装功能要求较强，很少有流通加工的功能，流程如图所示。这种流程也可以说是配送中心的典型流程，其主要特点是有较大的储存、分货拣选、配货场所，作业装备也较大。

理货进货分类送货分放储存配装分类拣选配货配送中心的一般流程＊不带存储库的配送中心流程，专以配送为职能，只有为一时配送备货的储存，而无大量储存。暂存区设在配货场地中，配送中心不单设储存区。流程如图所示。这种配送中心的主要场所都用于理货、配货。理货送货分类送货分放储存配装分类拣选配货配送中心的一般流程＊批量转换型配送中心流程，在这种配送中心，产品以单一品种、大批量方式进货，在配送中心转换成小批量。流程如图所示。这种配送流程十分简单，基本不存在分类、拣选、分货、配货、配装等工序。但是，由于是大量进货，储存能力较强，所以储存及装货作业最为重要（彩电）。进货包装储存装货送货批量转换型配送中心流程＊加工配送型配送中心流程。加工配送型配送中心有多个模式，随加工方式不同，流程有区别。典型的加工配送型配送中心流程如图所示。这种流程中，产品按少品种或单一品种、大批量进货，产品目少或无需分类存放。加工一般是按用户要求进行，加工后使直接按用户要求配货。所以，这种配送中心有时不单设分货、配货或拣选环节，而加工部分及加工后分放部分是主要作业环节，占较多空间。配货分拣送货进货储存加工暂存加工配送型配送中心流程第四节配送的技术控制为了使配送的作业准确、有效地进行，配送至少要配备货架及必要的存取设备，然后通过一定的作业流程，进行合理的作业组织，具体进行以下各种活动，来满足用户的订单：订单拣货前的活动，如检验、储存、内部运输等；订单拣货活动，如检验、分拣等；订单拣货后的活动，如储存、内部运输、发运、补货票据处理及用户退货、过季商品及门店间调剂商品的处理。一、卸载技术商品可能会通过专业运输公司的卡车、供应商自己的卡车、铁路部门的送货车、集装箱运输车或公司自己的卡车运到配送中心。作为国内外的一种惯例，如果是由公司以外的卡车送货到配送中心，卸载作业由送货司机负责完成，而本公司的职员负责集装箱掏箱、铁路送货车及本公司卡车带回的回程商品的卸载。二、收货技术此项作业的目的在于确保所送货物数量、质量、时间等与本公司订单相吻合。公司收货部门的收货作业包括准确地清点商品数量、验货、记帐、将商品转入集存区域储存。如果公司执行及时配（JIT）、快速反应（QR）等计划，则收货作业的质量特别重要。根据送货商过去的送货业绩及单品特点，采取三种方法进行数量和质量验收：1、100％接收方式。2、随机抽样验收方式（抽样率7-10%）。3、100％检验方式。收货作业容易被疏忽，这需要花费大量时间，要占用大量场地，企业可从两个方面改进此项工作，一是与供应商建立稳固的关系，二是选用有效的验收方法。国内外配送中心收货清点的方法有三种：1．手工清点方式2．机械清点方式（重量计具）3．自动清点方式（标准规格的单品POS扫描）三、订单拣货技术按下游用户的订单拣货的主要要求是要用少量的拣货人员，运用合适的拣货方式与手段及时、准确、快速地按用户好单要求从储存区域将商品拣出。拣货作业的过程是：＊收集下游用户订单，对订单按用户或商品分类;＊确立拣货方法，规划拣货路径；＊发出拣货指令――执行拣货。更新库存记录表单。

以上作业的关键是规划拣货路径，发出拣货指令。不同层次的单品（小件商品、箱装商品、托盘装商品）要采用不同的拣货路径、有二种类型的路径可供选择：＊无顺序的拣货路径。＊顺序拣货路径。四、拣货指令发布方式当关于拣货的所有信息（拣货区域、通道、位置、商品、数量）及需求（拣货路径、时间等）都已确定后，配送中心的控制部门要向拣货员发出拣货指令。这是一项简单的操作，但在目前自动化、现代化的配送中心，此项作业却是在汇总许多信息之后的一个结果，因此，它反映的内容是十分复杂和重要的。四、拣货指令发布方式＊人工打印出拣货单。这种方式虽简单，仅在拣货品种和数量较少的情况下使用。在该拣货单上按商品事先列出了配送中心的所有拣货货位及储存商品信息，每一次对应留有二个空格，拣货指令发布时，必须由公司配送中心人员根据用户订单在拣货单对应的商品区的一个空格内填上用户订货数量，并将该拣货单交给拣货员，拣货员从拣货单第一页所指示的货位，按所指示的数量拣出商品，然后在拣货单上对应的另一个空格口划上拣货标记。这种方式的缺点是容易产生根单、误拣、手法繁，不适合于成批拣货。但优点是拣货投资少，用户订货灵活，拣纲人员易于操作。＊机器找印拣货单。即由订算机找印出拣货单，每个拣货单只打印一种商品的所有拣货信息：日期、时间、区域、货位、商品编号、拣的件数等，不需要人工填写拣货数量，这样就可以减少拣货失误，提高拣负。但需要一此设备投资。＊订单拣纲及分类标签。将按订单拣货的指令和分类，指令中的字母及数字以不同风格印在不同颜色的背景上或印在标签的不同位置上。这样可以使得拣货指令清晰准确，可以将零售价等信息打印在标签上，适合于拣货量大的商品。四、拣货指令发布方式＊无纸拣货方式。这种拣货指令可用于对任何层次单品的拣货。可有三种具体方式：人工控制的无纸拣货、计算机控制的无纸拣货和语言控制的无纸拣货指令。＊人工控制的无纸拣货。人工控制的无纸拣货是通过数码显示来发出拣货指令的方式。在一个固定扫描装置读取拣货区或通道入口的拣货商品的标签后，拣纲员在电脑中输入用户的订单，电脑激活要拣货的货位上的数码显示屏。拣货员找到后走到该货架前显示器指示取出商品。然后按一下货位上拣货按纽，以记录此次拣货。然后电脑在表单记商品库存记录中减去已拣出的商品数量，已拣出的商品被放在传送带上装入一个容器中。如果需要在另一位置拣货，拣货员就走到这个位置的显示器指令拣货，直到用户订单全部拣出为止。

四、拣货指令发布方式＊计算机控制的无纸拣货。在这种拣货方式下，计算机将订单信息以脉冲信号传送给拣货装置，由拣货装置从一个拣货位置自动释放一个单品并将其推到传送带上带走。*语音控制的无纸拣货。该系统由一个计算机系统，一个拣货麦克风或耳机组成。通过语音识别及语义判断，拣货员与计算机进行实时通讯。拣货员通过麦克风与计算机对话并通过耳机收到计算机用语音表达的拣货指令。拣货员将拣出货物补在拣货容器中。这种方式需要较高的投入，拣货员需有一定的拣货技巧等。＊自动储存与拣货系统。这是一种高质自动化的储存与拣货系统，几乎可以处理任意层次的单品，但这种系统，投资相当昂贵，不适于目前我国的实际情况。第五节配送活动的合理化

配送中心是各企业经营管理一个十分重要的问题，可以说，建立现代化的配送中心是企业强化客户服务体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个重要手段。实现配送中心自身的效率化、按照客户的要求建立进货体制以及保障物流作业的合理化，进而降低成本也是必不可少的。特别是要实现物流中心内的合理化，关键是高效信息系统的构筑，亦即在接受客户订货、发货；在中心内进行保管、备货；以及针对终端客户要求分拣、配送等各个阶段，建立与物质运动相吻合进而能迅速、正确处理各类信息的高效运营系统。配送合理化●订货、发货的效率化（P98）●商品检验的效率化

在这类中心里，伴随着订货、发货业务的开展，商品检验作业也在集约化的中心内进行。特别是近几十年来，条形码的广泛普及以及便携式终端性能的提高，物流作业效率得到大幅提高，即在客户订货信息的基础上，在进货商品上要求贴付条形码，商品进入中心时用扫描仪读取条形码检验商品；或在企业发货信息的基础上，在检验发货商品时同时加贴条形码，这样企业的仓库保管以及发货业务都在条形码管理的基础上进行。

●配送中心内保管、装卸作业的效率化从事现代配送中心再建的企业都在极力在中心内导入自动化作业，在实现配送作业快速化的同时，极力削减作业人员、降低人力费。特别是以往需要大量人力的备货或标价等流通加工作业如何实现自动是很多企业面临的重要课题。

配送合理化●场所管理

配送中心的场所管理分为两种形态，一种是利用信息系统事先将货架进行分类、编号，并贴付货架代码，各货架内装置的商品事先加以确定，这是一种固定型的场所管理；另一种管理方式是流动型管理，即所有商品按顺序摆放在空的货架中，不事先确定各类商品专用的货架。●备货作业的效率化备货作业的具体方法大致有两种，一是抽取式方式；二是指定方式。前者是将商品从货架中取出，直接放在流水线传输过来的空箱中；而后者通过的货箱是固定的，备货员按数码信息将商品放在指定的货箱中。一般而言，前一种方式使用较为频繁，而后一种方式对于必须将商品直接配送给客户的生鲜食品较为适用。

●分拣作业的效率化

从最近批发商的物流系统发展来看，即使批发商自己进行商品分拣再按订货要求配送，也都注重在接受订货的同时，利用信息系统事先做好销售帐单、发货票等单据的制作和发送工作，且在这些工作进行的同时，将备货清单传送到用户指定的店铺。备货作业按照不同的配送用户在商品上贴付条形码，分拣作业时只要用扫描装置读取条形码便能自动按不同的配送场所进行分拣。

四、供应链管理

我们将物流管理推到最高的层次，即把事情做得更好的方法，而不是仅仅局限于通过内部管理使物流运营合理。如果仅是在企业内部进行优化和整合，并不能带来物流的合理化，因为物流并不是仅涉及到企业内部的各个部门，物流更涉及到上游、下游的合作企业，甚至是竞争者。物流的合理化需要从企业内部走出来，将视野放到整个产业链中，推动物流的一体化、共同化和供应链的优化――要彻底改造物流，还得有效运用外部资源。PD物流LM后勤管理SCM供应链管理ERP企业资源管理（MRPII)CRM客户关系管理EC电子贸易EB电子商务BPR业务流程重组例：厦门DELL案例供应链的概念（supplychain)企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的环环相扣的过程被称作供应链。

产品加工和流通过程中，供应商、制造商、分销商、零售商、消费者组成功能网络的增值链。采购生产销售客户采购生产销售客户时间传统物流现代物流现代传统企业物流比较供应链（SCM）的四个流程物资流通商业流通信息流通资金流通物资流通

物料的流通过程，它是一个发送货物的程序。是在供应商与消费者之间单向流。要求做到短时间而低成本商业流通交易的流通过程，它是接受订货，签订合同等的程序。是在供货商与消费者之间的双向流。要求流通形式多元化。信息流通商品信息及交易信息的流动过程，它是一个从订货至发货信息的程序。是在供应商与消费者之间的双向流。要求建立完备的信息系统。资金流通货币的流通过程，它是一个资金回收的程序，是由消费者至供应商单向流。要求流通畅通无阻。供应链供应链供应链管理SCM

（SupplyChainManagement)

对供应链业务及各种伙伴关系进行计划、组织、协调和控制的一体化管理二、供应链理论的历史

供应链概念的提出最早见于1982年。在1990年前后，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别。由于供应链理论源于物流管理研究，其产生背景不可分割地与物流管理联系在一起。从早期的物流管理发展到供应链管理经历了四个阶段：●第一阶段储存、运输和采购等功能分离，各自单独经营的阶段。●第二阶段本阶段的特点是部分功能集成，例如采购与物料控制、库存控制功能结合成物料管理，送货与分拣、拣选等结合成配送。●第三阶段本阶段的特点是企业内部的物流一体化，把物流各项功能集中起来，当作一个系统管理。●第四阶段，企业已不再把目光局限在企业内部的物流系统，而把供应链当作一个系统，把物流管理延伸到企业外部。物流管理发展到了外部一体化的阶段，即供应链管理阶段。第二节供应链管理供应链管理就是要对整条供应链中的物流和信息流进行管理，范围是供应链中的所有个或关系较近的几个企业。也就是说，由供应商、制造商、分销商、第三方物流公司和零售商对物流和信息流实施共同管理。一、目标供应链管理目标是使整个供应链，从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链上的物流成本，大大提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。二、效益供应链管理可以降低整条渠道中的物流成本，使商品的售价更具竞争力，而且可以提高物流服务水平，保证商品的及时供应，创造价值优势。供应链管理与传统物流管理的比较●高层次的合作●目标／目的的类似●高级管理部门支持●存货控制

而以下因素可能会带来失败的风险；●低流量的库存单位●抵制制造商进行改变●信息系统●不一致的数据格式三、供应链管理成败的可能性因素对制造商而言，以下因素是促进其成功可能性的因素：●信息分享●相互利益的认同●控制执行●共同的特别工作组●承诺／资源贡献●利益实现而以下因素可能会带来失败的风险：●缺乏通信交流●信赖层次●不一致的系统●技术问题的不了解●抵制顾客进行改变●零售商的准备状况企业只有在有效地控制以上的主要因素之后，才能更好地建立其供应链。第三节实施供应链管理企业实施供应链管理可以遵循下面的八个步骤：1．分析企业当前所处的供应链；2．供应链的比较；3．再造供应链；4．对供应商的考察与评估；5结成供应链战略联盟；6．建立供应链物流信息系统；7．供应链管理开始运转；8．评估供应链的物流绩效。一、分析企业当前所处的供应链1．分析企业自身的物流现状2．对上、下游企业的分析对上、下游企业的分析应遵循下面的原则：（1）对直接的上、下游供应链成员进行分析（2）对重要供应商和客户进行分析

二、供应链的比较供应链比较是将企业自身所处的供应链与其他供应链进行比较。通过比较，企业能发现许多自身的管理缺点，也能发现其它企业，甚至是竞争对手的缺点；而同时又能借鉴其优点，为我所用。像施乐、摩托罗拉等公司都采用了这种方法来改进自己的生产、销售和物流活动。不同供应链中物流活动的比较可从两方面进行，一是物流效果，二是物流过程。1．物流效果的比较

物流效果通过服务水平和成本水平反映出来，二者都可能通过一系列指标来判断水平高低。顾客对物流服务的要求竞争对手本企业物流服务化2．物流过程的比较物流效果的比较能反映出本企业竞争对手的差距所在，但却无法提供改进工作的方法或方案。要改善物流效果必须找出产生差距的原因，这就需要对物流过程进行比较。通过观察、分析竞争对手供应链的物流渠道和工作流程发现本供应链物流过程中不合理、不完善之处，参照被比较企业和供应链的做法优化自身的物流管理。物流过程比较可以采用流程图比较法：从顾客下订单开始经过订单接收、订单处理等一系列活动，直到配送中心把货物送到顾客手里为止，把这个过程中所涉及到的部门及各部门所做的工作按顺序标明出来，便可以得到一张流程图，就可以发现薄弱环节，识别产生问题、影响整个供应链效率的原因。从物流的角度看，供应链再造的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。可以采用的方法有：＊在供应链中增加第三方物流公司＊减少供应链中中间商的数量＊改变供应链中的作业流程1．基于第三方物流（Third-PartyLogistics）的配送模式在这种模式中，物流活动和配送工作由第三方物流公司或储运公司来完成。供应商A供应商A连锁a连锁b连锁c第三方物流公司基于第三方物流的配送模式三、再造供应链对那些规模不大、店铺不太多并且自己没有配送系统的连锁企业而言，相应的供应链如下图所示。连锁企业第三方物流的配送模式图供应商供应商供应商供应商供应商供应商连锁a连锁b连锁c配送中心A配送中心A配送中心A

四、供应商的考察和评估

重新构建了供应链之后，接下来的工作便是要物色适宜的供应链成员。例如连锁企业决定构建基于第三方物流的配送体系后，如何选择第三方物流供应商？如何选择商品的供应商？如何考察潜在的供应链伙伴？1．供应商的考察与选择2．第三方物流公司的考察与选择3．分销商的考察与选择五、结成供应链战略联盟普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较

供应链管理的高效运转必须以上、下游企业之间的信息交流为基础，大量工作要跨企业、跨组织、跨职能进行协调。供应链各企业必须全面、准确、动态地把握散布在全球或全国各个中转仓库、经销商、零售商以及汽车、火车、飞机、轮船等各种运输环节之中的的产品流动状况，并以此为根据随时发出调度指令，制定生产和销售计划，及时调整市场战略。可以说信息系统是支撑供应链物流全过程管理最重要的基础之一。

六、建立供应链物流信息系统供应链管理在运转之初有一段磨合期，因为各参与方工作不够协调一致或某链节管理不严格或者其他原因而出现一些问题。这时就需要各方积极配合，共同发现和解决问题，消除供应链的瓶颈。需求与库存信息货物订单宝洁工厂库存信息与送货信息沃尔玛总部沃尔玛商店沃尔玛配送中心宝洁公司总部生产信息订单订单订单货物沃尔玛与宝洁的持续补货计划八、供应链的物流绩效评估供应链管理进入实际运转之后究竟为企业带来了那些效益呢？物流服务水平和物流成本同实施供应链管理之前比发生了什么变化呢？在供应链管理的运转中如何控制各项工作呢？这就需要对供应链的物流绩效进行评估。事实上，前面已经提到过物流绩效的评估问题，此处再把评估指示如下列出：＊订货周期＊配送频率＊配送可靠性（及时配送率）＊送货完好性＊订货状况信息＊单据质量＊配送差错率＊货物残损率＊信息准确率＊库存周转率＊存货可获性＊订单完整性CarrefourWAL-MART网点布局沃尔玛落败2002年沃尔玛500强中列第一，家乐福列35位1996年沃尔玛进入深圳，目前发展到28家，业务集中在华南。1995年进入中国，目前发展到35家，业务在中国遍地开花。沃尔玛与家乐福抢先进入上海，但沃尔玛将结算中心放在深圳，家乐福抢先登陆上海。上海最近宣布：限制在内环线内开设大卖场。配送不能体现竞争力：当店的数量发展到一定的规模，配送中心才可以发挥强大的功能。沃尔玛在深圳是中国唯一的配送中心，而且还处于半闲置状态。北京也在使用这个配送中心，物流速度慢、成本高。CarrefourWAL-MART没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥作用，使采购成本下降。对供应商的运作沃尔玛不要进场费、但没有EDI（数据交换接口）支持网络，别来找他！带动供应商改进工艺，降低劳动力成本，分享沃尔玛的信息系统。家乐福的利润完全依赖供应商。五、物流成本控制

第一节解析成本一、企业的成本产品成本，就是以货币形式表现的企业生产产品的全部支出。它是商品价值的主要组成部分，由固定成本与流动成本构成。成本的作用：从成本的形成过程看，它反映企业生产经营全过程各环节、各个方面的消耗水平，是由企业所有部门，所有职工的工作质量决定的。所以，成本是反映企业工作质量的综合性指标，是衡量企业经营管理水平和企业经济效益的重要指标，也是计算和补偿企业生产耗费以维持再生产的尺度；是制定产品价格和计算利润的依据，也是进行各项经营决策，进行可行性分析的重要依据。企业的成本开支范围如下：1．直接材料：生产经营过程中直接消耗的各种原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原料和运输、装卸、整理等费用。2．直接工人工资：生产过程中实际发生的直接工人工资奖金及福利费等。3．制造费用：生产过程中实际发生的制造费用。包括车间及分厂为组织生产而发生的车间各项管理费、业务费和损失等。4．管理费用：经营期间发生的管理费用。包括企业行政管理费、职工教育费、劳动保险费、工会经费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、土地使用费、技术开发及转让费、无形资产费、坏账，等等。5．销售费用:企业在销售产品、半产品和提供劳务时发生的各项费用。如产品销售费、推销广告费、运输费、包装费、装卸费、保险费、佣金、销售机构和人员费用等。6．财务费用：生产经营期间发生的财务费用。如企业筹措资金发生的各项费用，包括在利息支出、汇兑损失、银行手续费、筹资费等。●物流总成本在物流过程中，为了提供有关的服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称为物流费用。物流成本包括物流各项活动的成本，如商品包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等方面的成本与费用，这些成本与费用之和构成了物流的总成本，也是物流系统的总投入。●物流成本的冰山完整的物流成本应该包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的全部物流费用。由于物资与生产、商流等纵横交错，很难按照物流成本的本义完整地计算出物流成本，企业会计的费用项目反映出来的物流成本一般也只是物流成本的一部分，大部分还隐蔽在其他费用项目中。这就如同一座冰山，露出海面的只是一部分，大部分在海面下。因此，“不是出海面下的那部分就不知道真正的物流成本”。二、物流成本物流实践中反映出来的物流成本管理问题及特征有：

●物流在企业财务会计制度中没有单独的项目。●在通常的企业财务决算表中，物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则与企业其他经营费用统一计算，因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。先进国家企业的实践经验表明，实际发生的物流成本往往要超过外部支付额的5倍以上。●对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行的，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。例如，不同的企业外部委托物流的程度是不一致的，由于缺乏相比较的基础，无法真正衡量各企业相对的物流绩效。物流实践中反映出来的物流成本管理问题及特征有：●在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。●从销售关联的角度来看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的，例如，很多企业将销售促进费都算在物流成本中。●物流成本中各项目间存在着彼长此削的关系，亦即某些项目成本的削减，可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。●由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以，它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。（一）物流总成本从一般角度考察物流总费用，物流总费用TLC主要内容概括在公式中TLC=Tc+Fc+Cc+Ic+Hc+Pc+McTc――运输费用；Fc――设备费用；Cc――通讯信息费用；Ic――库存费用；Hc――搬运费用；Pc――外包装费用；Mc――物流链费用。显然，上述物流费用存在相互作用、相互制约关系。物流链成本管理不是降低某一环节的费用支出，而是追求物流总费用最低。三、物流成本分析1．按费用项目材料费材料费／人工费／公益费／维护费／一般经费（P121）2．按职能范围供应物流费／企业内物流费／销售物流费／回收物流费／废弃物流费／特别经费／委托物流费／其他企业支付物流费3．按物资活动物品流通费／信息流通费／物流管理费（二）物流成本的三种形式第二节物流成本控制之一一、成本控制的程序与内容成本控制的程序，大体可分为三个步骤。1．制订控制标准。由于产品成本的形成是个复杂的过程，要实行全过程的控制，需要制定各种控制标准和采用不同的制定标准的方法。●对产品目标成本（或标准成本）和成本计划指标进行分解，确定各个生产环节、各级各部门的目标成本或计划成本指标，作为成本控制的标准。●对产品的成本形成的复杂过程，按各生产环节，各零部件的计划成本指标再细分为各种资源消耗和占用的定额和标准，作为各工序和每个职工工作岗位实施控制标准。

一、成本控制的程序与内容●怎样消耗决定于怎样工作。成本控制要追踪到成本形成过程的操作、作业标准的控制，因此要制定设备、工装使用、工作环境、操作方法、工作程序等技术标准。以此作为控制和追踪成本发生偏差原因的依据。●对各项费用开支要按预算额和费用可控性分解为各部门、各生产环节的费用支出预算标准，作为各项费用支出的控制标准。2．进行监控和测定比较。在成本形成过程中，要按“标准”进行监督和控制，并通过适时的记录、测定,掌握数据和信息，与“标准”进行比较，发现脱离控制标准的偏差、变异，进行反馈。3．分析偏差，采取更正措施。根据偏差反馈信息，要分析造成偏差、变异的原因，及时采取更正措施。成本控制的组织工作是在成本管理的组织体系和指标体系的基础上进行酌。主要有以下几方面的组织工作。1．按照目标成本或标准成本管理体系和责任成本制，建立分级分口的成本控制体系。●第一，要建立厂级目标成本控制和成本责任。●第二，划清责任成本中心，建立厂级各部门的成本控制和责任。●第三，划分责任成本单位，建立各级、各单位的成本控制和责任。●第四，明确责任成本项目。2．分解下达目标成本，落实成本控制指标有了成本控制体系，还要有控制的指标和标准，使成本控制工作和成本责任定量化、指标化。这就要首先对目标成本或标准成本和成本计划进行分解。二、成本控制的组织●一是从纵的方面，把目标成本和成本计划逐级分解落实到厂级、车间、班组、机台和个人，形成逐级的成本控制指标；●二是从横的方面，把目标成本和成本计划分产品、分成本项目、按专业成本性质分解落实到厂级各部门，构成各部门责任成本中心的目标成本控制指标；●三是各部门再从纵向把专业目标成本逐级分解，落实到各车间、班级的各职能专业组员，再从横向将专业目标成本分解，落实到有关厂级各部门各口控制。3．建立记录，核算和信息反馈制度4．组织成本控制要与贯彻经济责任制结合，与奖惩制挂钩5．组织成本控制，要建立健全相应的成本管理制度

●建立健全厂内经济合同制，以便各单位之间分清经济责任和成本责任，明确奖惩关系；●建立健全厂内计划价格体系，包括各种原材料、在制品、半成品、成品、工时、设备使用台时、辅助及服务部门生产的产品和提供的劳务等的计划价，以便全厂有统一的度量尺度，衡量各单位的工作成果和厂内结转经济责任；●建立健全厂内货币结算制度。厂内各单位、部门之间的生产、技术经济活动的联系和协作，都要按厂内计划价格实行货币结算制，以便分清各单位、部门的工作成果和利益；●制定各种形式的考核和奖惩制度。考核、奖惩制度和方式要切实可行，才能调动职工的积极性，推动成本控制的深入开展。

二、成本控制的组织当前我国组建大型企业集团，为了加强成本管理，分别建立了财务中心和成本中心，并在实践中取得了一定成果，同时摸索到了一些具体的规律，值得其它企业学习、借鉴。第三节物流成本控制之二从不同的角度看成本控制，会得到不同的答案。为了得到更切合实际的有效的控制成本的方法，我们需要具备一些有洞察力的思路。在此主要推荐以下几条思路。一、从流通全过程的视点来降低物流成本二、通过实现供应链管理、提高对顾客的物流服务来削减成本三、借助现代信息系统的构筑降低物流成本四、通过效率化的配送降低物流成本五、削减退货成本六、利用一贯制运输和物流外委降低成本第四节物流成本控制之三一、零售业如何降低进货成本零售企业从制造商大规模，统一进货，加上不实行退货制，因而进货单价非常低廉。对于这类零售企业来讲，最为重要的是购入的商品能全部销售完，因此，零售企业必须建立各店铺销售人员负责、保证商品全部销完的有效机制。这种机制的具体实施是通过信息系统实行单品管理，从而做到能及时，正确把握商品在库残留量的情报。

二、生产厂商物流控制1．原材料及零部调达成本的削减2．生产物流成本的合理化三、运输配送的效率化1．各运输业者协力降低成本2．运输业间的共同配送（空车回程、周末运输）3．向货主建议通过共同配送削减运费4．接受货主企业的全权委托七、物流项目

第一节物流项目管理概述一、项目的概念项目是一个专业术语，但是它有被用得太滥的倾向。一些人把所有的工作都说成项目，例如造一条船、买一架飞机、采购一批原料、修建一座仓库、引起一套ERP软件、签订一个职员雇佣协议等等。我们不能强求人们改变自己对于项目的理解，但是项目管理所讨论的项目是有严格定义的。美国的项目管理权威机构――项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）认为：项目是一种指在创造某种独特产品或服务的临时性的努力。

（1）大项目、项目群（program）大项目也称项目群，一般由多个相互联系的项目组成。通常其涉及的内容、资金、人力资源、目标和需要的时间都比较大，因而其难度也特别大。（2）任务或者活动（taskoractivity）任务或者活动通常不具有新颖性，或者说可以重复进行。项目的实现需要完成一定数量的任务和活动。任务或者活动的不同组合可能就是一种创新。（3）工作包（workpackages）工作包通常由一组相关工作单元组成，其目的是完成某一任务或者活动。（4）工作单元（workunits）工作单元是项目最基础的组成单位，可以根据某种目的组合成工作包。与项目有关的术语二、项目管理的概念

1．项目管理是通过项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。2．项目管理的基本内容：项目控制项目目标结果分析项目管理项目计划项目审查项目跟踪项目组织项目预算风险评估项目保证展望方针与程序项目完成报告三、物流项目的特点1．物流项目概念物流项目是指为实现某一特定的物流目标而设定的一系列任务。由于物流的两面性，即物流采购商和物流供应商两个方面，物流项目就具有两面性：站在物流采购商角度的物流项目和站在物流供应商角度的物流项目。物流项目的这种两面性必然反映在物流项目管理的各个方面。物流运作本身需要供需双方的密切配合，而双方立场的同一性就成为物流项目成功与否的关键。2．物流项目的分类从不同的角度可以将物流项目做不同的分类。（1）按照项目的主要内容分按照项目的主要内容，我们可以将物流项目分为仓储项目、配送项目、物流信息系统项目、流通加工项目……。通常物流项目都是综合性项目，但是每一个项目都有侧重点。例如建设一个配送中心，一般都会有仓库、信息平台和运输等子项目，但是如果整个项目侧重在配送中心的整体运作，则这就是一个配送中心项目。（2）按照客户类型分按照客户类型，我们可以将物流项目分为企业物流项目和社会物流项目。所谓企业物流项目是为某一个或若干个企业提供的专门的物流服务项目。目前的物流项目大多数属于此类，这是物流发展的基础。企业物流项目的主动权在企业，而不是物流供应商。所谓社会物流项目是指向社会公众提供的物流服务项目。此类物流目的开展主要取决于物流供应商。（3）按照物流涉及的区域分为适应全球经济一体化的趋势，物流的发展也呈现全球一体化的趋势，因而物流项目也向全球方向发展。按照物流涉及的区域可以将物流项目分为全球物流项目、洲际物流项目、国际物流项目、国内物流项目、城际物流项目、市内物流项目等。涉及的区域越广、项目的复杂程度越高。（4）按照物流对象分按照物流对象可以将物流项目分为一般货物物流项目、特种货物物流项目、液态货物物流项目和散货物流项目等。（5）按照物流实施主体与物流项目的关系分按照物流实施主体与物流项目的关系，可以将物流项目分为自营物流项目、第三方物流项目和物流咨询项目，自营物流项目的物流实施主体一般就是物流项目经营人员。第三方物流项目则比较复杂，可以是第三方物流商的项目，也可以是货主的项目。而物流咨询项目则是由咨询公司提供的项目服务。3．物流项目的特点（1）周期较长由于物流项目涉及面广、过程复杂，需要协调和处理的环节众多，因此通常物流项目的周期都比较长，短则半年，长则数年，甚至可能伴随企业终身。这种长期性同时导致了项目结果的不可预测性。（2）费用较大物流项目动则百万元甚至上亿，尤其是固定资产投入多。仓库、停车场、信息系统建设、大型运输工具的购买等等，都涉巨额资金。（3）涉及面广物流本身就是集运输、仓储、搬运、装卸、包装、流通加工和信息系统在内的一个复杂系统，其项目自然将涉及到包括上述内容在内的技术，同时还会涉及经济、法律、商贸等多方面的知识，此外必要的公共关系也是物流项目得以顺利开展的重要因素。

（4）不可再造每一个物流项目都有其独特性。由于项目的时间、地点和人物都在变，因此物流项目是不可再造的。每一个物流项目都是新的，都有许多过去的项目所不曾遭遇的问题。这也是为什么物流项目如此诱人、让许多物流专家流连忘返的原因。（5）项目风险较大物流项目的上述特性都隐含着风险，所以物流项目成功的概率实际上很小，即所谓高利润伴随着高风险。为防止物流项目风险的发生造成企业的严重损失，有必要建立风险管理机制。这也是本章把风险管理作为最后一节的原因。（6）项目完成缺少明显标志也许物流项目风险最大的风险就是这一项。由于物流项目必须经过操作实践才能证实项目结果的可靠性，而项目实践与项目设计时的人物、条件都有一些变化，因此项目的成功与否有时并不完全取决于项目开发的时候，尤其要注意建立物流项目的里程碑。四、物流项目管理的特点（1）需要一支专业的项目管理队伍物流项目对项目组成员的专业知识水平有较高的要求。由于物流项目涉及的内容和方面较广，通常项目组成员应当由经验丰富的项目管理人员、业务操作人员和具备相关财务和法律知识的人员组成，以保证项目的成功开展。（2）保证项目管理满足个性化需求由于物流项目大多数是针对生产或者销售企业的特别需求而开展的，因此物流项目管理的个性化需求可能比一般的项目管理更为突出。（3）准备充足的资金正如物流项目的特点中所分析的那样，物流项目耗资巨大，并且在项目中需要一些专业资深人士的加入，因此充足的资金成为开展该项目管理的必要前提。

四、物流项目管理的特点（4）全过程控制与管理所谓全过程的控制与管理就是要仔细做好项目进度计划控制和监督，保证项目按照既定的方向进行。（5）风险预警物流项目的高风险要求在项目管理中建立风险预警机制，这是减少损失的需要，也是项目顺利完成的需要。风险预警机制可以及时提醒项目可能带来的损失，并提出避免或者减少损失的办法。（6）人为界定项目完成标志物流项目管理的一项重要任务就是明确项目完成的标志，切忌没有期限和结束标的项目。如前所述，物流项目涉及面广，风险大，对项目的界定是一个非常复杂问题，需要项目管理各方主动界定项目完成的标志，避免没有止境的项目的出现。

第二节物流项目组织项目组织是项目管理的保证，是项目管理的最基本条件。物流项目组织更是由于物流的特殊性与众不同。一、项目组织

组织是管理的一项重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度，即组织形式和组织制度。组织形式是指企业各要素之间的层次关系和分工，组织制度则是企业要素权利义务的固化。两者相辅相成，缺一不可。1、组织类型组织根据其结构分为直线式、职能式、项目式、矩阵式和混合式等类型。直线式组织负责人工作组1工作组2工作组n工作组3职能式工作组1工作组2工作组n工作组3生产部财务部人事部总经理直线职能式工作组1工作组2工作组n生产部财务部人事部总经理市场部营销组1营销组2工作组1工作组2工作组n总经理生产部财务部人事部项目部项目式项目A项目B项目n总经理项目部项目A项目B项目C人事部A人事B人事C人事财务部A财务B财务C财务综合部A综合B综合C综合生产部A生产B生产C生产矩阵式工作组1工作组n混合式项目B项目C总经理开发部财务部人事部市场部项目A2组织形式的选择2．1组织形式的特点比较对职能式、矩阵式和项目式三种主要的企业组织形式从十个方面对比。表4－企业组织形式对比职能式矩阵式项目式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部的依赖性对外部的依赖性时间限制低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强弱强一般来说，选择组织的形式将经过以下过程：（1）定义组织的目标以及主要的成果：（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元；（3）安排各个关键任务的先后顺序，并且将它们分解成工作包；（4）确定由哪些子系统来完成这些工作包，这些子系统相互之间的关系；（5）列出组织的主要特点或者限制，如项目要求的技术水平、项目的规模及大约持续的时间、与项目有关的各部门之间可能产生的问题、组织在项目管理方面的经验以及其它可能与组织有关的各种因素；（6）估计各种组织形式下，项目运作的效率；（7）评价组织方案，确定组织形式。在确定了企业组织的形式以后，项目组织的建设就上升为重要的方面。需要解决的问题包括：项目组织在企业组织中的地位、项目经理产生的程序、项目经理的权利义务等等。通常项目组织的建设包括以下过程。（1）明确项目组织的权利义务；（2）招聘、选拔项目经理；（3）项目经理物色项目成员；（4）项目经理与项目备选成员沟通；（5）确定项目成员；（6）建立项目沟通计划；（7）召开项目启动会议。二、项目经理项目经理是项目组织的核心，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。项目经理是某一项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功与实现。项目经理在项目管理中起着关键作用，是项目小组的灵魂，实施项目管理的核心。项目经理的地位与项目的规模、项目的风险、项目在企业发展战略中的地位以及企业组织结构紧密相关。项目经理通常与部门经理处于相当的地位，直接面对企业最高管理层，对企业负责。但是在项目式、矩阵式以及混合式企业中，项目经理的地位可能要高于职能部门经理，因为这一类企业的运作是以项目为核心的。而在职能式企业结构中，项目经理的地位就略低于部门经理。

项目经理作为项目负责人，其责任表现为对企业、对项目和对项目组成员三个方面。2．1对企业的责任项目经理对企业的责任表现如下：①保证项目目标与企业经营目标相一致②对企业分配给项目的资源进行谨慎的管理③与企业领导进行及时沟通④保证项目按时按质完成2．2对项目的责任项目经理对项目的责任如下：①对项目的成功与失败负有直接的首要的责任②保证项目的整体性③在项目执行过程中，负责协调与其它项目或者部门的关系2．3对项目组成员的责任项目经理对项目组成员的责任如下：①提供良好的工作环境与氛围②及时对项目组成员做绩效考评③在项目完成时为项目组成员安排好归属3、项目经理的素质特征项目经理的素质特征应当从能力、素质和性格三个方面来体现。3．1项目经理应当具备的能力（1）获得充分资源的能力（2）组织及组建团队的能力（3）权衡项目目标的能力（4）应付危机及解决冲突的能力（5）谈判及广泛沟通的能力（6）领导才能及管理技能（7）技术能力3、项目经理的素质特征3．2项目经理应当具备的素质（1）精明面讲究实际的管理者（2）拥有成熟的个性，能够使项目小组成员快乐而有生气（3）与高层领导的良好关系（4）较强的技术背景（5）丰富的工作经验（6）创造性思维（7）处世灵活，但不违背组织性和纪律性

3、项目经理的素质特征3.3项目经理应当拥有的性格（1）诚实、正直、热情（2）遇到突发事件沉着、冷静、果断（3）善于沟通（4）敏感、反应敏捷（5）多面手（6）精力充沛，坚忍不拔（7）自信、具有进取心（8）善解人意4、项目经理的选拔与培养4．1选拔的原则（1）候选人的能力、素质和性格（2）项目的性质、特点和技术复杂程度（3）项目在企业发展战略中的地位和作用4．2选拔的方法（1）企业高层领导委派（2）企业和用户协商选择（3）竞争上岗4．3培养方法（1）参与项目管理活动（2）理论培训（3）担任项目经理助理（4）实际负责管理次要项目三、物流项目组织

第三方物流企业在初创时通常采用项目式的组织结构。项目数量攀升到一定水平时，第三方物流企业将会采取矩阵式组织结构。当该企业发展成为一个大型的第三方物流企业式，混合式的企业组织形式是企业最高领导人比较乐意采用的方式。

在第三方物流条件下，接受物流服务一方的项目管理目标与提供物流服务一方的项目管理目标不完全一致，有时甚至是对立的。在这种结构下，双方通过项目经理之间的频繁接触和协调，来保证项目顺利实施。此时，物流项目组织不仅仅是企业内部组织，同时成为企业间的协调组织。项目总经理顾问操作销售采购财务用户项目经理用户总经理项目经理项目设计项目计划项目组织财务操作销售项目保证物流项目组织结构四、物流项目经理

由于物流项目组织的特殊性，决定了物流项目经理比较一般项目经理需要更高的素质。在知识方面，物流经理需要具备丰富的物流专业知识，特别要注意有关法律规定的差别。由于物流项目的不可控因素非常多，因此物流项目经理需要更强的快速应变能力和敏捷的思维能力。同时，物流项目经理除了必须具备企业内部协调能力外，还应当具备企业间的协调能力。在有些时候，第三方物流企业的项目经理的任命可能需要征得对方的同意。第三节物流项目运作一、项目设立项目设立是项目的起始，在这一阶段要解决的问题是：（1）为什么实施该项目（2）项目要达到什么样的结果（3）如何实施该项目（4）项目工作的具体内容（5）如何定义项目完成项目目标文件（ProjectObjecdivesDocument,P.O.D）是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件，也称为项目建议书，其内容至少应当包含以下八个方面：（1）项目背景；（2）项目目标；（3）项目有关假设；（4）项目组织结构、项目组成员和责任分配；（5）拟创造的产品；（6）项目完成准则；（7）预计项目进度计划；（8）项目预算。二、项目计划1．1概念性计划概念性计划通常称为自上而下的计划。其任务是通过初步的工作分解结构图对工作任务进行初步的估计，汇总出最高层的项目计划。在项目计划中，概念性计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。1．2详细计划详细计划通常称为由下而上的计划。其任务是通过制定详细的工作分解结构图，对为实现项目目标必须作的每一项具体任务进行分析，汇总成为详细的项目计划。详细计划的制定提供了项目的全部工作和需要的资源。1．3滚动计划滚动计划主要针对周期较长、影响因素较多的项目采用。它是在概念性计划的基础上，对较为近期的一定阶段内的工作编制详细计划，每经过一个阶段，再根据变化了的环境、条件以及前一阶段计划的执行情况，从确保项目总目标实现的前提出发，对原项目计划进行主动调整。通常每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序逐期向前推动一个滚动期。2项目计划内容（1）工作计划（2）人员组织计划（3）设备采购供应计划（4）其它资源供应计划（5）变更控制计划（6）进度报告计划（7）财务计划（8）文件控制计划（9）应急计划（10）支持计划（1）定义产品（2）确定任务（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为任务分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成全部项目（9）准备计划汇总3、项目计划过程4、项目计划工具4．1工作分解结构图WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表现出来。WBS图是实施项目所必须时行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。4．2线性责任图LRC

图所示是一家物流企业安装所购买的物流软件的线性责任图。

4.3项目行动计划表

项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关项目的一系列活动或任务进行细分，并按照内在层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等加以记录，形成的表格。下表所示是行动计划表的基本要素。

行动计划表（1）关键日期法这是一种最简单的进度计划表，它只列出一些关键的活动和这些关键活动进行的日期。（2）关键路线法关键路线法（CriticalPathMethod,又称CPM法）它用网络图形描述出一个项目的全貌，并提示要注意力集中在关键线路上，因为它决定了项目完成的时间。关键路线法用节点表示活动，使用最可能估计时间来分析关键线路，通常应用于例行性的或者已有先例的项目之中。（3）计划评审技术PERT法用箭线表示活动，对完成活动所需要的时间采用三点时间估计：乐观时间、悲观时间和最可能时间，因此这一方法通常用于不确定性较强的项目。（4）图示评审技术其建立在广义网络技术基础之上，并进一步发展到广义随机网络技术，不仅可以用于分析研制性和情况复杂多变的项目计划与控制问题，还可以用于排队论、存储论、可靠性分析、质量控制等统筹问题。（1）带日期的工作任务分配表这是一种以任务表的形式呈现的项目进度计划。它在WBS的给定级别上，例出活动的带有部分或全部时间日期的列表。它给出的是一份工作清单，但是并不十分直观。通常适用于小规模的项目或者工作包的任务分配。（2）甘特图甘特图是编制进度计划的最常用的工具，最早由HenryL.Gantt于1917年提出。由于其简单、明了、直观、易于编制，因而成为项目管理者普遍喜欢使用的工具。但是由于甘特图在表示各项任务之间关系方面显得功能还不够强大，所以在大型项目管理中应用受到限制。即使如此，在大型项目的子项目和分项目的计划季度安排中，甘特图仍然是项目经理首选的对象。（3）网络计划图网络计划图是将所有的工作按照网络的方法串联起来，然后考虑每一项任务之间的逻辑关系，以及发生概率，用图示的方式进行表达。这种方法比较适合于大型复杂项目的管理。但是由于这种方法需要比较复杂的数学运算，并且用到计算机帮助计算，在这里就不详细介绍。

八、国际物流

第一节国际物流系统一、国际物流系统的组成国际物流系统是由商品的包装、储存、装卸、运输、检验、报关、流通加工和其前后的整理、再包装以及国际配送等子系统组成。二、国际物流运输线路（一）国际远洋航线及海上通道1．海洋、运河和海峡（1）海洋通道（2）运河通道（3）海峡通道2．海运航线（1）太平洋航线。（2）大西洋航线。（3）印度洋航线。（4）集装箱航线。1．我国的铁路网线2．我国通往邻国的铁路干线（三）公路网线（四）航空网线1．我国航空运输网2．国际航空运输网（二）铁路网线第二节国际物流管理一、国际多式联运（一）国际多式联运的特征1．必须要有一个多式联运合同，明确多式联运经营人与托运人之间的合同关系。多式联运经营人负责货物全部运输责任并收取全程单一运费是多式联运合同的两个主要标志。2．使用一份全程式式联运单据。它是指证明多式联运合同以及证明多式联运经营人接管货物并负责按合同条款交付货物所签发的单据。3．必须是至少两种以上不同运输方式的连贯运输。4．必须是国际间的货物运输。5．多式联运经营人全程单一负责制。所谓多式联运经营人是指订立多式联运合同的当事人，它是一个独立的法律实体，在联运业务中作为总承运人参货主负有履行合同的责任并承担自接管货物起至交付货物时止的全程运输责任以及对货物在运输途中因灭失损坏或延迟交付所造成损失负赔偿责任。6．实行全程单一的运费费率。全程单一费率一般包括运输成本（全程各段各杂费）、经营管理费用（如通讯、制单以及手续费等）和合理利润。（二）国际多式联运作业的要求

快捷：即按合同和信用证的装期和有效期要求装载出运，及时结汇，及时交货。安全：货物在各环节的交接和运输过程中，对包装和包装内的物品不要污损、受潮，当然更不希望灭失或被盗。方便：物托运后，一切顺利按程序进行，每一工作环节不出任何麻烦。经济：讲究效益，费用支出越少越好，以保持一定利润。（三）国际多式联运单证

1．多式联运单证的种类（1）Combidoc这种单证是由BIMCC制定的，通常经营船舶的多式联运经营人所使用，并得到了国际商会的认可。（2）FIATA联运提单（FBL）这种单证是由FBL制定的，是供作为多式联运经营人的货运代理使用的。（3）Multidoc这种单证是由UNCTAD为便于《国际货物多式联运公约》得以实施而制定的，它并入了公约中责任方面的规定，但该公约至今仍未生效。多式联运单证的基本内容包括：货物名称、标志、件数、重量、尺码、包装形式，危险品等特殊货物的特征、注意事项；国际多式联运经营人的主营业所；托运人名称；收货人名称；接收货物的日期、地点；交付货物的地点；签发日期和地点；国际多式联运经营人或其授权人的签字；可转让或不可转让的声明：交接方式，运费支付，约定的运达期限，货物中转地点；多式联运单据条款等。3．国际多式联运运费结构第一部分：运输费用，即运费。由两种以上运输方式组成的国际多式联运，分别需付两区段以上的运费，如海空联运，需支付海运费和空运费。

2．多式联运单证的基本内容3．国际多式联运运费结构第二部分：装运港包干费率。包干费率又有大包干和小包干之分。如国际多式联运经营人从南京托运人仓库接货到上海港货物装船为止，所需费用总称为大包干费。如货物从南京托运人仓库由托运人将货物送到上海国际多式联运经营人仓库，以后由上海国际多式联运经营人安排货物直至港口装上船为止所需的费用称为小包干费

第三部分：中途港的中转费用，包括目的地交货前的费用。国际多式联运货物的运费计算公式为：两种以上不同运输方式的运费＋装运港包干费＋中转港费用（包括目的地交货有的费用）＋特殊费用（＋多式联运经营人的利润）＝国际多式联运货物运费。二．货物进出境监管制度与程序（一）通关制度货物通关是指进出境货物的收发货人及其代理人向海关申请办理进出口货物的进出口手续，海关对其呈交的单证和申请进出口的货物依法进行审核、查验、征缴税费，批准进口或者出口的全过程。我国目前有三类报关企业，即专业报关企业、代理报关企业和自理报关企业。同时，应由报关员向海关办理报关手续。

（二）通关程序进出口货物通关可分为四个基本环节：通关程序＝1．申报→2．查验→3．征税→4．放行加工贸易中进出口货物，经海关批准的减免税或缓期缴纳进出口税费的进口货物，以及其他在放行后一定期限内仍须接受海关监管的货物的通关，可以划分为五个基本环节：通关程序＝1．申报→2．查验→3．征税→4．放行→5．结关三、国际货运保险（一）海洋运输货物保险中国人民保险公司制订的海洋运输货物保险条款把海洋运输货物保险分为平安险（freefromparticularaverage,F.P.A.）、水渍险(withparticularaverage,W.A)和一切险(allrisks)三种

（二）陆上货物运输保险：陆运险、陆运一切险（三）航空运输有：航空运输险、航空运输一切险（四）邮包保险：邮包险、邮包一切险第三节国际货运代理人国际货物运输代理人，是指接受进出口货物收货人，发货人的委托，以委托人的名义或者以自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的人。国际货运代理人可以办理以下部分或全部业务：订舱、仓储；货物的监装、监卸，集装箱拼装拆箱；国际多式联运；国际快递（私人信函除外）；报关、报检、报难、保险；缮制有关单，交付运费，结算、交付杂费；其他国际货物运输代理业务。国际货物运输代理人还可以从事有关的物流活动。九、物流服务营销

第三方物流营销实际上就是服务营销，因为第三方物流公司提供的产品就是服务。第一节顾客服务定义一、何谓顾客服务顾客服务（CustomerService）是指企业为促进其产品销售或服务的利用，发生在客户与企业之间的相互活动。１．顾客服务是一项工作。２．顾客服务是一整套业绩评价。３．顾客服务是一种观念。二、顾客服务要素１．交易前要素是指在产品销售前为客户提供各种服务的各项要素，如制定和宣传顾客服务政策，完善顾客服务组织功能，使之能够按客户的要求提供各种形式的帮助。另外，还包括销售商提供增加价值的管理服务，如库存管理、订货政策等方面的培训服务。２．交易要素是指在将产品从供应方向到客户实际运送过程中各种服务的要素，这些服务与客户着直接的关系，并且是制定顾客服务目标的基础。３．交易后要素是指产品销售和运送后，根据客户要求所提供的各种服务的各项要素。如设备安装、产品质量保证、售后维修及维护、零配件供应、处理客户投拆及退货等服务活动。三、战略性顾客服务提高销售收入、提高客户满意程度、（顾客服务是由企业向购买其产品或服务的人提供人的一系列活动。从现代市场营销观念的角度看一切产品，对满足消费者需求来说，应具有以下三个层次的含义，即：核心含义；形式含义；延伸含义）、留住客户四、顾客服务是导致物流成本的重要基础企业物流管理要求以最小的总物流成本产生商品最大的时间和空间效用。提高物流的顾客服务水平是提高企业竞争优势的重要途径，顾客服务与产品质量、质量管理具有同等重要性，需要引起企业管理者的高度重视。第二节物流基本顾客服务一、可得性

当客户需要库存时所拥有的库存能力二、作业完成

作业衡量可以通过速度、一致性、灵活性、故障与恢复等方面来具体说明所期望的完成周期。三、可靠性RIGHTQUALITY、RIGHTQUANTITY、RIGHTTIME、RIGHTPRICE、RIGHTPLACE、RIGHTIMPRESSIONT．C．S客户100％满意系统A视觉的满意微笑（最美的笑、最富感染力的笑）----到新加坡专门练笑依表仪容（以貌取人）----到银行存钱，戴礼帽、墨镜的误会B听觉的满意礼貌用语（对不起、谢谢）----员工不说欢迎光临、鹦鹉故事赞美用语（发自内心、杀人于无血）----赞美小孩活泼、漂