企业管理培训课件：问题分析与解决

问题分析与解决Problemanalysisandsolutiononproductionsite对于问题解决的认知和理解/问题解决常见误区/问题解决的流程/常用的分析工具汇报人丨某某某时间丨X月X日目录/contents一、生产管理目标与职责二、生产现场有哪些问题三、现场改善的基本流程四、问题分析与解决之道五、解决问题方法与案例六、现场管理十问生产管理目标与职责ProductionmanagementobjectivesandresponsibilitiesPART—01客户的要求与时间赛跑与同行竞争现场管理者的六大职责040605010203六大职责Quality质量Cost成本Delivery交货Production生产Safety安全Morale士气现场管理者的三个好习惯专注结果眼观大图紧扣要事生产现场有哪些问题WhataretheproblemsontheproductionsitePART—02什么是问题？

实际进展公司目标生产现场有哪些问题？库存的海洋准备时间长运输问题缺勤协作问题机器故障供应商能力不足缺乏清洁工作质量问题计划性差生产线不平衡原材料成品运给客户库存是万恶之源！寻找浪费的4M方法6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？3)是否正确润滑了？2)能按工艺要求加工吗？4)保养情况如何？6)工作准确度如何？5)是否经常出故障？现场改善的基本流程BasicprocessofsiteimprovementPART—03改善的概念改善是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过"手段选择"或"方法变更"，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有情况使好一些。改善，在企业管理中是Kaizen的音译词，主要指小的，细微的，持续的优化。改善的思考第一要素：更容易地第二要素：更便利地第三要素：更安全地第四要素：更稳定地第五要素：不断地变化改善的基本原则现场改善的基本原则1、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境改善的流程计划Plan试行Do核查Check实施Action未达到预计的结果找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案评估结果达到预期结果标准化防止再发生改善的工具:SDCA–PDCA时间改进PDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionPDCASDCASDCAPDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环问题分析与解决之道ProblemanalysisandsolutionsPART—04界定问题三步法第一步：明确问题范围从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降界定问题三步法第一步：明确问题范围品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等;成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患、现场环境等。界定问题三步法第二步：收集数据、信息等事实养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定深潜－digintodetail!–JackWelch界定问题三步法第二步：收集数据、信息等事实有关质的衡量:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.界定问题三步法第三步：确认问题并量化⑴要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查⑵收集的数据应与课题有关⑶数据要有客观性⑷要有时间约束⑸对数据要分类整理，以找出症结具体方法介绍—调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

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日地点：卷烟车间具体方法介绍—调查表插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

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日地点：X公司插头焊接小组N=4870缺陷位置调查表汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆具体方法介绍—分层法1、人员:可按年龄、工级和性别等分层；2、机器:可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料:可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法:可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量:可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间:可按不同的班次、日期等分层；7、环境:可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它:可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。具体方法介绍—分层法例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：①按操作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138具体方法介绍—分层法表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计232750具体方法介绍—排列图应用排列图识别改进项目时应注意的问题⑴排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；⑵必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；⑶“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；⑷量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；⑸两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。100％908070605040302010原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因生产条件不好没有生产配合制造方法不明确存放位置不足物品没有交货意识订单不确定人单方面的决定交货期短交货原因分析⑴要针对课题的症结分析原因⑵集思广益，找出可能存在的全部原因⑶逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策⑷“5M1E”是展示原因全貌的类别改善的工具:鱼骨图M人员Variation变差M设备M物料M方法E环境原因分析应用因果图对分析问题原因时应注意的问题⑴必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；⑵让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；⑶将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；⑷应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。头脑风暴法的运用－异想天开，想说就说；－多多益善，量中求质；－禁止批评，延迟判断；－锦上添花，组合改进。头脑风暴法的运用某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小确认要因时间—在预定时间內是否能完成成本—是否能夠減少或避免人力—是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效益—是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性—对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化确认要因⑴应对全部末端原因逐个确认⑵根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）⑶判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1mpa结论是主要原因举例一：对3个末端原因进行确认⑵“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。⑶“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。

结论：不是主要原因举例二：下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。When(何时完成)，说明完成措施的进度。How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。制定对策用排列图找出主要问题；用因果图找出问题的全部原因；再用排列图确定主要原因；针对主要原因利用对策表制定对策。排列图、因果图和对策表活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。针对主要原因制定措施计划制定对策⑴针对每条主要原因，充分提出多种改进对策⑵对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策⑶“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表制定对策要因现状目标措施(对策)负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A．使现从事插头焊接人员接受技术培训。B．培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。C．建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课管理。D．上岗人员固定，并佩戴上岗证。人事部黑大哥5／8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180”度全周确认。A改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认。B改善后的理想工具在全公司内推广。制造部周小芹刘老根5／8…………插头槽尺寸大的对策表计划（PLAN）该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。计划Plan试行Do核查Check实施Action实施计划需要与其他部门协调﹑协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。⑴严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；⑵每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；⑶实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。行动（DO）工作说明与教导；任务分派；依计划执行；排除各种困难与障碍。计划Plan试行Do核查Check实施Action检查效果⑴全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；⑵与课题目标值进行比较，说明效果；⑶检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；⑷计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；⑸也应关注社会效益；⑹效果要经有关主管部门的确认。检查效果检查比较的几个方面品质方面：异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产量效率方面：产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间成本方面：人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人力方面：加班工时，人力变化方法：方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检查（CHECK）工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺失；值得推广的事例。计划Plan试行Do核查Check实施Action总结经验根据检查的结果进行总结，指导今后的工作通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？总结经验标准化提高工作效率。提高产品质量（做事的质量也高）。提高工作时的安全性。消除生产上的事故。可以做成教育资料。调整（ACTION）将成功的部分标准化；形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题；下一步工作选题；必要的奖惩。计划Plan试行Do核查Check实施Action遗留问题遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。简单问题处理方法当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。解决问题方法与案例ProblemsolvingmethodsandcasesPART—05解决问题方法与案例快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5个为什么

3个C（问题、原因和对策）

系统的问题解决方法传统的质量控制工具

试验设计经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。六步法6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行动）是统一一致的内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654产品工序法10倍速变化在身陷险境之前，最好赶快改变航行方向。然而必须先对风势和新方向有一点感觉。所发生的变化规模大到该企业所不熟悉的情况，原先的游戏规则都要作废。10倍速决断最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。10倍速领导10倍速时代已经来临，失败和成功都以10倍速的节奏，无论企业还是个人，都必须掌握这个节奏，否则就接受灭顶。这就必需要具备这种能量的领导者。点检法①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。确认从反对方通知的事项②做体操③晨礼·通知大家：惯例活动等联络事项④确认开始操作检查的结果·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果④确认开始操作检查的结果·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果⑤掌握生产（QCD）的状况⑥巡视工作场所⑦实施操作的观察与改善·根据改善计划，观察、改善操作状况⑧当发生异常情况时，实施处理及对策现场管理十问SitemanagementtenquestionsPART—06现场管理十问1、问：什么是现场管理？现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。2、问：现场管理的“三即三现”法?现场作业时一旦发现有问题，应：“即刻”前往“现场”；

“即席”（当场）观察“现实”；

“即刻”处理“现场”。从而切中问题要点并产生解决问题的决策。3、问：现场管理指示应明确哪些内容?（5W1H法）·何人（WHO）·何时（WHEN）·何事（WHAT）·何地（WHERE）·何故（WHY）·如何（HOW）4、问：现场管理的“A、B、C”法？·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。·把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。·与相关负责人进行沟通。·每次回到现场时