第三方物流课件

企业物流模式与企业第三方物流模式第一节企业物流模式第二节企业第三方物流模式第一节企业物流模式通常简称企业物流一、企业物流模式的类型1.按照企业物流活动的承担者不同，可把企业物流模式划分为：企业自营物流（第一方物流、第二方物流）社会化（专业化）物流（公共物流、第三方物流、第四方物流、第五方物流）。

故第三方物流是一种物流模式（也有人称之为物流方式、物流业务模式等）！

“第三方物流”也可以称作“第三方物流模式”，还可以称作“第三方物流方式”等等。物流的专业化程度Specializationoflogistics第五方物流5PartyLogistics第四方物流4PartyLogistics第三方物流3PartyLogistics第二方物流2PartyLogistics第一方物流1PartyLogistics2.按照物流活动的环保特征，可把物流模式划分为：

绿色物流、非绿色物流。3.按照物流活动的信息化特征，可把物流模式划分为：

电子物流、非电子物流。4.按照物流活动的温度控制特征，可把物流模式划分为：冷链物流、常温物流。5.按照物流活动的…特征，可把物流模式划分为：二、企业物流模式的发展变化

从历史发展的角度看，企业对物流服务的需求最初是以自我提供方式实现的，这种“自给自足”的方式成为企业早期物流活动的重要特征，其实质即第一方物流、第二方物流。与“自给自足”方式相对应的是“委托”方式，将一部分或全部物流活动委托给企业外部的专业物流企业来完成，即公共物流、第三方物流等等。第二节企业第三方物流模式通常简称第三方物流（Third-partylogistics，TPL,3PL）又可称为契约物流or合同物流（Contractedlogistics）、外包物流or外协物流（Outsourcinglogistics），是20世纪80年代中期在欧美发达国家出现的概念。第三方物流作为专业化物流的一种形式，因其能提供良好的物流服务而在国内外得到了蓬勃发展，并且也得到了各行各业的广泛认同。但第三方物流由于具有多种多样的形式和运作方式，迄今为止仍然很难给予一个明确的界定。一、第三方物流的概念、特征（一）概念广义的第三方物流广义的第三方物流是相对于自营物流而言，是指由社会化的专业物流企业为客户企业提供物流服务的物流模式。狭义的第三方物流狭义的第三方物流是指能够提供现代化的、符合真正第三方物流特征的物流服务的物流模式.

是指由专业的物流企业为客户企业提供长期合约型、定制型、相对完整和系统的物流服务的物流模式。我们在讲第三方物流时，应当主要从狭义的角度来理解，把它看成是一种高水平、现代化的专业物流服务方式，看成是网络经济时代专业物流服务发展方向。

1.“国标”第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。2.J.M.ArickandC.S.Calkings在其著作中：“TPLisarelationshipbetweenashipperandthirdpartywhich,comparedwithbasicservices,hasmorecustomizedofferings,encompassesabroadernumberofservicesandischaracterizedbyalong-term,moremutuallybeneficialrelationship.”

3.第三方物流是指由专业的物流企业为客户企业提供长期合约型、定制型、相对完整和系统的物流服务的物流模式。（二）基本特征Contracted

合约型long-termrelationship、alliance

长期关系、联盟关系customizedofferings

定制型broadernumberofservices

相对完整和系统的物流服务mutuallybeneficial、win-win

共享利益、双赢二、企业物流外包发展的背景1.培育“核心竞争力”

20世纪80年代以来，市场竞争变得更加激烈。许多企业往往不得不要求它的每一个业务环节都以最高的效率运作、取得最好的经济效益才能使企业的整体效益达到最高、才能在竞争中优于竞争对手而取得竞争的胜利。但是企业的业务环节却涉及到多个方面。有些业务是企业的强项，企业可以做得很好，强于竞争对手。我们把这样一些强项称作企业的“核心竞争力”。2.“非核心竞争力”外包

但是也有一些业务，企业做得不好、或者不能够做好、或者不愿意去做。这样的事情，他们每做一件，就要比竞争对手多耗费一些成本，做得越多，亏得越多。这样的一些业务活动，都是企业的“非核心竞争力”。那么就把这些“非核心竞争力”业务外包给其他企业去做，而承包这些业务的企业正好可能是这些业务的“核心竞争力”者，是他们的强项，他们可以以比较低的成本又快又好地做出来，这样就可以做到双赢。3.物流业务外包

所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。之所以出现这种情况，是由于企业物流业务的特点决定的：

1）物流业务必要且需求面广。所有实物产品的生产、销售企业，无论生产什么，无论在什么地方，都必然或多或少地需要有物品进、储、运、销，因而都需要物流。

2）物流业务成本高。只要进行物流业务，就要有车辆、仓库，需要运储人员，需要占用大量流动资金。如果是自己搞物流，不但要投资一大笔钱搞物流基础设施建设，而且往往由于一个企业的物流业务量有限，因而车辆、仓库、装卸搬运设施的利用率低而导致物流业务的运作成本特别高。

3）物流业务对客户服务的影响很大。三、3PL发展的动力1.从物流服务的需求方来看：

对降低物流成本的追求；

对高水平物流服务、物流质量的追求；

减少或避免物流设施、设备的投资。

2.从物流服务的提供方来看：

传统储运行业竞争加剧、利润降低的压力，要求寻找新途径。物流系统复杂性的不断增长，使具备专业能力的物流公司在降低物流成本、提高物流质量方面更有优势。地理范围服务对象管理主体物流活动服务水平信息系统服务范围全球国际地区地方少数几家一家客户自己第三方物流专家运输仓储、配送存货控制综合基本水平高水平标准水平全部整合有选择地整合某些活动有独立的信息系统全部供应链工厂内部供应链采购物流销售物流四、第三方物流的市场模型

案例一：

ExelLogistics与英国的第一大食品超市商

Tesco的物流合作Tesco是英国的第一大食品超市,在全英有8个地区配送中心,过去库存管理、运输和配送全是由Tesco自己经营,80年代末以来,它逐渐把配送中心的任务交给第三方承担.1991年,全英最大的公路货运企业NFC所属的ExelLogistics承担了Tesco的两个地区配送中心的库存管理、运输和配送任务.其中一个设在英格兰和威尔士交界的位置,紧靠高速公路,交通十分便利。该配送中心向英国西南地区的53个Tesco的超级市场提供配送.这个配送中心每年处理2700-3000万箱货物的进货,存储和配送,扣除各种公共假期,平均每天要处理300个供货商的进货和近10万箱货物的存储,分装,转运,配送等.

在1991年,NFC公司争取到22个为超市集团服务的配送中心的工作.案例二：统一超市商与捷盟行销公司的第三方物流合作统一超商（7-Eleven）是台湾第一家引进便利商店经营形态的公司，1978年由统一企业创办了“统一超级商店股份有限公司”，至2002年一月底为止，统一超商在台湾地区的总店数已经累积到2938店。纵观统一超商的竞争优势，除了具备专业素养的员工和完善的设备体系之外，最重要就是拥有一套强而有力的物流支持体系。

捷盟行销（配送）公司则是一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务。

主要的服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓。进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色供货商配送区抽验拣货区

进货价格、条件(

商流)

进货数量E0S捷盟行销

印出拣货单

EOS捷盟行销统仓

输送带

以各店为单位

商流

物流

信息流

7-117-117-117-11总公司7-Eleven的创立，开启第一次的台湾流通革命，而捷盟行销公司的独立经营，也说明了物流供应体系在零售服务业中的日趋重要。

物流企业与第三方物流企业基本理论第一节物流业、物流企业第二节第三方物流企业第一节物流业、物流企业一、物流业是一个产业物流业已经成为一个巨大的产业，交通、运输、仓储速递、配送等这些使商品发生场所变动和时间变动的行业已经形成一个巨大的行业群体，即物流产业。产业是诸多相关行业聚合形成的群体，产业概念的外延要大于行业。物流业是个基础性产业。二、物流产业的特征多行业性：物流产业由多个行业组成基础性：物流产业是基础性产业服务性：物流产业是服务业

三、物流产业的类型物流产业是由多个行业部门组成的服务性、基础性产业，其产业构成相当复杂。可以将物流产业（广义的物流业、大物流业）划分为以下行业：

1.运输业；2.货代业；

3.速递业；4.仓储业；

5.流通加工业；

6.包装业；

7.装卸搬运业;上述七类即是传统的“类物流”业。

8.物流业(狭义的物流业、真正的物流业），05“国标”分为：（1）运输型物流业（2）仓储型物流业

（3）综合服务型物流业

四、物流企业

目前我国业界对物流企业的称谓很宽泛，广义的物流企业，可以泛指：

1.运输企业；2.货代企业；

3.速递企业；4.仓储企业；

5.流通加工企业；6.包装企业；

7.装卸搬运企业;上述七类即是传统的“类物流”企业。

8.物流企业(狭义、真正的），05“国标”分为（1）运输型物流企业（2）仓储型物流企业

（3）综合服务型物流企业（一）“国标”物流企业定义

（05年）物流企业

logisticsenterprise，是指至少从事运输（含运输代理、货物快递）或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。“国标”物流企业定义

（01年）

3·12物流企业Loglsticsenterprise

是指从事物流活动的经济组织。

（二）“国标”物流企业分类（05年）1.运输型物流企业

运输型物流企业应同时符合以下要求：

a)以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模；

b)可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务；

c)企业自有一定数量的运输设备；

d)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货物进行状态查询、监控。附：运输型物流企业评估指标（表1）

2.仓储型物流企业

仓储型物流企业应同时符合以下要求：

a)以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模；

b)企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；

c)企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆；

d)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。

附：仓储型物流企业评估指标（表2）

3.综合服务型物流企业

综合服务型物流企业应同时符合以下要求：

a)从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模；

b)根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务；

c)按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备；

d)企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络；

e)企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；

f)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询、监控。附：综合服务型物流企业评估指标（表3）

五、延伸阅读：以标准引导物流企业健康发展

第二节第三方物流企业一、第三方物流企业定义迄今为止，我国尚未有规范的、权威的第三方物流业及第三方物流企业的界定。

我们可以把第三方物流企业理解为：主要提供第三方物流服务的企业。

05“国标”物流企业分类中，“综合服务型物流企业”基本上就是指第三方物流企业

二、第三方物流企业的称谓目前西方发达国家的称谓：

3PL,TPL,3P等。发达国家还有一称谓“LSP”,我们译为“物流服务供应商”

或“第三方物流供应商”、“第三方物流服务商”等。

目前我国可以把第三方物流企业称为：第三方、第三方物流供应商、第三方物流服务商、物流服务供应商等。

需要着重指出，目前无论在我国的业界还是学术界，第三方物流企业与物流企业往往被混为一谈，第三方物流与第三方物流企业往往被混为一谈。三、第三方物流企业的类型（一）按发展来源分类发达国家的第三方物流供应商，大多数并不是一开始就是第三方物流公司，而是渐进发展进入该行业的。大多数第三方物流公司以传统的“类物流”业为起点，如仓储业、运输业(空运、海运、陆运)、货代业、工商企业物流部门等。我国的第三方物流供应商也呈现出相似的情况。总的来说，按发展来源可以把第三方物流企业划分为以下主要类型：

1.以运输为基础的第三方物流公司

这些公司都是大型运输公司的分公司，有些服务项目是利用其他公司的资产完成的。其主要优势在于公司能发挥自身专业优势和利用母公司的运输资源扩展运输功能，提供更为综合性的物流服务。

2.以仓库和配送业务为基础的第三方物流公司

这些公司以传统的仓库储存业务为基础，已介入存货管理、仓储与配送等物流活动，扩展到了更大范围的物流活动。经验表明，基于仓储的公司要比基于运输的公司转为物流服务更容易与简单些。

3.以货代为基础的第三方物流公司

这些公司一般无资产，非常独立。当前，它们已从货运中间人角色转为更广范围的第三方物流服务公司。这类公司具有把不同物流服务项目组合以满足客户需求的能力。

4.以托运人和企业物流管理为基础的第三方物流公司

这一类型的公司是从大公司的物流组织演变而来的。它们将物流的专业知识和一定的设施设备资源及人力资源等，作为第三方物流作业的优势来源。这些物流服务供应商具有管理母公司物流的经验，因此，它易于对外部客户证明它的能力。

5.以信息、管理为基础的第三方物流公司

这种类型的第三方物流服务供应商能开发设计物流管理信息系统、物流信息平台、物流信息数据库等服务；能提供物流管理咨询、物流系统设计等服务。

基本业务

附加值业务

高级的物流服务仓储长途运输市内配送装卸订单处理货物验收仓库再包装/加工代理货物保险送货代收款货物回收/替换库存分析报告库存控制分销中心的建立供应链的设计建立四、第三方物流企业的服务内容

美国及我国的3PL发展状况第一节美国物流的主要特点第二节美国物流企业的市场定位第三节美国3PL行业的发展状况第四节我国3PL的发展状况第一节美国物流的主要特点美国堪称全世界物流起步最早、技术领先的国家。与其他国家和地区相比，美国物流有以下几个比较突出的特点，其中不少值得我们学习和借鉴。一、

物流业规模与实力占绝对优势二、

水、陆、空、立体交通网络发达三、

降低物流成本主要靠减少仓储费用四、放宽交通运输管制，鼓励竞争搞活市场五、重视物流人才培训六、物流理论研究与物流实践结合紧密一、

物流业规模与实力占绝对优势

总体上说，美国的物流发展无论在规模总量、企业实力和先进技术应用上都代表了世界最高水平。

资料显示，世界前十大物流企业为：1、联合包裹服务（UPS）；2、联邦快递（FedEx）;3、德国邮政世界网（Deutsche

Post

World

Net）;4、丹麦马士基航运（Maersk/A.p.Moeller）;5、日本运通（Nippon

Express）;6、美国Ryder;7、荷兰邮政（TNT

Post

Group）;8、美国Expeditors;9、泛亚班拿（Panalpina）;10、Exel。其中有5家是美国公司，占收入总和的2/3。

二、

水、陆、空、立体交通网络发达

美国物流的发达，相当程度上要归功于其密集而先进的综合交通网络。美国航空运输几乎占全球“半壁江山”。全球前十大货运机场中，美国占5个：孟菲斯（1）、洛杉矶（2）、字克雷奇（4）、迈阿密（6）、纽约（9）。前20名中，美国占9个：前述5个加上路易斯维尔（11）、芝加哥（12）、印第安纳波利斯（17）、纽瓦克（20）。

美国海运和内河运输也很发达，洛杉矶港、纽约港、长滩港、奥克兰港等都是世界大港。美国内河运输也发挥很大作用。仅密西西比河流域的通航河段就达2千多英里长，美国内河运输总长度约30万公里，全球最长。

美国全国公路总长度约400万英里（640万公里），其中州际高速公路全长46，675英里（75，116公里），占世界高速公路总长度的一半以上。

尤其突出的是，美国政府高度重视交通设备的标准化和各种交通方式的联合动作。颁布《多式联运法》，强调多式联运。

三、

降低物流成本主要靠减少仓储费用

美国物流成本虽然不是全世界最低，但近十几年来一直稳中趋降。物流总开支占GDP的比重,80年代一直维持在11%以上,最低为11.4%,1991-2000年保持在10%左右

。

2000年与1990年相比，美国物流三大项开支中，运输费用从3，510亿美元增至5，900亿美元，但占GDP比例只微降0.1个百分点，由6.0%减至5.9%，管理费用由250亿美元增至390亿美元，占GDP比例保持在0.4%，仓储费用虽然也有较大幅度增长，但占GDP的比例却由4.9%减至3.8%，下降了1.1个百分点。这表明

，美国的交通网络成熟较早，交通费用与整体经济发展基本同步，下调空间有限。而仓储业中信息技术、管理软件和自动化的广泛使用，成为节约物流成本的主要源泉。

四、放宽交通运输管制，鼓励竞争搞活市场

美国政府对物流行业的管理采用“有所管”和“有所不管”的策略，主要体现在运输相关法规的变化，“管”的主要是交通安全和环境保护的监管，“不管”的是交通运输经济法规的放宽管制（deregulation）。

五、重视物流人才培养培训

在美国，从企业、行业、行业协会、学校到政府，都注重对物流人才的培训，形成一种多层次、多渠道、适应市场需要的物流人才培训机制。

最直接的物流人才培训来自企业本身。大型物流企业如UPS、FerEx,以及一些普通规模的物流配送企业如Guess配送中心等，都有自己的培训机构，负责对新员工和管理人员进行物流知识和技能的培训。如UPS，新员工招聘进来后先要接受一个星期的业务培训，以后还有不定期培训，平均每位员工的培训费达几千美元。有的企业还选派员工到大学深造，或与大学联合办学，对有意进入该企业的学生进行预培训，或通过半工半读形式培养物流人才。

物流行业协会如

美国物流管理协会（CLM，已更名为CSCMP）、国际物流工程协会（The

Intenational

Society

of

LogisticsEngineering,

SOLE）、仓储教育与研究协会（Warehousing

Education

and

Research

Council,简称WERC）等等，除促进物流业界的联络、合作和开展物流研究之外，很重要的一项业务就是进行物流人才培训。

美国物流管理协会是全美影响最大的国际性物流协会，会员超过1万人。该协会给自己确定的三大任务分别是：1、为物流专业人士提供互相交流的机会，以提高其物流管理技能；2、对物流研究给予指导和鉴定；3、提高人们对于物流对企业和经济发展重要意义的认识。该协会的宗旨是：通过开发，提高和传播物流知识以推动物流发展,可见其是物流人才培训的重要渠道。

许多大学如密歇根大学、威斯康辛大学等设有物流管理专业，路易斯维尔大学、乔治梅森大学等建立了物流研究所，更多的大学开设物流专业课程。这是培养物流高级专业人才的主渠道。此外，一些中学特别是职业技术学校也开设物流课程，培养初级的物流从业人员，或为大学物流专业输送人才。政府对物流人才培训也很重视。除了提供资金鼓励大学开设物流专业和物流课程外，有的地方政府还与大学和企业合作培养物流人才，如肯塔基州路易斯维尔市政府支持UPS与路易斯维尔大学等三家院校合作兴办“都市学院”，为UPS输送和培养物流从业人员。

六、物流理论研究与物流实践结合紧密

美国的物流研究可以说是真正做到“理论联系实际”。空泛的理论研究很少，多数是技术性、应用性的研究。这与美国的风格和大学运作机制有关。教授对研究生研究课题的指导常常强调题目要小、要具体，不做“大文章”。学术刊物发表论文也特别要强调要“实”，要注重实用价值。而不少大学物流研究机构获得企业资助，更是需要直接为企业提供可操作性的研究成果，为企业提高效益服务。因此，物流研究的成果比较集中在支持技术的应用、供应链管理的优化模型、物流各环节具体问题的解决方法、以及直接为企业设计物流方案等。

相反，要想找到诸如“美国物流发展历史”、“美国物流发展方向”之类的著述倒是很难。当就此请教美国教授时，得到的回答是：这样的研究“没有用”，“谁给钱”？物流协会的研究也是如此。美国物流协会发表的物流研究成果，大量集中在个案分析和管理模式研究。至于企业的物流研究，更是以经济效益为追求的目标。这种研究模式产生的研究成果实用性强，值得我们借鉴。

第二节美国物流企业的市场定位一、美国物流企业的服务范围及地域范围联合定位二、美国物流企业的行业及竞争联合定位三、美国物流企业的行业及地域联合定位区域性全球化服务范围功能性服务供应链整合服务国际性HerculesColumbiaDDFPenskeUPSNipponMitsuiSumitomoSchneiderCTITNTT&BExelFransMaasNedlloydCotiaCaliberRyderEmeryKuhneandNagelDanzasMenloFedExSchenkerACSMSAS全国性功能性整合服务UFreight地理范围一、美国物流企业的服务范围及地域范围联合定位FritzCircleExpeditorsCHRobinson主导性增长性竞争性汽车业电信业公用事业耐用消费品零售业l食品电脑/办公设备电子产品消费品电子/高科技Note:Industryplacementisbasedonacombinationoffunctionalcapabilitiesandinputfromindustryexpertsonperformanceandmarketperceptions.SchneiderPenskeCTICellstarGTESupplyBrightptNorthExelMenloExelCaliberMenloMenloRyderRyderRyderCaliberExelTNT(CN)RollinsHowardLincLogisticsServicesGeminiUPSFedExBurnhamPenskeBurnhamMenloT&BCaliberSchneiderJ.B.HuntTNT(CN)PenskeWernerUSFMenloT&BSchneiderPenskeSuperValuMDICaliberBurnhamSkywayCaliberExelUPSUSFSchneiderBurnhamRyderRyderRyderUPSFedExFedExUPS二、美国物流企业的行业及竞争联合定位RyderCotiaDDF南美欧洲亚洲美国汽车业FransMaasExelUFreightRyderSchneiderCTIPenskeUPSCotiaDDFDDF消费品ExelT&BDanzasACSMSASUFreight

耐用品零售业食品ExelMenloExelRyder电子/高科技产品FransMaasExelUFreightMSASACS电脑及办公设备电子产品MenloFedExCaliberMenloFedEx电信业MSASUFreightCellstarBrightpointGTESupplyNorthSupplyUPSNotes:Companieslistedaretheindustryleadersintheirrespectiveregion.Industryplacementisbasedonacombinationoffunctionalcapabilitiesandinputfromindustryexpertsonperformanceandmarketperceptions.公用事业Ryder三、美国物流企业的行业及地域联合定位区域第三节美国3PL行业的发展状况从1994年至2004年10年间，《供应链管理》杂志和全球著名的埃森哲咨询公司（及其合作伙伴Brooks

Bentz公司）对美国第三方物流业进行了长达10年的问卷调查，每年都要对全美最大的3PL公司中20至25家公司CEO进行调查，比如说2004年共有23位CEO接受了调查。调查内容涵盖了3PL行业发展方向和趋势，以及面临的挑战和未来的机遇。以下是对这些年的调查统计分析结果进行的总结:

一、3PL行业10年中的变革

1．行业整合2．联盟3．大者更大4．服务项目扩大5．专业化6．行业的全球化7．市场渗透和客户规模8．客户选择9．技术和3PL二、3PL行业的动力、市场机会及行业问题三、结论一、3PL行业10年中的变革

1．行业整合在过去10年中整个行业进行了整合。一开始接受调查的21家中共有8家由于收购、兼并或破产而在行业中消失了。比如Fritz,Mark

VⅡ物流公司，Tibbett&Britten，以及Skyway公司等都已成为记忆中的对象。这种变化并不令人感到惊奇，而是反映出正常的行业演进。

2．联盟作为收购途径的替代方式，美国许多3PL企业已发展了联盟协议，来进一步拓展它们的服务项目和/或所服务的地域。有时这种联盟是在不同的3PL企业之间形成；有时联盟包含了更多的参与者，比如运输承运人，货运代理商、仓储公司，软件提供商和金融服务公司等。

值得注意的是，这种3PL企业联盟并不是新鲜事物。1994年我们刚开始进行调查时发现受访的21家公司中就有16家在当时至少有一位联盟合作伙伴。而如今，几乎所有主要的3PL公司都有好几家联盟合作伙伴。

3．大者更大在10年时间内行业的结构已经发生了变革，收入出现了巨大增长。1994年平均而言，受访的CEO表示年收入接近2亿美元；只有一家公司的收入超过10亿美元。而相比之下，2004年调查结果表明，平均收入为8.94亿美元，有五家公司收入超过10亿美元，其中还有四家公司预计2005年收入将超过10亿。

4．服务项目扩大基于使用者“一站式服务”的需求，自从1994年以来，3PL公司所提供的服务范围极大地得到拓展。这种拓展可以通过以下几种不同的方式进行：一家3PL公司可以自身创立新的服务项目；通过收购其它公司提供被收购方原有的服务内容；建立3PL企业联盟。近些年来，行业开始强调提供增值的“供应链末端服务”，比如设备的安装、维护服务等。与此同时，一些3PL公司已提供了非传统领域的服务项目--比如金融服务、合同生产、采购支持等。虽然说这些服务从拥有完整服务项目的观点看很重要，但迄今为止它们所创造的收入还是微不足道的。运输和仓储功能所带来的收入依然是主要收入。特别指出：随着全球化的进程，货运代理和清关服务项目日益成为3PL公司重要的收入来源。

5．专业化美国3PL行业早期的时候，许多公司想方设法决定合适的客户群。由于来自收入的压力迫使公司认为任何潜在的客户都是好客户。因此一些3PL公司试图向每一个客户提供任何服务--显而易见这是海市蜃楼。如今绝大多数3PL公司都全力以赴关注有限的客户行业。根据我们最近的调查，美国大多数被3PL公司关注的行业集中于零售业、汽车业、电子业、高科技行业、消费品生产行业以及健康保健业。许多3PL公司专门研发出适用某一行业的物流技能，采取差异化战略以期和其它竞争对手区别开来。6．行业的全球化美国的3PL行业已日益全球化。公司的所有权如今已不再局限于美国人手中。2004年23家受访者中共有8家是由欧洲或亚洲所拥有。同时3PL公司如今所提供的服务从本质上说也是全球化的服务。1994年，受访的25家公司中只有三家在北美以外建立了运营业务。最近的调查则表明几乎所有受访公司在亚欧都建立了许多运营业务。这种地理范围上的扩大主要是由于客户本身所推动的，比如它们在北美以外开始有业务从而需要物流服务，因此3PL公司就如影随形地紧跟上。

3PL公司的全球拓展方式主要是采取了"混合式市场进入战略"。有时在国外建立自己的公司；有时收购国外现有的3PL企业；有时和已经服务于当地市场的3PL企业建立联盟。7．市场渗透和客户规模

10年中由于客户本身实力扩大，因此在物流支出上也相应扩大。《财富》500强给予3PL的预算逐步、稳步增长。除此之外，500强中使用3PL公司提供物流服务的比例已从刚开始调查时的38％上升至如今的80％多。有时一家客户的需求多种多样，只有一家3PL公司所提供的服务还无法满足，从而需要多家3PL公司共同努力，这最终促使了4PL的发展。8．客户选择随着美国3PL公司的发展壮大，它们对客户的选择也是越来越挑剔。最近几年我们所作的调查表明，所有受访3PL公司的CEO们在选择客户时不再是来者不拒。

3PL公司特别关注在特定领域有着特定规模的公司，并且对方愿意和3PL公司建立合作型的工作关系。3PL公司关注的是长期合作关系。9．IT技术和3PL公司自从1994年以来，IT技术在3PL服务中的作用发生了极剧的变化。那时大家全力以赴推动销售，以及注重运输和仓储技术。一些先行者通过强化IT技术来建立竞争优势。现在大多数客户都认为3PL公司所提供的基础物流服务中，IT支持是必须提供的服务内容。IT技术和3PL公司已经是密不可分了。二、3PL行业的动力、市场机会及行业问题

在每年的调查中，我们都会向CEO们提出有关“行业动力、市场机会、最大挑战”三个问题。这几个问题的答案惊人的一致，在10年中没有发生太多的变化。1．行业动力

我们问卷调查中有这样一个问题：“美国驱动3PL市场几个最重要的因素是什么？”基本上都如此回答：客户们将越来越多的物流服务进行外包；物流服务价格持续降低；客户日益增强的一站式服务需求；经济全球化。

2．市场机会

CEO们认为最大的市场机会存在于"进一步集成供应链"。其次的机会是"公司所提供服务进一步全球化"。

3．行业问题

问及CEO们在平常业务所面临的最大挑战是什么？大家几乎一致表示："发现和留下合乎要求的管理人员；应对不断降价的压力；满足客户需求。"三、结论1．

首先，美国3PL行业发展健康良好，并且预计在今后的几年中依然会保持良好的赢利状况，但发展速度不再像上个世纪90年代那样迅猛。2．

行业整合将继续推进，大型3PL公司数目将减少，同时在利基市场上提供服务的3PL公司数目将会增加，因为大型3PL将不再关注小型客户，从而留下市场机会。3．

3PL公司将更重视进出口业务。特别是随着越来越多客户将他们的生产活动转移到海外，拥有货运代理和清关能力的3PL公司将成为竞争的成功者。4．

从技术的角度上说，有关IT投资的高成本和低回报将依然是行业的老大难问题。5．

管理人员问题将继续成为困扰行业发展的瓶颈。随着竞争的加剧，对人才的争夺日益白热化，这将促使公司在招聘上下大功夫；拓展内部培训机制；建立管理层培训发展课程等等。第四节我国3PL的发展状况

一、我国企业对3PL的需求现状二、我国3PL存在的主要的问题、原因三、我国第三方物流企业的发展对策一、我国企业对第三方物流的需求现状1.企业使用第三方物流的比重一项由经贸委和南开大学物流研究中心组织的调查显示，中国使用第三方物流模式的企业占２２．２％。这与发达国家５０％以上的差距（比如美国占５８％，日本占８０％）相比，还有较大的空间。

目前世界第三方物流平均仅占物流市场总额的５％，即使在物流较发达的国家，第三方物流在物流市场中的份额也只有３０％左右，如德国占２３％，法国占２７％，英国为３４％，美国和日本在３０％以上。中国物流与采购联合会与美智（Ｍｅｒｃｅｒ）管理顾问公司的调查，在中国真正符合现代物流模式的第三方物流仅占国内物流市场的不足２％。因此，第三方物流在中国潜在的增长空间是显而易见的。摩根斯坦利的研究报告认为自２００２年始未来１０年中国第三方物流年增长率将在１６％－２５％之间。

２.

企业对第三方物流的需求内容

由于我国企业总体的管理水平与发达国家相比还比较低，现代管理意识还不是太强，而且企业很多时候也受到体制等诸多因素的限制，对采用高水平的物流服务还不能很快接受。

目前我国工商企业对第三方物流服务的需求层次还比较低，主要仍集中在对基本常规项目的需求上。生产企业外包的物流服务第一是干线运输，第二是市内配送，第三是储存保管。商业企业外包的的服务第一是市内配送，第二是储存保管，其次是干线运输。这表明生产企业和商业企业对物流服务内容的侧重点有所不同。企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理等的需求还很少。与发达国家相比，显出了较大差距。

即使从发达国家对第三方物流服务的需求来看，需求最多的也是仓储管理和运输管理，只不过这两项服务已被赋予了新的内涵，服务内容已经扩展，不再是单纯的储存保管和运输，但都是从基本的物流功能中延伸出来的。增值性高的服务如订单处理、库存补充、物流系统规划等也没有被发达国家的企业所普遍采用。

这一方面是因为基本的常规服务不仅操作比较简单，而且协作也比较容易。另一方面是因为高层次的增值服务需求是合作双方长期互动协作才形成的，在确立第三方物流联盟关系之前往往要经过必要的磨合期。而且企业的物流运作优化也是根据市场的变化分阶段实施的。

因此，我国的物流企业在推进第三方物流服务时，要充分考虑到企业的现实需求，从基本的服务功能入手，从简单的服务开始，在不断巩固自身提供常规服务能力的前提下扩展延伸服务。一开始就定位在高级形态的第三方物流运作上并不现实。不应一味追求时髦的理念与模式，舍本逐末，放弃对常规服务质量的重视。

３.

企业选择第三方物流服务的标准

我国企业由于受诸多因素的制约，对第三方物流的选择还比较谨慎，大部分企业还没有考虑成熟以什么样的标准来选择第三方物流服务商。对于很多企业来说，成本还是首先要考虑的因素。

据快步公司对天津泰达开发区生产企业的调查，受访企业对第三方物流服务商的选择主要是建立在价格基础上的。企业大都想把自己的某些物流外包出去，而且表示在一定条件下更换现有的第三方物流服务商，条件包括：允许企业保留足够的控制权，根据不同需求（包括质量和准时性）提出相应的要求。

此外，不少企业对第三方物流供应商的选择标准已发生了变化，对服务质量的要求越来越重视了。考虑过选择第三方物流服务商的标准的企业中，作业质量和提供延伸物流服务的能力成为了衡量第三方物流企业的首要标准。这说明，企业已经意识到物流效率的重要性，对物流能力开始重视，物流企业在进行服务策略的定位时，要有针对性。

4.企业使用第三方物流企业的数量生产企业使用第三方的数量主要为２－１０家，商业企业则为１０家以上。这表明，我国企业采用第三方物流的方式主要是“分包”，即将不同的物流业务或同样的物流业务分割开来，交给不同的物流企业来承担，采取总代理的方式外包物流业务的还比较少，在这种现状下，物流运作被人为地分离开来，尤其是商业企业，物流系统的优化难以实现。

5.

企业对第三方物流的需求趋势

我国企业对增值物流服务的需求将增多，需求水平将进一步提高，今后能够提供更多增值服务的物流企业将具有更大的竞争优势。

①一方面，第三方物流市场潜力巨大，今后需求量将大大增加，我国物流企业将大有可为；另一方面，目前第三方物流的有效需求还不足，企业由于拥有物流设施，自营物流的比例很大，有待物流企业去主动开发、挖掘潜在的客户需求。

②目前第三方物流需求存在着明显的地域和行业分布特点。需求主要来自东部沿海经济发达地区，来自市场发育较成熟的几大行业如汽车、家电、电子、医药等，而且不同行业有着不同的个性化需求。因此，物流企业要做好市场定位，合理确定业务重点、配置资源，同时兼顾今后第三方物流需求地域扩大的趋势，做好进入新市场的准备。

③企业目前对第三方物流服务需求的层次还不高，外包的主要是销售物流业务，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。物流企业应做好顾客目前及潜在需求的调查，从最基本的服务入手，贴近顾客需求，塑造自身的核心能力，避免盲目追求时髦理念与高层次服务。

④企业正逐渐向按需生产和零库存过渡，对成本和服务越来越重视，加上入世后跨国经营将增多，需要快速响应的物流系统和全球化的物流系统来支持。而物流企业要做到这两点，实现信息化运作是关键。要求物流企业一方面要加快自身的信息化建设步伐，另一方面要能够为客户开发出合适的物流信息系统，以实现系统的无缝链接，达到物流运作的高效率。

第三方物流本来就应具有创新性和开拓性，因此，中国第三方物流市场的潜在需求还有待我们的物流企业来努力挖掘和开拓。

二、

我国3PL存在的主要的问题、原因

1、企业对第三方物流的需求并不旺盛2、第三方物流企业小、弱、散

3、第三方物流服务范围狭窄

4、第三方物流服务满意度偏低

5、政府管理体制滞后

1、企业对第三方物流的需求并不旺盛

第三方物流能为企业带来诸多好处，但事实上，我国企业目前对第三方物流的需求并不是很旺盛。是什么阻碍了企业选择第三方物流服务？

（1）企业管理观念上的滞后

长期以来，我们所接受的经济理论重生产、轻流通。在规划企业、安排企业生产经营管理活动时，往往对物流重视不足。有时候最终发现由于物流的问题而吃了大亏，才领悟到物流不可轻视。

（2）一些企业在决定是否选择第三方物流服务时，往往是看自己是否拥有物流资源，很少以物流的效率和服务水平为主要标准。长期以来，我国企业受小农经济思想影响，总希望小而全、大而全，大大小小的企业都有自己的仓库和车队等设施。许多企业的仓库和车队等设施都是“小的吃不饱，大的干不了，难的啃不动”。另外，将一部分业务外包给第三方物流公司去做，意味着大批员工将要失业，这会使企业，尤其是国有企业面临巨大的风险和压力。

（3）有人将物流的外包比作“将鸡舍的钥匙交给狐狸保管”，这说明企业在选择第三方物流服务时往往充满疑虑和不安全感，担心自己在物流的某些环节上过度依赖第三方物流公司从而对整个供应链失去控制。事实上，从来就没有人建议企业将所有的业务外包出去，只要能在自营物流和外包上寻找到最佳平衡点，企业就可以大胆地与第三方物流公司发展战略合作伙伴关系。

（4）物流外包本身就是一个复杂的操作过程。况且，标书制作不规范、工作范围理解上产生分歧、没有深入分析而匆忙选择了不专业、不合格的合作伙伴等问题经常给企业带来众多麻烦，使其饱受蛇咬之痛，从而对选择优秀的第三方物流服务失去了信心。

（5）我国物流指标体系有待建立和完善，企业普遍缺乏衡量物流供应商物流水平的标准，也很难对第三方物流服务为自己带来的效益做出准确评价，因此，面对自营物流和第三方物流，不知如何选择。现在，一些计算物流成本的方法已经被逐渐开发出来，有助于企业进行决策。

（6）短暂的发展历史和多种因素的影响，使第三方物流存在供给能力不强、服务水平落后、形式不灵活等问题，难以满足企业多样化、个性化的物流需求，降低了企业的满意度。更有一些运输和仓储企业功能单一，提供的服务还停留在传统的业务层面上。另外一方面，一些自营物流的成功案例却使企业倍受鼓舞，对自己做物流充满信心。这些因素都促使企业选择第三方物流服务的机率大大减少。

工作繁忙的家长一方面没有足够的精力照顾孩子，另一方面对于保姆又没有足够的信心，这是一个反映企业物流需求心态和现状的恰当比喻。然而，一个企业要单独、高效地完成所有业务，能力毕竟有限。类似于企业内部的分工合作，企业和第三方物流公司之间密切、高效地合作毕竟是大势所趋。

2、第三方物流企业小、弱、散

我国目前的第三方物流企业普遍存在规模偏小的现象。

3、第三方物流服务范围狭穿

在欧美，第三方物流的服务的品种已经由最初的简单仓储运输发展到了具有一定宽度的阶段，在很大程度上满足了客户的多样需求。而在我国，根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，第三方物流的服务范围仍局限在传统的运输、简单仓储等方面。

生产企业外包的服务类型仍然是以干线运输为主，其次是市内配送和储存保管。商业企业需求的服务首先是市内配送，其次才是储存保管和干线运输。企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理等的需求还很少。与前两次的调查结果相比较，尽管各项服务的组成比例有了变化，但物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务仍然未能成为我国第三方服务的主流服务项目。

4、第三方物流服务满意度偏低

由美国Tennessee大学物流研究中心进行的年度调查表明，约有80%的客户对第三方物流提供的服务表示满意。而根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，只有54%的生产企业和53%的商业企业对第三方物流的服务表示满意。由此可见，我国第三方物流服务的满意程度是相对偏低的。

5、政府管理体制滞后我国现有的运输、仓储等传统物流企业在迈向现代第三方物流企业的过程中还存在着许多实际问题。这些问题的解决,当然有赖于物流企业的自身努力和改造,但也离不开政府管理体制的改革。

同传统物流企业相比,现代第三方物流企业的主要标志在于物流服务的信息化、网络化和综合化,中国物流企业改造或转型的要义是推进三化的实现。但以上任何一个目标的实现,都有赖于政府的公共权威发挥作用。换言之,现代市场经济条件下,公共权威部门相应职能的扭曲或缺失,正是我国第三方物流发展迟缓的重要制约。

第一，物流服务的信息化,其目的既在于提高物流企业自身的效率,更在与提高物流服务的质量,协助客户随时控制或跟踪物流的节奏。没有业务流程的电子信息化,提供现代第三方物流服务就无从谈起。然而,目前我国的多数物流企业很难以做到这一点,一个重要的原因在于控制货物流动节奏的并不是第三方物流企业一方能够决定的。

一方面,政府官员执行政策的不规范和行政性垄断企业的无效率,给物流企业的经营活动在许多环节上带来不确定性;另一方面,部门与部门之间的条块分割和地区分割,无法做到货物信息的连续跟踪。比如,在国际物流流程中,海关有一套独立的EDI电子报关系统,港口也能为客户在港务、航政上提供EDI电子跟踪服务,货站也有一套货物位置的电子信息,但是对于提供第三方物流服务的企业来说,却难以为客户连续或随时跟踪货物,因为如上部门的信息系统通常是相互隔离的,货物在从一个部门流转到另一个部门时,有关货物的信息就掉到几不管的地带去了。

第二，综合化是指第三方物流企业应该深入到货主企业的生产和流通环节,提供一体化的物流服务,这不仅包括传统的运输和仓储,还包括业务外延的扩张,向上游的延伸如物流系统设计、销售预测、采购等;向下游的延伸则包括产品质量控制、再包装、维修等增值物流活动。

这种业务延伸显然超出了传统的运输与仓储企业所被允许的业务范围。许多政府部门以利于管理为名,限制了物流企业由单一式的物流服务模式向综合化的物流服务模式的转化。在2001年交通部公布的《道路货物运输企业经营资质管理办法(试行)》的第二章中将道路货运企业经营资质根据资产规模分为五级,规定只有三级以上(包括三级)的企业(净资产要求在2000万元以上,其中货运净资产在1200万元以上)才被允许从事物流业务。1200万元以上的货运净资产,意味着公司至少有全新的10吨卡车60辆以上,按照此项规定将有一大批道路货运企业尤其是民营货运企业将被挡在提供物流服务的大门之外。那么,这些货运企业如何能够提供部分或全程的物流服务呢?如何能从传统物流企业向现代第三方物流企业升级呢?三、我国第三方物流企业的发展对策1、明确第三方物流企业的市场定位看看目前我国许多物流企业的市场定位，统统是在全国范围内提供综合性的物流服务，每一家都要做中国的物流老大，每一家都要通吃中国的物流市场。理由是西方人最近造了一个句子，叫赢家通吃。但即便赢家可以通吃，中国是否有这样的赢家。没有明确的市场定位，没有明确的经营策略，是中国物流业战略意识低下的重要表现。2、创新第三方物流企业的服务战略

树立一体化物流服务理念。一体化物流服务不是简单地用各个功能服务报价的汇总，而是从整个系统的角度出发，形成一个完整的“价值链”，通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以降低顾客物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价，以此来满足顾客的需要。3、加强物流服务管理创新。

面对国外物流企业纷纷抢滩中国市场，我国第三方物流企业必须迅速进行服务管理创新，以期在激烈的市场竞争中生存和发展。现代物流不仅仅是实物流，更是信息流、资源流、人流和商流的协调运作。任何一个环节出问题，都会大大降低物流活动的效率，进而影响企业的经济效益。因此，第三方物流企业必须认清形势，充分发挥企业自身优势，以顾客为核心，超越传统功能性物流服务的辖区，为其量身制定适合其自身发展的服务管理方案，提供个性化、差异化、专业化的物流服务。

4、提供个性化的增值服务增值服务是根据顾客的需要，为顾客提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。5、建立长效的双赢合作方式传统的物流服务是为顾客提供专门解决某一问题的服务，属于短期交易，这种形式不利于一体化物流的发展，因此，第三方物流企业应该采取长期合作的合同方式进行长期的合作，为顾客提供稳定的令人满意和高度信任的双赢服务。

6、利用信息化提升物流企业的核心技术信息是没有国界的，从行业的角度来讲，我国发展物流信息化是非常有必要的。我国的物流企业要提升核心技术，核心的问题是通过信息化的方法，降低消耗、降低成本，提供和国际上的物流企业一样的、或者比它更好的服务，增值性的服务。第三方物流企业要通过信息化提升物流管理水平、通过信息化实现对过程的管理、通过信息化来指导企业实际的经营实践。

7、选择最佳的企业战略联盟伙伴

物流企业的战略联盟指两个或多个物流企业为实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。物流服务由于运作的复杂性，单一的物流服务提供商往往难以实现物流运作整体的有效控制与管理，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。通过与相关物流企业间战略联盟，可使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供“一站式”服务，提供市场分额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。

具体措施包括：

第一，利用国际资源，积极与国外物流企业结盟。国外物流企业大多规模大、实力强，有着先进的技术和管理经验。与这些企业建立战略联盟，通过股权参与或契约安排的模式，可以使我国物流企业借助国外联盟伙伴的力量增强竞争优势，从而在很大程度上解决我国物流企业经济实力不足、经济效率低下、缺乏管理经验、学习能力弱小等问题。这对我国物流企业的成长起着引导的作用。

第二，强化联盟中的组织学习，增强自身竞争优势。战略联盟为合作伙伴提供了了解对方的机会，通过物流企业的战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，特别是物流管理方法和技能。在这种意义上说，联盟伙伴的竞争本质上是学习能力和学习效益的竞争，联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。

第三，树立长期战略目标，强化合作意识。由于我国3PL企业处在发展初期，缺乏长远的战略目标和合作意识。企业将主要精力放在当前经营中的短期问题，如实行价格战，而很少从长远考虑与竞争对手建立合作关系。这样的结果是企业为了满足客户的物流需求，在自己没有足够资源能力的情况下勉强为之，最终将无法长期生存下去。这也是我国目前的物流企业大量涌现，又很快被淘汰的原因。因此在强大的竞争压力下，企业应该由对立竞争转向合作竞争，以增强自身竞争能力。

第四，按照循序渐进的过程推进联盟关系的建立。联盟中的信任是逐步建立起来的，对于我国第三方物流企业的战略联盟，不能急于求成。现阶段的联盟以股权参与为主，随着企业的发展，对联盟性质的认识的推进，企业将建立越来越完善的联盟规则和监督制度，逐渐向契约联盟转变，最终将建立起最具灵活性的动态联盟合作模式

客户企业的第三方物流策略

第一节企业物流模式的决策方法第二节企业推行第三方物流的成功要素

第三节企业选择第三方物流供应商的方法

第一节企业物流模式的决策方法企业进行物流模式决策时具体选择以下之一：

1、自营物流模式

2、外购公共物流模式

3、第三方物流模式(外包物流模式)4、混合模式(1＋2、1＋3、2＋3、1＋2＋3)5、第四方物流模式企业物流模式的决策主要有三种决策方法：

一、传统决策方法

二、Ballow决策方法

三、物流能力/成本评价综合决策方法

一、传统决策方法传统的决策方法是依据企业是否有能力自营物流，如果企业有设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。

采用这种决策方法的原因在于：(1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流；人事部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦。

(2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。

(3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。

总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。

二、Ballow决策方法随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三方物流服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。

Ballow注意到了传统决策方法的局限性，提出了二维决策方法。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策方法的最大特点。

尽管这样，他建立的决策方法有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本。

这些成本之间存在着二律背反的现象。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。

三、物流能力/成本评价综合决策方法考虑到Ballow决策方法的缺陷，在进行企业物流模式的决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，结合成本进行综合评价。具体实施时，可遵循以下决策程序：1．企业首先要考虑其物流子系统是否构成企业的核心能力。

要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：它们是否高度影响企业业务流程?它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?它们在短期内是否不能为其它企业所模仿?2.

如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于核心地位，企业就应主要考虑自营物流。

由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。某项物流功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司能够完成或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应自营该项功能，使其保持旺盛的竞争力。3.若回答是否定的，或某项物流功能替代性很强，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购外包了。

企业物流能力在这里指的是顾客物流服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。

A、如企业不具备满足一定的顾客物流服务水平的能力，就要进行外购或外包。

B、如企业具备满足一定的顾客物流服务水平的能力，就应该进行物流成本分析，在相同的顾客物流服务水平下，比较自营物流和外购外包物流的总成本，低者优先考虑。4．是外购公共物流服务还是外包给第三方物流服务商，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施第三方物流；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。

第二节企业推行第三方物流的成功要素1、正确理解物流外包

2、严格筛选物流供应商

3、明确列举服务要求

4、合理选择签约方式

5、共同编制操作指引

6、提前解决潜在问题

7、积极理顺沟通渠道

8、明确制定绩效评估标准

9、适时采用激励方法

10、持续巩固合作关系

1、正确理解物流外包虽然外包目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包。企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。企业还应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，