厦大继续教育-国际企业管理2015-2016

厦门大学网络教育2015-2016学年第一学期《国际企业管理》课程复习题一、单选题1．以下不是推动企业结构变革的基本经济要素是（D）A、规模经济B、范围经济C、生产资源的可得性与成本的国别差异D、文化冲突2.对全球产业理解正确的是（C）A、根据国家之间的文化、社会、政治差异采用多国差异经营战略B、全球化经济因素占主导地位产业，在世界范围内规模生产和销售标准化产品C、根据消费者偏好生产产品D、经营定制化产品3.跨国公司的战略挑战是（A）A、利用规模经济、国别差异和范围经济，实现全球效率、多国适应和全球学习B、追求利润最大化C、追求成本最小化D、占据尽可能多的市场份额4.下面对全球公司、多国公司和国际公司的表述，其中错误的是（D）A、全球公司假设最佳成本地位是竞争优势的主要源泉B、多国公司把差别性看作是增大效益的主要途径C、国际公司通过创新来降低成本、增加收益或同时实现两者D、全球公司通过差别化战略建立成本优势5.为实现保护已有优势和建立新的优势间的复杂平衡，公司需要遵循的原则是（A）A、集中至少与开发新资产和能力一样多资源来保护和加强其已有资产和能力B、需要彻底重构C、需要拆除旧的并创造新的设施D、模仿竞争对手补足差距6.以下关于跨国公司的组织特征的认识，不正确的是（D）A、建立并规范了多种不同的内部管理思想B、关键资产和资源被集中C、物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖D、发展了一种强大而又灵活的内部整合流程7.下列哪一项不属于跨国公司存在的必要条件（B）A、东道国提供足够吸引公司投资的特殊优惠条件B、跨国公司必须具有足够强大的经济实力C、跨国公司必须具有某些能抵消不熟悉外国市场劣势的战略能力D、跨国公司具有比通过其它外部市场途径获得更高回报的组织能力8.以下不是影响跨国产业发展的重要因素的是（D）A、全球效率B、当地反应C、创新学习D、管理制度9.某公司的研发与开发活动在印度进行，劳动密集型的零部件在中国生产，该公司这种获取竞争优势的方法属于以下哪种（A）A、利用不同国家资源供应和市场潜力的差异B、规模经济C、范围经济D、低价格策略10.以下对区域性公司成长为全球范围内主要竞争者的实践描述正确的是（A）A、首先在市场上找到个立足点，重点开拓狭小空白市场，并建立强大的竞争地位B、其竞争地位是建立在单一的战略能力的基础上C、建立立足点后沿产品或地域适度扩张，集中于对领导企业而言重要的产品和市场D、戴尔主要通过外部发展建立联系，依靠成本优势和物流能力实现了成长11.以下关于协调联合体情况下公司战略能力的认识，正确的是（B）A、追求当地市场反应能力B、追求母国创新全球转移C、追求全球规模效率D、以上都不是12.下面对四种创新模式理解正确的是（A）A、全球中心创新模式是通过母国感知新机遇，将资源和能力集中起来以创造新产品或工艺，子公司将创新引入当地市场B、地区-地区的创新模式是将跨国公司内部不同单位的资源和能力集中，在母公司和子公司两个层面共同开展和管理某一创新活动C、地区杠杆式依赖子公司所具有的知识进行开发D、全球纽带式是确保每个子公司的特定资源和能力，使其能被国内单位利用和在全球范围内的其他单位利用13.跨国公司是指（D）A、由两个或两个以上国家的经济实体所组成的，而且对这些经济实体的法律形式是有严格要求的B、在多个决策系统制定的连贯政策或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动的C、其各个经济实体通过市场交易相互联系D、其各个实体能够对跨国公司内其它实体的经营活动施加有效影响14.在全球竞争中立于不败之地的公司是（C）A、资金雄厚的公司B、处于朝阳产业的公司C、有效开发、扩张和生产新产品与采用新工艺的公司D、管理规范但创新不足的公司15.跨国公司为了获得可持续竞争优势，必须发展梯级的竞争优势，下面哪个不属于梯级竞争优势的构成（C）A、全球规模效率和竞争力B、多国灵活性和响应性C、多元化经营管理D、全球范围内开展创新和运用知识的能力16.下面对全球战略理解错误的是（D）A、主要是提高全球效率，采用各种方法为其产品获得成本和质量上的优势B、全球效率的获得通常会伴随着在灵活性和学习能力方面的损失C、在获得全球规模集中制造时导致国家间产品大量运输，增加了政策干涉风险D、对国别差异的反应能力强17.下面对协调联合体的特征认识，不正确的是（D）A、母国创新的全球转移结论：在跨国公司中，没有一种唯一正确的方式来管理创新的流程，因为每一个公司都有自己独特的管理传统，而这是不应该否认的。尽管如此，还是可能找出一些确定的原则--如差异化的作用，单位之间的相互依存性以及控制的模式，这些原则有利于建立一个有效的跨国公司组织。2．请比较分析下图1所列出的四种不同的跨国公司组织架构在关键资产控制、母子公司关系和价值流控制方面的差异。图1组织结构模型（OrganizationalConfigurationModels）答：l四种组织结构(一)分散联合体欧洲公司主要是资金流(资金流出、股息流入松散而简单的控制(战略决策分散化)。公司倾向于将更多的运作独立性和决策自由度下放给它们在国外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一个个由独立的地方子公司组成的松散联合体，各个子公司主要关注它们自己的地方市场。许多公司采用的是多国战略，并采取了一种分散联合体的组织结构。(二)协调联合体美国公司主要是知识流(技术产品、过程、体系)，正式的系统控制(计划、预算、重复母公司的管理体系)管理流程：建立在愿意分权，同时保留通过复杂的管理体系和专家进行整体控制的基础上。障碍：母公司目光狭隘，带有优越感。尽管国外子公司常可以自由地改进产品和战略来反映市场差异，但是它们对母公司新产品、程序以及思想的依赖决定了它们比分散联合体更易受到总部的协调和控制。总部与子公司之间正式系统和控制的存在也促进了这种协调和控制。(三)集中管理日本公司主要是物流紧密而简单的控制(集中决定重要战略决策)。竞争战略：强调成本优势和质量保证，并要求对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。分散联合体协调联合体集中管理战略手段多国国际全球主要战略能力各国市场反应能力母国创新的全球转移全球规模效率资产和能力结构分散和各国自给自足核心竞争力集中，其他方面分散集中的和全球规模化海外经营的任务把握和利用当地机会调整和灵活运用母公司的竞争力实施母公司战略知识的发展和扩散知识在每个单位开发并保留知识在总部发展并被转移到海外分部知识在总部发展并保留跨国组织的三个特征：1、多维度的管理思想2、分散(资产和责任)却相互依存的能力3、灵活的整合流程(四)整合网络;结构分散的专业资源和能力零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动在共同决策环境中协调和合作的复杂过程分散联合体、协调联合体和集中管理，不足以完成跨国公司所面临的任务。跨国公司所需要的是我们成为整合网络的结构。这些遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识的3．根据企业构建全球竞争优势的目标和方法，填写下表1中的A1-A9：表1世界范围的竞争优势：目标和方法（WorldwideAdvantage:GoalsandMeans）战略目标：StrategicObjectives（Goals）竞争优势来源：SourcesofCompetitiveAdvantage（Means）国别差异NationalDifferences规模经济ScaleEconomies范围经济ScopeEconomies从当前业务中获取全球效率Achievingglobalefficiencyincurrentoperations来源于要素成本，工资和资本成本差异的收入在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济在不同市场和业务中分享投资和分担成本通过多国灵活性管理风险Managingrisksthroughmultinationalflexibility管理产生不同于国家的市场或政策引起的比较有事变化后的风险在规模战略和经营灵活性之间寻求平衡通过投资组合分散分析创造（更多）方案杜绝孤注一掷实施全球创新、学习和调整Performingworldwideinnovation,learning&adaptation从组织与管理的过程，与体系的社会差别中学习来源于经营—成本降低和创新的收益在不过那个产品市场或者业务的组织构成间分享学习4.请运用价值观取向文化模型论述中国和美国在文化上的差异？5.有人认为，“在多元文化工作团队中，由于文化差异常常给其有效运作带来困难、冲突，误解并影响工作绩效，因此在工作中应尽量采用同质性的工作团队”。你赞同这种观念吗？为什么？6.请运用文化权变理论论述在跨国公司实际的领导过程中，民主领导方式是否一定优于专制领导方式，参与制是否必胜于家长制？7.试论述价值观取向文化模型与霍夫斯蒂德（Hofstede）国家文化模型的异同点？四、案例分析1、美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。问题：1.分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？答：1)互联网泡沫破灭，市场缩小2）不合理的合并价格，巨大的商誉负担3）核心业务难以整合4）企业文化无法融合巨额亏损、股票缩水、假账丑闻、人事变动、业务资源整合不力、组织管理整合不力、企业文化整合不力、经营策略整合不力、人力资源整合不力2.购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？答：对文化融合风险的正确预测、学习和掌握跨文化管理的技巧、采取缓慢转型的文化整合方式3.购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？答：选择科学合理的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划、引入专职的整合人员、加强沟通2、一个文化翻译的故事在西方人与日本人的合资公司中，经常会出现一些引起沟通问题，这些有时会导致严重的情感化的争执，这主要是由于文化的原因造成的。冈纳·比斯（GunnarBeeth）是一家在日本经营的日本和美国的合资公司国际业务部的经理。他认为，他的公司之所以解决了这些问题，还应当感谢当时的雇员们。冈纳·比斯将乔治·施赖伯（GeorgeBchreiber）称为美国总部与在日本的合资公司之间的“文化翻译”。案例分析问题：日本人和美国人在沟通风格上具有什么样的差异性？请详细地罗列出这些不同点，并根据高情景文化与低情景文化的理论分析模式，说明这些不同点产生的文化原因。答：美国人在沟通协调时，双方会各自站在自己的立场，就事论事、直接了当、针锋相对、据理力争，所根据的主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而给相互妥协，这个平衡点往往是用金钱或利益来衡量。双方都不需要考虑和顾及对方的心理感受和情绪，也不需要考虑对方的地位。这主要是源于西方的抗争观念和不变式还原性思维。这一点我们在看美国的影视剧时可以能感受得到。

日本人之间的沟通特别注重尊重对方的自尊心，不要引起冲突，当众批评很少见。这是源于日本人之间的沟通特别强调“和谐一致”的观念。日本人讲究“以心传心”，实际上就是相互间的默契和相互沟通，甚至一个手势、一个眼色，都可以使他们相互之间得到很好的理解。这在本质上应该说是受到儒家文化的影响。比如在松下公司，开会解决问题时候，会很注意给参会的人员保留面子和尊严，这一点也是源于松下公司重视人际关系的协调、和谐的传统，但同时要做到能及时暴露和解决问题，保证工作顺利进行，就要求公司的主管有比较强的人际沟通和协调能力，另外，他们也非常重视组织中的非正式沟通活动，来融洽人与人的关系，培养相互信赖的人际关系。为了与日本人进行有效的沟通，乔治·施赖伯试图在哪些方面改善自己的沟通能力和技巧？请至少列出三个方面的内容。答：强化文化敏感性（要有意识、懂日本礼仪风俗、做文化敏感性训练）、改善倾听技巧（尊重他人、有耐心、电子邮件及时反馈）、训练沟通语言、缩短人际间的距离、选择正确的沟通媒介（3）在跨文化的沟通过程中，如何理解“对文化翻译者的需要，更基于对语言翻译者的需要”？并请举例说明。3、福特的Focus福特公司目前已经建立了新世纪的全球化发展战略规划。根据这个战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。思考题：是什么原因导致福特公司将生产基地设置在四个不同的国家中？答：第一，市场因素，主要为市场规模、市场增长、市场的格局及顾客的类型；第二，贸易壁垒，包括关税壁垒及国外消费者对本国产品的心理距离等。第三，区位成本因素，主要包括原料劳动力成本，运输成本等。第四，投资环境，包括涉及外国投资的政策法规的优惠程度，关于外国直接投资政策的稳定性及金融货币的稳定性等。（2）请解释福特的Focus战略是怎样体现出“全球思考，地区行动”的。答：福特的ＦＯＣＵＳ目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措，即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消防需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是１