全面薪酬福利管理

全面薪酬治理

张建国〔2023年3月〕1

有收获、有启发有价值、开心的半天……目标2ChinaHR2023年回忆生疏一下我们3效劳理念为客户供给企业进展战略所需的最适合人才。以客户需求为基准，供给最贴切的效劳模式。深刻体验客户需求，让客户在承受效劳的过程中享受乐趣。愿景成为中国最专业、规模最大的权威网络聘请及人力资源综合效劳企业。愿景理念北京总部－国际大厦竞争优势产品效劳公司概况4中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分公司。掩盖全国40多个城市、35个主要行业。公司员工900多人.品牌实力竞争优势产品效劳公司概况5人才争论中心中华英才网是国内首家且唯一成立专业“人才争论中心”的网络聘请企业。通过对各行业人才动态争论、人才价格争论、人才测评、专业化聘请系统建设、劳动法规查询等系统的争论，为企业供给人才引进、人才治理的综合效劳，真正成为企业人力资源部的职业伙伴。专业效劳竞争优势产品效劳公司概况6创新合作模式——缔造网络聘请帝国2023年4月19日，中华英才网与全球最大聘请网站MONSTER在北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网迈出了中国聘请网站的国际化进程72023年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三年独家战略合作伙伴关系——共建聘请频道中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的经典案例，为网络聘请行业的合作进展模式开创了新的模式中华英才网建立了全国性网络平台创新合作模式——缔造网络聘请帝国8“英才聘请宝”的开发SSS效劳的推出产品创新9Alexa月均访问量排名市场业绩MonthlyAverageAlexaRanking8311135697600554464332249288387201186294020040060080010001200Jan-05Feb-05Mar-05Apr-05May-05Jun-05Jul-05Aug-05Sep-05Oct-05Nov-05Dec-05ChinaHR10市场业绩注册简历增长YearlygrowthofCVs527,217875,7091,370,3252,405,7365,516,10066%56%76%129%Year2023Year2023Year2023Year2023Year2023Growth%CVs11名目其次局部：薪酬体系设计第四局部：典型薪酬策略第三局部：薪酬调查和薪酬数据第一局部：薪酬问题分析12某公司治理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工13某公司研发类员工薪酬水平分析01000020230300004000050000600007000080000初级工程师工程师高级工程师020230400006000080000100000120230初级工程师工程师高级工程师工资收入局部比较年度总收入局部比较P75P25P75P2514XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值15名目其次局部：薪酬体系设计第四局部：典型薪酬策略第三局部：薪酬调查和薪酬数据第一局部：薪酬问题分析16企业追求与使命企业进展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬治理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机治理系统战略层面制度层面技术层面内部公正性外部竞争性员工奉献实现战略目标提升竞争力量促进组织成长薪酬体系的构造化设计17薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部构造内部公正性工作分析工作描述工作评估薪酬构造外部竟争性市场定义调查争论政策线鼓励打算员工奉献基于资格基于绩效基于力量系统运行制度治理打算预算治理沟通有效性绩效质量客户本钱公正性可执行性18各种酬劳的分布构造40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层治理者高层领导工资奖金股利19薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、学问和阅历付酬与有关职位市场相应的薪酬敏捷性强的绩效驱动的酬劳职业通道基于力量的酬劳为能产生出色奉献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们进展和回报将来的领导者并且允许他们犯错误我们必需均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同酬劳20海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题

学问力量：指胜任工作所必备的学问、技能、阅历的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、推断问题的力量，甚至于提出创性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：21岗位评估：HAY系统22岗位评估：HAY系统23岗位评估：HAY系统——风险责任24职位奉献过失损害对企业的影响人数类别监视治理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象学问阅历任职资格简单性制造性解决问题的难度压力风险工作负荷IPE职位评估系统的构造25名目其次局部：薪酬体系设计第四局部：典型薪酬策略第三局部：薪酬调查和薪酬数据第一局部：薪酬问题分析26薪酬调查的两大数据源27市场薪酬数据分析查询一个职位的薪酬，应当确定什么？职位匹配〔70%，可校正〕所属行业和地区企业规模、性质职位的治理幅度28市场薪酬数据分析-数据展现重点行业、重点城市真实数据展现人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬构造29市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配30市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认31市场薪酬数据分析-HRM-查询结果表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值〔50分位〕。注：数据来源于中华英才网2023年薪酬调查。32市场薪酬数据分析-销售经理-职位匹配33市场薪酬数据分析-销售经理-查询条件确认34市场薪酬数据分析-销售经理-查询结果表格中的数据为“销售经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值〔50分位〕。注：数据来源于中华英才网2023年薪酬调查。35市场薪酬数据分析-研发经理-职位匹配36市场薪酬数据分析-研发经理-查询条件确认37市场薪酬数据分析-研发经理-查询结果表格中的数据为“研发经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值〔50分位〕。注：数据来源于中华英才网2023年薪酬调查。38例如

年收入〔RMB/年,人〕工资级别3456789101112C职位市场工资线JV各职位薪酬现状A职位B职位D职位内部公正性分析39相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差40工资区间值确实定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级41薪酬层级构造42名目其次局部：薪酬体系设计第四局部：典型薪酬策略第三局部：薪酬调查和薪酬数据第一局部：薪酬问题分析43薪酬层级构造的几种模式1.2.3.44薪酬评价要素的权重市场绩效责任行为45工资构造——为绩效工资段〔14级〕40002023绩效评价46薪酬体系设计基于绩效考核结果的调薪-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：

I<II<III，

P1%>P2%>P3%>P4%>P5%

年度绩效考核结果薪级47薪酬体系设计上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元

IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE48职业生涯进展阶梯4914~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯基于资格等级的薪酬体系501、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬