郑州圣盛商贸有限公司基层员工激励现状分析

PAGE24PAGE24一、绪论有效的基层员工激励体体制必须符合企业的长期发展目标，将内容分析理论结合到郑州圣盛商贸有限公司的基层员工激励体制中去，以更好制定出适合基层员工工作需求的激励体制。（一）研究目的与意义1．研究目的作为实行中国特色社会主义市场经济的国家，中国的流通市场在经济全球化和流通国际化的进程中逐步形成了一个开放性的格局ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>刘宁</Author><Year>2004</Year><RecNum>866</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[1]</style></DisplayText><record><rec-number>866</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575286421">866</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>刘宁</author></authors></contributors><auth-address>南京财经大学国际经贸学院江苏南京210003</auth-address><titles><title>企业理论与流通组织的大型化发展</title><secondary-title>商业经济与管理</secondary-title></titles><periodical><full-title>商业经济与管理</full-title></periodical><pages>15-19</pages><number>5</number><keywords><keyword>流通组织</keyword><keyword>横向一体化</keyword><keyword>纵向一体化</keyword><keyword>多角化</keyword></keywords><dates><year>2004</year></dates><isbn>1000-2154</isbn><call-num>33-1013/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[1]。在此过程中，凭借着较低的交易成本、较高的利润空间和较强的市场集散能力的优势，民营企业在流通业领域中的作用愈发显著。本文是在郑州圣盛商贸有限公司基层员工激励机制现状研究的基础上，通过探究其存在的基本问题，并试图根据存在的问题进行细致分析，为这一类民营企业的生存发展，对促进企业完善当前基层员工的激励机制问题，使民营企业能够平稳的发展提供有价值的思路。2．研究意义随着市场经济的深入完善，民营企业的地位正逐步凸显。但也由于国内企业的迅速发展和国外企业的争相进入，民营经济的生存环境和空间也受到了空前挑战。如何做好企业人员激励，进一步提升员工的工作积极性，形成内在的核心竞争能力是大多数企业的现阶段主要目标。因此，建立完善的员工激励机制，形成良好的激励氛围，实现员工与企业的共同成长，具有重要的理论价值和现实意义。（1）理论价值员工激励的研究在20世纪80年代末期才开始被国内学者关注，研究时间不长，形成的研究成果有限，研究的理论意义有待深度考证。本研究通过分析中小企业普遍存在的基层员工激励不足的问题，拟提出问题的解决对策和政策建议，对当前企业改革、升级转型过程中如何提升员工激励效用进行了补充，因此具有一定的理论价值。因时间不长，使得研究成果有限，研究的理论意义有待深度考证。本研究通过分析民营企业普遍存在的基层员工激励不足的问题，拟提出问题的解决对策和政策建议，对当前企业改革、升级转型过程中如何提升员工激励效用进行了补充，因此具有一定的理论价值。错误!未指定书签。（2）现实意义本文以管理学激励理论为理论支撑，因时间不长，使得研究成果有限，研究的理论意义有待深度考证。本研究通过分析民营企业普遍存在的基层员工激励不足的问题，拟提出问题的解决对策和政策建议，对当前企业改革、升级转型过程中如何提升员工激励效用进行了补充，因此具有一定的理论价值。希望能够帮助郑州圣盛商贸有限公司更好地进行基层员工激励改革，增强企业竞争能力，因此研究具备相应的现实意义。（二）相关概念界定1．激励激励也分不同的类型，有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等。激励是指在管理过程中，通过设计合适的的外部奖酬方式和适宜地工作环境，通过规范化行为和奖惩措施，借助一定的形式，如信息沟通的方式，用于激发、引导和促进成员的有利行为，规避不利行为，以实现组织的既定目标和成员的最大化利益的系统活动ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>徐增新</Author><Year>2019</Year><RecNum>867</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[2]</style></DisplayText><record><rec-number>867</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575287452">867</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>徐增新</author></authors></contributors><auth-address>杭州中恒电气股份有限公司;</auth-address><titles><title>制造企业基层员工激励机制研究</title><secondary-title>知识经济</secondary-title></titles><periodical><full-title>知识经济</full-title></periodical><pages>77-78</pages><number>10</number><keywords><keyword>员工</keyword><keyword>激励机制</keyword><keyword>制造业</keyword><keyword>策略</keyword></keywords><dates><year>2019</year></dates><isbn>1007-3825</isbn><call-num>50-1058/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[2]。激励是以组织成员的需要为基本，以需求理论为指导，这是它本身的特性。2．基层员工从组织发展学角度来看，基层员工是指在公司或企业中，从事具体操作性事务的员工，一般来说是组织中最底层的人员ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>周云华</Author><Year>2019</Year><RecNum>868</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[3]</style></DisplayText><record><rec-number>868</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575287624">868</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>周云华</author></authors></contributors><auth-address>农业银行无锡锡山支行;</auth-address><titles><title>基于海底捞浅议商业银行基层员工激励机制</title><secondary-title>现代金融</secondary-title></titles><periodical><full-title>现代金融</full-title></periodical><pages>51-53</pages><number>3</number><keywords><keyword>海底捞</keyword><keyword>员工激励机制</keyword><keyword>服务员</keyword></keywords><dates><year>2019</year></dates><isbn>1008-5262</isbn><call-num>32-1547/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[3]。基层员工一般具有三个基本诉求，分别为报酬合理、工作稳定和希望工作在一个轻松愉悦的环境中工作ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李青青</Author><Year>2015</Year><RecNum>870</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[4]</style></DisplayText><record><rec-number>870</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288086">870</key></foreign-keys><ref-typename="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author>李青青</author></authors><tertiary-authors><author>曹嘉晖,</author></tertiary-authors></contributors><titles><title>基于EAP的新生代员工职业稳定性研究</title></titles><keywords><keyword>新生代员工</keyword><keyword>EAP</keyword><keyword>职业价值观</keyword><keyword>职业稳定性</keyword></keywords><dates><year><styleface="normal"font="default"size="100%">2015</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">：</style><styleface="normal"font="default"size="100%">16-17</style></year></dates><publisher><styleface="normal"font="default"size="100%">西华大学</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">硕士学位论文</style></publisher><work-type>硕士</work-type><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[4]。基层员工的薪酬特点是工资低，但基层员工的薪资总量基本总是高于管理层的薪资总量。对于公司和企业来讲，如何进行有效地激励和满足基层职工和合理诉求是企业稳定发展的重要内容。对于基层员工个人的职业发展来看，员工实现自我职业规划需要好的员工关系作为前提。（三）相关理论基础1．内容型激励理论基于内容动机理论是一种研究动机的原因以及在动机中起作用因素的具体理论。该理论着重于满足人们需求的内容，即人们必须满足的内容，从而激励人们ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>陈福娣</Author><Year>2008</Year><RecNum>872</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[5]</style></DisplayText><record><rec-number>872</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288365">872</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>陈福娣</author></authors></contributors><titles><title>内容型激励理论及其对企业管理的启示</title><secondary-title>改革与战略</secondary-title></titles><periodical><full-title>改革与战略</full-title></periodical><pages>145-146</pages><volume>24</volume><number>7</number><dates><year>2008</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[5]。基于内容的动机理论将包括马斯洛的需求层次，奥尔德弗的“ERG”理论，麦克莱兰的成功动机理论以及赫茨伯格的双因素理论。（1）马洛斯需求层次理论马斯洛的需求层次理论是由著名的俄罗斯犹太人文主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）在1943年发表的有关《人类动机理论》的文章中提出的。需求理论的层次结构基于以下基本假设：人是寻求完全需求的动物（想要的动物）。该理论提出，个人成长的内在动力就是需求。人有不同动机且有同需求，这就使需求分成了不同的层次。需求理论的层次结构将人类需求从低到高划分为五个层次：生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求和自我实现需求。并且分别提供激励措施，使人们可以继续满足所有需求ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>亚伯拉罕・哈罗德・马斯洛</Author><Year>2010</Year><RecNum>873</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[6]</style></DisplayText><record><rec-number>873</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288490">873</key></foreign-keys><ref-typename="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>亚伯拉罕・哈罗德・马斯洛</author></authors></contributors><titles><title>人性能达到的境界</title></titles><section><styleface="normal"font="default"size="100%">80</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">-91</style></section><dates><year>2010</year></dates><pub-location><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">西安</style></pub-location><publisher><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">陕西师范大学出版社</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>[6]。（2）奥尔德弗的“ERG”理论ERG理论同样属于内容型激励理论，是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中提出的ADDINEN.CITE<EndNote><CiteExcludeYear="1"><Author>樱子</Author><RecNum>874</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[7]</style></DisplayText><record><rec-number>874</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288742">874</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>樱子</author></authors></contributors><titles><title>ERG需要理论的创始人——克雷顿·奥尔德弗</title><secondary-title>现代班组</secondary-title></titles><periodical><full-title>现代班组</full-title></periodical><pages>25</pages><number>12</number><dates><year>2009</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[7]。与马斯洛的需求层次理论不同，他认为人的需要不是分为5种而是3种。生存需求、相互关系需求和成长需要理论。ERG理论并不是简单的把马斯洛需要层次化简为3种，它更为灵活变通，该理论的独特之处在于，它认为各种需要可以同时具备激励作用，这与马斯洛的需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件不同。它共分为三大点，第一，存在需求，这类需求关系到人的存在和生存，是指一种本能的，与生俱来的需求。第二，关系需要，指发展人际关系的需要，这种需要通过生活和工作中与他们的接触和交往得到满足。第三，成长需要，指给需求自我完善和自我发展的内在需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。ERG理论是对马斯洛、赫茨伯格的需要理论的一个发展。（3）麦克莱兰的成就激励论成就需要理论也称激励需要理论，由哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland）在20世纪50年代初期提出麦克莱兰的成就需要理论认为人有对成就、权力、社交这三个方面有着很强的追求，因此，就会产生对成就的需要、对权力的需要、对社交的需要，在这些需要的驱动下，在工作情景中就会有行为动机，形成很强的工作积极性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>陈晋</Author><Year>2008</Year><RecNum>876</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[9]</style></DisplayText><record><rec-number>876</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288887">876</key></foreign-keys><ref-typename="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author>陈晋</author></authors></contributors><titles><title>基于双因素理论的公务员工作满意度研究</title></titles><dates><year><styleface="normal"font="default"size="100%">2008</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">：</style><styleface="normal"font="default"size="100%">12-15</style></year></dates><publisher><styleface="normal"font="default"size="100%">华中师范大学</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">硕士学位论文</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>[8]。通过大量研究，麦克莱兰对这三类基本需求作了如下的描述：

权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。对权力有强烈渴望的人对影响和控制他人表现出极大的兴趣，他们一直在寻找领导才能。友谊是必要的。麦克莱兰德的友谊需求与马斯洛的情感需求和爱德华的关系需求基本相同。麦克莱兰德指出，关注友谊需求的管理者可能会违反或忽略管理原则，因为他们关注友谊和道德，这会导致管理者的道德观念下降。需要成功。需要成功的人对专业能力和成功有很高的要求，同时也担心失败。他们愿意甚至渴望接受挑战，并常常给自己设定困难但又不高的目标；他们敢于冒险，并且能够以明确的态度冒险。他们愿意为自己所做的工作承担个人责任，并希望得到自己所做的工作。即使有真正的失败，也不会太令人沮丧。麦克莱兰德认为，如果一家公司有很多需要成功的人，那么业务将迅速增长。如果一个国家有很多这样的公司，那么整个国家的经济发展速度将高于世界平均水平。需求的满足程度在个人和企业的发展中起着特别重要的作用。其核心内容是根据适当目标追求卓越和成功的内部动力。（4）赫茨伯格的双因素理论该理论由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）在1959年之后提出。最重要的是，使员工不满意的因素与使员工满意的因素不同。赫兹伯格认为，员工不满意的原因主要与工作环境或劳资关系有关，例如公司政策，行政管理，员工与其上级之间的关系以及工资，工作安全和工作环境ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>陈晋</Author><Year>2008</Year><RecNum>876</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[9]</style></DisplayText><record><rec-number>876</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288887">876</key></foreign-keys><ref-typename="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author>陈晋</author></authors></contributors><titles><title>基于双因素理论的公务员工作满意度研究</title></titles><dates><year><styleface="normal"font="default"size="100%">2008</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">：</style><styleface="normal"font="default"size="100%">12-15</style></year></dates><publisher><styleface="normal"font="default"size="100%">华中师范大学</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">硕士学位论文</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>[9]。他发现，如果上述条件没有达到雇员的最低可接受水平，则会引起雇员的不满。但是，拥有这些条件并不会激励员工。赫兹伯格称这些无动力的外部因素为“健康因素”。他还认为，可以令员工非常满意的因素主要是工作内容和工作本身的三个方面，例如工作的完成感，上级领导的认可和对工作的认可。工作本身很困难。改善这些因素可以激发员工的热情和积极性。赫兹伯格将此因素称为“动机”，即双因素的理论，也是激励-保健因素理论。2．过程型激励理论过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>张大为</Author><Year>2016</Year><RecNum>878</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[10]</style></DisplayText><record><rec-number>878</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575288963">878</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>张大为</author></authors></contributors><titles><title>过程型激励理论在高校学生管理中的应用</title><secondary-title>时代教育</secondary-title></titles><periodical><full-title>时代教育</full-title></periodical><pages>118-119</pages><number>3</number><dates><year>2016</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[10]。该理论表示，要使员工出现符合企业期望的行为，需要在员工行为与员工需要的满足之间建立起联系。过程型激励理论主要有：期望理论、公平理论、强化理论等。（1）弗隆姆期望理论著名的心理学家和行为科学家弗鲁姆提出了期望理论。该理论认为，激励效果的大小取决于两个因素：首先是期望值；其次是有效性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>袁勇志</Author><Year>2000</Year><RecNum>879</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[11]</style></DisplayText><record><rec-number>879</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575289006">879</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>袁勇志</author><author>奚国泉</author></authors></contributors><titles><title>期望理论述评</title><secondary-title>南京理工大学学报(社会科学版)</secondary-title></titles><periodical><full-title>南京理工大学学报(社会科学版)</full-title></periodical><pages>45-49</pages><volume>13</volume><number>3</number><dates><year>2000</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[11]。根据期望理论，经理要用奖金来满足员工最紧迫的需求，因为这是最低期望，即这些奖金对员工更有效。同时，有必要为员工提供所需的工作条件和技能，以增强他们对努力工作的信心。人们总是希望通过一定的努力来达到预期的目标，如果个人的意见认为实现目标的可能性很高，那么他们将充满信心并激发强大的工作力量，相反，如果他认为目标很高，那么当实现目标时不要取得好成绩，失去内在动力并导致负面工作。所以要学会处理努力与绩效之间的关系。人们总是希望获得物质和精神成就的回报。他认为如果在完成表演后可以获得合理的回报，则可能会有行动的热情，否则就没有动力。所以要学会处理绩效与奖励之间的关系。人们始终希望所获得的奖励能够以某种方式满足他们的需求。因此，对于不同的人，使用相同的奖励方法可以满足不同的需求，并且采取行动的动机也会有所不同。所以要学会处理奖励与个人需求之间的关系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>袁勇志</Author><Year>2000</Year><RecNum>879</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[11]</style></DisplayText><record><rec-number>879</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575289006">879</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>袁勇志</author><author>奚国泉</author></authors></contributors><titles><title>期望理论述评</title><secondary-title>南京理工大学学报(社会科学版)</secondary-title></titles><periodical><full-title>南京理工大学学报(社会科学版)</full-title></periodical><pages>45-49</pages><volume>13</volume><number>3</number><dates><year>2000</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[11]。他提出了以上三个方面的激励措施。（2）亚当斯公平理论公平理论，也称为社会比较理论，是美国亚当斯提出的一种激励理论。该理论侧重于工资和奖金分配的合理性和公平性及其对员工生产积极性的影响。人们对正义的判断会影响他们对这份工作的热情。最基本的一点是，在某人取得成就并获得工资后，他不仅在乎自己获得的工资的绝对数额，而且在乎自己得到的工资的相对价值。结果将直接影响对未来工作的热情。公平理论指出，个人不仅关心自己在辛勤工作中获得的绝对工资，而且还关心自己的工资与他人的报酬之间的关系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王悦</Author><Year>2002</Year><RecNum>880</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[12]</style></DisplayText><record><rec-number>880</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575289047">880</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>王悦</author><author>周长群</author></authors></contributors><titles><title>公平理论在薪酬管理中的应用</title><secondary-title>管理观察</secondary-title></titles><periodical><full-title>管理观察</full-title></periodical><pages>79-80</pages><volume>4</volume><number>3</number><dates><year>2002</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[12]。而且如果报酬公平，员工就会获得满足感，从而激励员工的行为，更努力的工作。（3）斯金纳强化理论强化理论是美国心理学家斯金纳家等人提出的理论。所谓强化是指其中一项行动的积极或消极后果（奖励或惩罚），并且至少会决定该行动是否会在未来重复。根据强化理论，研究了人类行为与理解和改变人类行为的外部因素之间的关系。管理人员通过增强实现组织目标的手段来影响和改变员工的行为ADDINEN.CITE<EndNote><CiteExcludeYear="1"><Author>谢应宽</Author><RecNum>881</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[13]</style></DisplayText><record><rec-number>881</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575289073">881</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>谢应宽</author></authors></contributors><titles><title>B·F·斯金纳强化理论探析</title><secondary-title>贵州师范大学学报(自然科学版)</secondary-title></titles><periodical><full-title>贵州师范大学学报(自然科学版)</full-title></periodical><pages>113-117</pages><number>1</number><dates><year>2003</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[13]。根据强化的特点和目的，强化可分为正强化和负强化。积极的强化作用：会使用一些令人信服的结果对良好的员工行为进行重复。负强化：是指反复造成某些行为，以减少或消除施加于其上的某些有害刺激。正强化是奖励和行为强化，负强化是对非组织行为的惩罚。积极的强化方法包括奖金，表彰，绩效，表扬以及改善工作环境和人际关系。负面强化方法包括批评，退缩和惩罚。在本章，研究首先对写作的目的和意义进行了阐述，并交代了写作背景。然后对研究的相关概念进行了界定。最后对研究的相关理论基础进行了介绍，包括内容型激励理论和过程型激励理论，为下一步的分析和应用提供了理论指导。二、郑州圣盛商贸有限公司基层员工激励现状分析当前，虽然该公司在运营过程中发展势头良好，但仍然存在着一些较为明显的问题，为此本研究对郑州圣盛商贸有限公司实际经营的状况进行深刻论述。先对该公司进行现况介绍。（一）郑州圣盛商贸有限公司概况1．企业简介郑州圣盛商贸有限公司，创办于2003年，是一家专注于新潮、时尚文具及礼品的开发、设计、制造和销售的百货公司。目前，公司产品主要分为三大类：文房四宝，美术画材和幼教手工制作。该产品线涵盖日常商业文具，书写工具，绘画工具和高端个性化礼品盒；还包括兰韵轩高端精品系列、一得阁墨汁系列、美邦系列及国际授权品牌系列。该公司产品种类齐全、价格合理，通过线上线下相结合的分销模式，借用互联网平台，营销网络已覆盖全省且外销省外。公司一直尊重信誉，尊重合同，保证产品质量，始终贯彻多元经营特色，薄利多销的原则，所以在消费者当中享有较高的知名度，且公司还代理各大品牌运营商，还跟多家零售商建立了长期稳定的合作关系。2．企业组织结构该公司在建立的过程中，形成了以总经理负责制的相关组织管理机构，总经理掌管公司日常运营和人员管理工作。公司职能部门划分为五个主要的部分，运营部、财务部、采购部、信息部和行政部。其中，运营部的店长负责店铺运营和店铺人员管理，包括店铺收银员，销售人员，采购员，收银员，理货员和配送员。收银员和采购员虽归属于财务部和采购部，但在日常工作中也需受店铺店长的管理。总体结构分为三个层次，自上而下，总经理掌管五大部门领导，各部门领导负责处理各部门的事务和管理对应的员工。公司的全部职能进行了较为明显的划分，使各级员工能各司其职，可以保障公司在日常经营管理的过程中能够较好的完成相关的管理任务，组织结构图如图2-1所示。图2-1郑州圣盛商贸有限公司组织结构图（二）郑州圣盛商贸有限公司基层员工激励现状分析1．郑州圣盛商贸有限公司人力概况当前该公司各经营机构共有员工150人，其中基层员工人数为120人。本研究主要以郑州圣盛商贸有限公司店铺基层员工为研究对象。如图2-2所示，研究发现店铺员工所占比例最大为60%，各部门员工20%，而管理人员（各部门领导，店铺领导）为占比20%。基层员工占比远比领导占比大，同时也可看出该公司庞大的基层人员数量与领导层人数相比，基层员工晋升难度大，压力大，且上升空间有。各部门基层员工分为：销售人员，采购员，收银员，理货员和配送员。见图2-3。图2-2郑州圣盛商贸有限公司各级经营部门员工结构饼图，n（%）图2-3郑州圣盛商贸有限公司基层员工不同岗位各类占比饼图，n（%）2．郑州圣盛商贸有限公司基层员工特点（1）年龄分布不均匀从图2-4可以看出，当前郑州圣盛商贸有限公司的基层员工年龄集中在32-39岁，占据了员工总人数的42%，其次为18-25岁占据27%，最后是39-46岁占据15%。总体员工年龄分布较为分散且年龄差大。90后基层员工人数比例小，大部分员工为70后。普遍存在的问题是员工年龄差异大，其年龄差异的显著特点是老员工将所有经验传授给新员工，短期内呈现较好的组织发展现象，但是时间久了弊端会显现。首先，员工年龄差异化势会影响沟通，年轻人的思维总是活跃、超前与创新，对工作中存在的一些问题有自己新的想法，但在改进问题的过程中可能与老员工存在思想上的差异，由此会造成工作中的沟通不畅。其次，年轻员工充满活力与朝气，他们对工作的要求比较高，认真完成任务，追求的是实现人生价值。而70后员工认为自己为公司奉献了青春，现在精力与时间可以多分担给家庭，自然在工作中存在偷懒现象，认为年轻员工多干活理所当然，但他们工资是年轻员工的两倍，干得工作又不及年轻员工，自然存在矛盾，影响团队建设。久而久之，年轻员工工作干的多，承担风险也多，工资又不如老员工，也会因此产生工作倦怠，影响工作效率。图2-4郑州圣盛商贸有限公司基层员工不同年龄占比，n（%）（2）专业水平低从图2-5可以看出，当前该公司的基层员工结构主要以中专毕业为主，其次是高中学历，本科学历，最后是初中学历。总体上，基层员工学历水平偏低。由于该公司为中小型企业，资金在人力资源中占比虽大，但仍需要基层人员数量的支撑，应聘门槛较低，使得公司侧重于了数量而忽略了质量。加上公司产品线数量庞杂，其实对也业务要求较高。郑州圣盛商贸有限公司注重员工实际能力，但基层人员学历水平平均较低，而一线员工学历高专业程度高更能理解企业文化，提高工作效率。图2-5郑州圣盛商贸有限公司基层员工不同学历占比，n（%）（3）男女比例不均衡从图2-6可以看出，女性员工占比远大于男性员工。平均到每个门店以女性员工为主，女性基层员工每天面对处理事件更繁杂自身属性影响，很难晋升到具有挑战性的岗位，所以在改善基层员工激励体制时要特别注意女性基层员工本身的特点。当前该公司的女性基层员工抗压能力强，且在接待顾客时更有耐心和热情，服务更加细心周到，利于树立企业形象。但是女性员工由于生理特点，在体力活和技术活方面表现不佳，存在一些弱势，到一定年龄会有孕产假哺乳假，工作安排会有影响。图2-6郑州圣盛商贸有限公司基层员工男女占比，n（%）3．郑州圣盛商贸有限公司基层员工激励制度（1）业绩考核现状绩效评估主要基于定性评估和定量评估相结合的原则，同时考虑到主要绩效，坚持诚信，公正和开放的原则，并实现了多角度评估的原则。绩效考核主要依靠月度考核，通过评估工作情况，安排工作计划和在一个月内完成主要的任务，对员工的工作绩效进行全面评估，为实施不同层次的薪酬和晋升员工提供依据。基层员工主要根据个人素质，外貌，工作纪律，工作职位，工作水平和专业技能进行评估。评估结果将受到个别领导的影响。（2）晋升的机制现状郑州圣盛商贸有限公司的基层员工晋升主要靠两种途径。一种是部门主管或总经理推荐，另一种途径是竞聘上岗。竞聘上岗的内容主要分为两类，一个是普通基层员工晋升，从分店晋升到总店。一般参选晋升的人数大概在20左右。这种晋升的过程较长，且没有固定周期。另一种是分店领导推荐晋升到总店。这种晋升竞争尤为激烈，晋升名额非常有限，评选周期一般是公司总店由两年选拔一次。评选周期较长。而且由于公司本身规模大小的原因，岗位层级较少，岗位需求较少致使晋升机会较少。（3）企业文化的激励企业文化的激励是建立企业文化的整个过程中最关键的部分，也是最困难的部分。这与企业文化建设达到预期目的以及提高核心竞争力的效果有关。该公司主要从三个方面加强企业文化激励。第一是凝聚内驱力，每周一下午进行企业文化学习，并通过短信平台、企业网站、内部刊物等形式，增强宣传生动性，提高员工接触企业文化的机会，使企业文化宣传覆盖到每个岗位。第二是塑造形象力，使企业观念以通俗易懂的形式为员工所认知，建立鲜明独特的企业形象。第三是增强生命力，主要是通过规范员工行为规范，使企业文化扎根于基层员工之中，发展群众喜闻乐见的企业文化活动，举办联谊活动等等。但企业文化激励目前在该公司仍未形成量化和准确的考核机制。本章首先对郑州圣盛商贸有限公司和组织结构进行了初步的介绍，然后对当前阶段该公司基层员工和激励现状进行分析。寻找该公司基层员工存在的激励方面问题，最后为完善激励机制做好充分准备。三、该公司员工激励存在的问题当前，该公司在经营模式上虽然已经取得了不错的成效，建立了比较完善的制度，也在企业生产管理中调动了基层员工的活力，使企业能正常运行。但同时，随着企业生产经营规模进程的扩大，该公司基层人员的激励制度也面临着更新完善，在国内国外的大环境下，其本身所具有的一些问题也被暴露了出来，为此，需要进行不断的创新和改革，以更好地符合该公司发展。（一）激励方法存在的问题1．激励制度不完善在公司现有的激励措施中，主要目标仅限于在公司内部有雇员的雇员，并且没有为借调和临时雇员提供合理的准备。实际上，这些员工在公司发展中起着重要的基础作用，对他们对公司发展的贡献不可低估。对于这些员工而言，分配年终奖金是最实际的激励措施，而其他因素的激励措施对他们而言吸引力并不大。如果激励方法过于独特，则其他激励效果将无法充分发挥作用，这将浪费公司大量宝贵资源。此外，公司的激励目标主要基于收益的分配，这可能确实会在短期内激励员工，但是这种独特的激励方法将不可避免地导致心理压力和员工负担。缺少相应的配套监督，激励制度与考核体制，晋升体制息息相关，而缺乏对这些体制的监督，不利于激励制度的实施。激励制度的建立需要监督和反馈。在激励发生后，公司领导和基层员工不进行沟通，也没有对激励过程中出现的问题进行沟通，往往是被激励对象仅仅根据工资的详情得到的结果，而不是根据出现的问题进行改变，这不仅对基层员工工作能力的提升不利，激励的意义也受限于对基层员工的整体表现的判定，无法正常循环整个激励系统，激励体制不完善不科学，最终导致激励仅仅流于形式。2．侧重物质激励从郑州圣盛商贸有限公司激励情况可看出，其激励仅仅是以发放激励工资的依据，目的有点局限。没有将激励与企业管理其它环节以及企业的发展、经营效益提高等方面的目的联系起来。公司的福利待遇主要有五险一金、生日福利、带薪年假等，但福利待遇水平均采用福利政策。转正人员均缴纳五险一金，但缴纳标准均为最低标准等级；每年生日有100生日福利券；另外公司除了法定节假日休息外，每周正常休息是周天一天，有带薪年假入职满一年的员工带薪年假为5天，工龄每增加一年，带薪年假增加一天，基本侧重物质激励。激励是实现公司目标的一种手段，也是建立和增强公司核心价值的手段。目前，公司过于关注激励过程的最终结果，而忽略了获取结果的过程，从而导致过多地关注短期利益，而忽略了文化和精神激励的发展，这不利于公司的持续健康发展。尤其是，年终激励仅将激励结果集中在奖金分配的集中作用上，而对使用其他激励结果是不够的。激励方法单一。在调查中也发现，该公司的激励方式也仅限于工资激励，企业文化激励由于缺乏量化指标，不能显现出更大的作用，而且激励主要是上级与下级之间发生。激励信息受限，是单方面的，其结果往往与感情和员工的偏见之类的非主观因素混合在一起，评价是个人和任意的，甚至直接影响着员工的职业发展。公司经常根据员工的个人判断对员工进行分类，很明显，这种带有明显个人色彩的评估类型与公司的长期发展不一致。（二）激励观念存在的问题1．员工对有效激励概念模糊在实际的工作过程中，由于基层员工整体的受教育程度不高，所以对于企业在进行激励的过程中，对于企业的有效激励概念了解不够明确，所以直接导致员工与企业的整体发展在观念上的不统一，严重制约了企业的整体发展，使企业的整体发展受到了一定的限制，在当前的企业发展过程中存在着一定的不足。而由于基层员工自身条件的限制，其对公司激励观念不是很清晰，比较注重当前利益，对激励机制的改进虽比较积极，但缺乏更加完善明晰的激励观念指导，以至于反馈激励改进建议时可能较难精准表达诉求。且公司中高层对激励还不够重视，很少主动引导基层员工去认识激励，同时对下级的反馈信息也不够敏感。从而基层员工的激励观念需要仍需进一步加强。2．公司管理层对激励认识不足在实际工作的过程中，基层员工对当前的企业文化、核心价值观发展了解不多，对企业的薪酬激励制度了解不够合理。因此，在实际的工作过程中存在着一定的理解误区，加之公司在经营的过程中，忽视员工的激励制度的完善，使得基层员工与企业管理层的矛盾不断的激化，影响企业的收益。（三）激励模式存在的问题1．激励模式不科学该公司内部会有多个职能部门组成，如销售部、采购部、行政部等，而这些部门的分工各不相同，工作的性质也不一样。因此，员工激励模式设计也是根据各个部口的工作性质而分别设计，这就造成了内部的员工激励模式不统一。因部口、个人的差异而不同，致使在内部缺少一个统一的员工激励模式。一个企业内部的员工激励模式不统一，就无法体现企业的整体性，在这种情况下也会降低企业员工工作的积极性，与此同时，企业内部的员工除了会和本企业员工进行薪酬对比之外，还会和其他同行业员工的薪酬进行比对。因此，如果在制定企业薪酬模式的时意见不统一，便会增强企业员工的不公平感，从而导致企业内部矛盾频出，企业员工尤其是基层员工工作积极性下降，企业效率不佳等。因此，该公司激励模式不科学。2．激励模式没有考虑需求内容不同公司之间最重要的竞争是人才之间的竞争，而人力资源是项目管理的主体。因此，制定现代机构激励模型必须满足各级个人的需求，激发员工实践热情，主动性和创造力，使公司不断创新发展ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Shearer</Author><Year>2012</Year><RecNum>882</RecNum><DisplayText><styleface="superscript"font="TimesNewRoman">[14]</style></DisplayText><record><rec-number>882</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fp9sw5ws20s0sseft02vr5s9wft0w92rr5wx"timestamp="1575289850">882</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Shearer,D.A.</author></authors></contributors><auth-address>VeniceRegionalMedicalCenter,Venice,FL,USA.danashearer@</auth-address><titles><title>Managementstylesandmotivation</title><secondary-title>RadiolManage</secondary-title><alt-title>Radiologymanagement</alt-title></titles><periodical><full-title>RadiolManage</full-title><abbr-1>Radiologymanagement</abbr-1></periodical><alt-periodical><full-title>RadiolManage</full-title><abbr-1>Radiologymanagement</abbr-1></alt-periodical><pages>47-52</pages><volume>34</volume><number>5</number><edition>2012/11/08</edition><keywords><keyword>*AdministrativePersonnel</keyword><keyword>Humans</keyword><keyword>JobSatisfaction</keyword><keyword>*Leadership</keyword><keyword>Models,Organizational</keyword><keyword>Morale</keyword><keyword>*Motivation</keyword><keyword>OrganizationalCulture</keyword><keyword>Power(Psychology)</keyword><keyword>*QualityofHealthCare</keyword></keywords><dates><year>2012</year><pub-dates><date>Sep-Oct</date></pub-dates></dates><isbn>0198-7097(Print) 0198-7097</isbn><accession-num>23130386</accession-num><urls></urls><remote-database-provider>NLM</remote-database-provider><language>eng</language></record></Cite></EndNote>[14]。自我实现需要，是马斯洛需求中最高层次的需要，通过实现自身的理想和抱负，在人生进程中努力拼搏发挥潜能，最终达到自我实现的需求。目前，主要满足人们的基本生理和安全需求，并满足社会互动需求。作为人类需求的最高水平，自我满足的过程相对较难实现。而对于企业来说，如果能够满足企业员工自我实现的需求，那么势必会调动企业员工的工作积极性和工作热情，而这一点也成为现代企业激励模式的重点内容。在激励模式的设计时，缺乏对精神层面的激励，过分重视物质的激励，没有考虑到企业基层员工向上流动的需要，在这种情况下所设计出的激励模式便无法发挥其激励效果。市场经济的核心是竞争与效率，企业也不例外，企业内部员工激励模式的设计也应该更好的体现出竞争和效率，因此该公司的员工激励模式设计应在公平理论的指导下，最大限度的体现不同员工之间的差异，充分尊重个人的能动性和效率优势，只有这样才能实现相对公平。由于个人在知识、技能等方面的差异，因而其在工作之中所表现出的工作效率也存在着较大差异。本章主要分析了现阶段该公司基层员工激励存在的问题，具体包括了激励方法的不合理、激励观念的不明晰、激励模式不科学等问题。上述问题的分析为后续对策研究指明了方向，奠定了现实基础。四、公司基层员工激励机制提升策略分析郑州圣盛商贸有限公司基层员工对企业发展占据重要位置，所以在了解企业在发展过程中存在的相关基层员工激励的问题，有针对性的制定相应解决方案，在改进基层员工激励体制的基础上，逐步实现企业对基层员工的科学管理。（一）改进激励方法1．完善人才激励制度建立良好的人才激励机制，可以运用期望理论。期望理论对如何有效地调动经营管理者、人才、员工的积极性，具有启发和借鉴作用。在实践中，郑州圣盛商贸有限公司应很好把握基层员工在什么情况下，他们的期望等于现实，在什么情况下，期望应该大于现实，从而有针对性地调动积极性和创造性。建立良好的人才激励机制可以使用期望理论。期望理论对于如何有效调动管理者，人才和员工的积极性具有启发和参考意义。在实践中，郑州圣盛商贸有限公司对员工期望与现实情况应该要有有很好的了解，在什么条件下使期望大于现实，以便有针对性地调动热情和创造力。期望理论应在激励机制中得到体现，与其制定一般的激励机制，不如制定大多数基层员工认为最有效的激励机制，并尽可能地设定激励目标。在进行激励的过程中，加强对心理的疏导，使期望不要过高也不要过低，把握好平衡。建立良好的人才激励机制，需要遵循基本原则：第一，组织目标与个人目标统一；第二，物质与精神激励相结合；第三，正负激励相结合。并且能够根据基层员工实际需求做调整。结合郑州圣升贸易有限公司员工调查，了解基层员工需求，建立了人才激励体系，以有效实施公司的人才激励体系和确保公司全面协调稳定发展。2．物质激励与精神激励相结合加强物质激励，为形成良好的激励环境打下基础，以此来激发员工的潜力和创造力。同时要打破薪资和奖金的平均分配，打破大这种模式，建立以绩效为基础的分配制度，员工要根据自己的竞争能力进行竞争，根据自己的绩效获得奖励，并形成一种倾向于能力的分配机制，奖金的百分比会增加员工收入，提高其在基层员工收入中的比重。应贯彻“收入取决于贡献”和“多做多得”的原则，以调动员工的主动性和创造力。注重精神激励作用，从精神激励方面去鼓励基层员工。建立精神激励机制的基础是要尊重基层员工，尊重基层员工的人格、意见、个人利益和发展需要，设置优秀基层员工榜和领导对其的关心鼓励等方式。注重精神激励可以为基层员工营造良好的工作环境和提高他们的自我满足感，使得他们有更大的动力努力工作，不断取得进步，为公司不断创造更大的价值。精神激励与物质激励相结合。在物质激励的基础上，对于优秀基层员工，我们可以给予必要的精神激励。管理人员可以公开祝贺表现出色的基层员工，并了解他们的工作。对于需要社会认可的基层员工，管理人员可以公开承认自己的成就并满足他们的成就感，并创建足够的级别以允许员工一次又一次地进步。为了增强团队凝聚力和动力，管理人员还可以举行会议来表扬那些绩效好的基层员工。（二）加强激励观念1．建立完善的培训体系根据公司的实际情况，结合当前员工的受教育程度，以及员工的工作情况考核，建立起系统完善的培训体系，使得员工在工作的过程中能够通过培训使自身的技能得到有效的提升，从而达到自我满足，以此来调动员工的积极性，在员工获得培训的同时也建立起有效的企业文化宣传，使员工在工作的过程中能够对企业文化得到更深一步的认识。针对不同激励需求占的员工，注重在培训中的过程激励。着重针对有特殊需要的基层员工实施特别激励措施。在正常情况下，充分发挥对其他员工有影响力员工的作用。基层人员在接受了这样的有影响力的员工指导后，将根据需要一起行动。不仅节省了人力和时间成本，且利于培训效果的提升。对于大多数担任技术职位的基层员工，特别是刚进入社会的应届毕业生，企业需要在培训开始时与他们建立良好的沟通界面，并密切注意他们的想法和感受，因为这些基层员工对调动工作动力有很大的影响力能达到更好的培训效果。此外，也可帮助基层员工融入公司的日常工作中，也可以加强员工的归属感与企业荣誉感，使企业的员工工作效率得到有效的提升。保证企业在市场竞争过程中的竞争优势。2．培植公司激励文化企业文化是企业的一种软实力，对外可以树立良好形象，对内能够对企业员工的行为进行良好的约束和对员工的价值观念产生很好的影响。而培植公司激励文化，利于基层员工理解企业价值观念和对企业文化的理解，更是进一步能够提高基层员工工作的积极性，提高工作效率，使企业更好发展。根据奥尔德弗的ERG理论，人的需要并不是天使的，通过后天的学历培养有些需求才会产生，对于较高层次的需要更是需要培养。所以企业需要培植激励文化，通过文化影响基层员工自身，从而基层员工努力工作满足自身需求。在实际工作的过程中，通过日常的培训和公司文化传播活动，例如开展员工歌手大赛，员工工作心得体会分享会，节假日开展公司聚会等系列文化活动。从上而下，表彰鼓励优秀员工，营造积极工作的激励文化的氛围。加强员工对于企业文化的认知，公司在完善激励文化培训，以及制定完善的激励考核机制的基础上来保障公司的激励文化能够深入人心。在实际的工作过程中能够较好的满足当前人们的精神与物质层面的需求，以此来保障和提升公司的核心竞争力。（三）完善激励模式1．建立起科学激励模式（1）完善激励标准确定激励标准。激励标准帮助基层员工清楚地认识到自己的职业责任义务，并进一步确定他们的目标，这是激励的重要前提，同时也是管理的基础。在定义激励标准时，必须仔细考虑所有因素。激励和保障机制的正负激励与强化理论的正负强化密切相关。实施强化型激励措施需要积极和消极强化的有机统一，对工作出色，责任感强的表现采取奖励，使他们保持极端的热情；对于那些经常犯错误的人，直到违反法规并造成损失为止，有必要对其进行惩罚教育，可以使他们及时改正。它以正强化为基础，以负强化为辅。由于要受到惩罚的意愿或犯错的机会非常少见，因此对他们实施消极激励措施可以起到有效的预警作用；主要是加强积极激励措施，可以指导大多数实现的目标和任务。根据不同类型，不同层次的人的特点，应采取不同的激励措施。例如，在评价体系中，制定评价目标是切实可行的，应将目标分解为许多小目标，并可以通过持续的激励措施提高实现目标所需的信心。如果在给定的时刻将目标设置得太高，基层员工将很难达到目标，也很难调动热情来实现目标。积极加固应作为加固的主要手段。同时，如有必要，必须对不良行为采取制裁措施，以便获得奖惩结合。可以看出，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但是公平本身是一个相当复杂的问题，公平理论是有时会受到个人的主观判断，而且它与工作绩效的评估密切相关，并且与评估者联系在一起。不同的评估者将得出不同的结果。从这个角度出发，在建立强有力的激励和保障机制时，需要提升企业领导者的素质，并有针对性地解决基层员工心理不平衡的问题。因此，有必要制定激励标准，为建立科学的评价指标和评价体系打下坚实的基础，并使评价公正，公平，公开。（2）构建科学的晋升机制建立科学激励机制需要合理的岗位分析和公正的工作评估体系。以郑州圣盛商贸有限公司为例。目前，最重要的任务是建立成熟的岗位体系，了解现阶段公司的实际发展以及各项工作岗位的特点和职责，并编制科学合理的工作岗位说明。因此，岗位分析非常重要。根据企业发展的现状，加强基层员工管理，制定合理的薪酬体系和发展计划，可以采用例如采访法，问卷调查方法等。设置岗位体制。首先，必须认真研究公司的性质和职能，制定岗位体制必须基于增强公司核心竞争力的需要和建立稳定人才队伍的需要。其次，我们必须考虑公司内每个部门的特点，实施不同的分级要求和结构比例，并避免一个适合所有人的统一体制。最后，创造性地研究和应用政策。岗位设置工作由公司在整体指导下自主进行。因此，公司在实施时公司发展需要的政策，并尽可能通过调整政策以促进公司的发展。根据合理的岗位分析，完善晋升机制。晋升空间得到提升需激励与晋升挂钩，对于员工而言，晋升是提升其职业生涯的重要途径。因此，不仅需要提供升级所需的空间，另外，公司需要建立一个成熟的考评体系，加强对基层员工