从产品开发到产品上市的全生命周期管理

中国企业产品研发常见问题1.技术和市场分别，产品开发不是围绕市场成功进展2.交付质量不稳定，频发的售后效劳冲击了研发节奏、蚕食利润3.产品开发的进度、质量、本钱不行视，不行控，不行猜测4.产品开发多是基于大事而少基于规划5.研发人力资源的利用率不高6.存在个人英雄式开发状况，成功难以复制，进展受到制约7.研发人员的乐观性不高，绩效评价缺乏有效标准8.学问难以共享，阅历和教训难以传承9.研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发工程的进度和质量10.未有效考虑功能和性能之外的其他需求11.技术开发和产品开发未分别，质量和进度不受控......业界优秀企业的组织与运营模式伴随业务增长不断调整与改进第一阶段1999年前第二阶段1999年至2009年第三阶段2009年后文化技术导向和个人英雄客户导向，BU和销售权利动态平衡组织职能型组织流程型组织流程过程运营管控财务目标运营管控运营模式不规范流程E2E流程成熟运行第一阶段向其次阶段转变的关键成功要素12345BU和销售权利动态平衡，目标全都，合作共赢成立完善，分层的战略与Marketing体系职能部门的运作改革成产品线运作模式建立不依靠于个人英雄主义的干部机制，以期到达基业长青通过鼓励，建立利益驱动的文化导向全部这些成功要素都通过IPD体系来落地12345BU和销售权利动态平衡，目标全都，合作共赢成立完善，分层的战略与Marketing体系职能部门的运作改革成产品线运作模式建立不依靠于个人英雄主义的干部机制，以期到达基业长青通过鼓励，建立利益驱动的文化导向IPD体系IPD是什么？〔IPD适用于各行各业研发企业〕集成产品开发〔IntegratedProductDevelopment,简称IPD〕是一套先进的、成熟的研发治理思想、模式和方法。思想的集成方法的集成工具的集成业务的集成PACEIPDHWIPDIBMHW系统工程〔ISO15288〕IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》〔简称PACE—ProductAndCycle-timeExcellence〕IPD集成了多少个优秀实践开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD核心思想04在设计中构筑质量和成本优势03快速高效地推出产品02基于市场驱动的产品研发01把产品开发作为投资来治理产品规划产品规划产品规划产品规划市场分析市场分析市场分析市场分析市场分析需求收集需求分析需求分发产品规划产品开发需求分析产品开发技术跨部门团队异步开发DFX系统工程平台/CBB知识管理资源池理解客户的真正需求，围绕市场需求进展开发，帮助客户猎取成功技术及产品的共享，产品平台、公用组件〔CBB〕人力资源的共享，专业细分、管道治理学问的共享，阅历和教训的积存和传承产品规划产品开发决策评审生命周期快速：不求局部快速，但求整体快速高效：不求产品多，关键是要猎取商业成功核心思想1:把产品开发当作投资治理把产品开发作为投资来治理产品规划产品规划产品1开发产品N开发从多个方案中选优细化/设计/开发既定的选择业务决策点，从投资的视角打量预期收益、本钱、可行性涉及的重要活动：市场分析产品规划产品开放决策评审生命周期核心思想2:基于市场驱动的产品研发基于市场驱动的产业研发涉及的重要活动：需求收集需求分析需求分发产品规划产品开发理解客户的真正需求，围绕市场需求进展开发，帮助客户获取成功猜测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和客户保持沟通以验证产品市场驱动核心思想3:快速高效的推出产品快速高效的推出产品涉及的重要活动：需求分析产品开发技术跨部门团队异步开发快速：不求局部快速，但求整体快速高效：不求产品多，关键是产品要猎取商业成功开发出产品原型≠产品成功上市核心思想4:在设计中构筑质量和本钱优势在设计中构筑质量和成本优势涉及的重要活动：DFX系统工程平台/CBB知识管理资源池技术及产品的共享，产品平台、公用组件〔CBB〕人力资源的共享，专业细分、管道治理学问的共享，阅历和教训的积存和传承IPD核心业务发布验证开发计划概念生命周期市场评估市场细分分析时机点务打算制定业整合业务打算业务打算治理&绩效评估MM市场治理商业战略历史数据技术需求做正确的事正确地做事SP/BP路标Charter长期需求中期需求产品包需求紧急需求PCROR需求治理IPD流程通过决策评审把握投资生命周期概念打算开发验证公布市场治理流程工程提议☑☑☑☑☑任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP关注点分析市场时机，确定备选方案·输出-初步的商业打算“合同式”的商业打算·输出-初步的商业打算CDCPPDCP可供Beta验证的产品包具体的产品公布打算·输出-最终的上市产品-制造力量及产量打算-最终的产品公布打算ADCP量产打算、产品上市打算·输出-量产预备-产品预备GAGA通过TR把握过程产品包成熟度概念打算开发验证公布☑☑☑☑CharterCDCPPDCPADCPTR1TR2TR3TR4TR5TR6TR7TR1TR2TR3TR4TR5TR6TR7产品需求产品概念产品级规格概要设计概要设计具体设计、BBFV测试结果原型机的质量〔SDV结果〕和初始产品的预备结果初始产品的质量〔SIT结果〕BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果BFF:BuildingBlockFunctionVerification构建模块功能验证跨部门重量级团队概念PQA财务技术服务采购制造开发市场PDT经理重量级团队带来的比变化：1.目标：团队关注于产品，为产品成功负责；2.并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高；3.一个团队：打破部门界限组建混合团队，E2E负责，信息始终共享;4.决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域学问阅历集成。跨部门团队客户需求MKT研发测试制造销售部门墙客户传统功能型组织缺点：1.串行：开发总周期长，易产生鞭子效应；2.部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚部门墙。IPMT作为投资决策团队，在DCP点打算是否投资生命周期概念打算开发验证公布市场治理流程工程提议☑☑☑☑☑任务书CDCPPDCPADCPEOXDCPGA质量成本财务技术服务采购制造开发市场IPMT负责涉及单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以及软硬件平台的CHARTER及DCP进展决策。IPMTIPMT主任PDT〔产品开发团队〕承受“重度矩阵构造”模式，保证沟通、协调和决策的高效核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有工程权力和责任职能部门经理〔资源经理〕关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是简单工程和组织的最正确构造核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量IPD跨部门重量级团队架构概要公司级规划产品线规划产品开发根底支撑投资决策IRBITMTIPMTTMTPL-PMTPDTLMTRMTRATTDT技术决策技术规划产品决策产品线战略规划产品开发生命周期治理技术开发需求治理需求分析C-PMT构造化的流程---阶段关注点样例生命周期概念打算开发验证公布市场治理流程工程提议☑☑☑☑☑任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP公布阶段关注点·定义产品·制定工程打算目标·最终商业打算·“合同式”协议·评估基于事实关注·最终商业打算·工程合同·产品规格·端到端的具体工程打算·生命周期打算·早期客户清单输出GA构造化的流程---阶段关注点样例生命周期概念打算开发验证公布市场治理流程工程提议☑☑☑☑☑任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP公布阶段关注点·公布产品·具备量产力量目标·对供给/制造、效劳预备打算进展验证·评估市场公布打算并进行必要的修改·关注ESP结果关注-量产预备就绪-产品上市输出GAIPD需要的核心力量工程治理力量·进度