集团企业财务共享服务中心模式下管控优化的研究

一、财务共享服务中心模式概述在现代化企业管理中，财务共享服务中心（financialsharedservicecenter，简称FSSC）被普遍运用，其管理模式是依靠现代化的数据处理技术，使得财务人员能够在一个统一的办公地点处理分布在世界各地不同业务的财务记账、管理工作，有效地减少了财务人力的投入，提高了财务报告的规范性及统一性，使得企业管理进一步降本、增效、保质。财务共享服务中心在不同集团企业中职能范围及组织架构复杂程度不一，按部门职能分工上架构分为管理办公室、财务服务组、公共行政服务组、数字产品服务组等，根据服务范围大小及规模财务共享服务中心可以增加更多其他转投服务组，以满足不同业务发展的专业需求。在实际运营过程中，集团企业也可采用员工加服务外包相结合的方式，进一步满足企业精细化运营，高质量增长的管理要求。财务共享服务中心的建立一定程度上有效地提高了管理效能，降低人员运营成本，增进了财务管理水平，培养了财务人员综合素质，减少了管理信息在传递执行过程中的损耗及失真，有效地将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。财务共享服务中心需要依托于健全有效的信息化建设，合理配套的组织管理模式及具有胜任能力的财务团队人员来具体实操。二、集团共享中心财务管控存在的问题（一）财务信息化需求高在共享中心的模式下，财务人员的信息来源依靠线上化获取，对信息的及时性、准确性、完整性都提出了较高需求。财务人员需要前线业务准确信息才能及时审批记录监督执行，而业务人员也需要线上化及时反馈业绩成果才能有效考评。在此需求下，只有通过信息化建设才能有效地提高效能，减少人员的投入，而信息化的硬件建设从成本上就是一笔不小的支出，在软件系统建设过程中定制化程度高，维护升级成本也高。近年来由于市场经济下行，竞争加剧，利润空间日益收窄，往往导致财务共享服务中心的建设无法及时投入足够的资金建设，使得共享信息平台建设不够完善。同时，在面对业务调整及转型时，财务共享服务中心管理也要及时更新调整，需要投入大量的人力、物力、财力来维持整个体系的正常运作，在此过程中对财务人员信息化能力提出了不小的挑战。财务人员需要联动业务，对信息技术需求进行评估，及时进行线上化调整，才能及时满足管理需求。若信息化建设不够合理完善，反而会严重影响管理效率，阻碍业务发展，加大成本支出。（二）财务脱离业务由于在财务共享模式下，财务部门通常会集中办公，在地缘上脱离业务开展地，容易造成与业务部门沟通及协调工作的减少，长此以往财务人员不了解业务实际情况开展，业务人员也不了解财务工作流程。若不能加强财务部门和业务的互动性，财务人员就会很容易变成单一的报销、记账、报税、统计人员，而失去其管理监督的职责和效用，这种财务边缘化的情况在很多制度不完善的小企业中非常常见。而在另一种情况下，由于财务不了解业务战略的发展，单纯的数字输出更容易造成公司决策层的误判，着眼于短期利益而忽视长期利益的发展。由于并不了解业务当地的经济、政治、市场等环境因素变化，更容易在账务处理、预算管控制定、财务指标设定、财务绩效评估上设定不合理，从而对业务发展造成不恰当的评价，影响企业战略发展。（三）跨业务线协同管理难度高在集团内建立财务共享服务中心出发点是希望通过标准化、模块化管理，优化财务效率，让同质化的财务流程能够批量处理，因此就需要制定相对完善的财务制度流程及相关配套行为标准。而往往在大集团企业中，由于业务经营范围较广，行业形态不同，业务的发展阶段也各异，这就对财务标准制定提出了非常高的要求。从最简单的科目设定，日常财务流程，到财务预算、财务风险管理，财务绩效考评，不同的业务线往往需要区分制定标准。在这种情况下往往共享中心的工作需要在标准化效率与适用性成本之间进行评估考量，同时对工作标准制定者的素质要求会变得非常高。由于业务形态复杂，若不能较全面地考虑各项业务对财务的核心诉求，往往会造成耗费了巨大的人力、物力、财力，却不能提升财务管理效率，甚至对业务的发展形成阻碍。（四）集团内部资金管理风险财务共享服务中心的建设方便了集团内部公司资金统一收付结算，而在现实管理中一方面往往内部结算由于管理滞后、成本控制、审批流程较长等原因，导致公司运营资金使用效率极低。而在财务共享服务中心里往往一位财务人员管理众多账户的收支结算工作，银行账户管理难度大，若不能及时有效调配，账户上的闲余资金较多，不利于资金使用效率的提升。在另一方面集团资金统一管理的情况下，若内控不足往往比较容易出现频繁且大额的内部资金拆借，会将短期内现金流充足的企业资金挪用到现金流紧张的业务中，长此以往易导致其实际现金流和公司实际盈利性不符。若再加上财务共享服务中心人员风险防范意识薄弱，公司内部风控体系不完善，监管监督机制失效等原因，极易导致资金管理而引发的全集团资金管理风险，更严重的将会严重影响正常业务的开展。三、集团共享中心财务管控问题的解决对策（一）加大信息化建设力度集团信息化系统的升级完善是财务共享服务中心是否能够充分发挥其管理优化作用的基础，因此在系统建设中一定要具有前瞻性，规划性，适用性。搭建系统消耗人力成本、资金量巨大，企业在选择过程中一定要着重考虑和企业业务的适配性，并不是功能越多、价格越贵的系统越好，在很大程度上由于每家企业业务状态都有其独特性，市面上通用的信息系统必须经过一定程度上的定制化开发才能较好地满足企业管理需求。因此企业在没有能力独立开发整个系统时，外购系统的兼容性和开源性是必须考虑的问题。同时系统供应商的售后服务能力尤其重要，由于财务共享服务中心在日后的工作中系统维护、升级、调整都需要大量的成本投入，如若系统缺乏足够的维护升级能力，投入大量资源建设的信息系统很快会被弃用，形成巨大的资源浪费。想要建立财务共享服务中心，公司的信息化建设需要能够全面覆盖业务流程的方方面面，把业务流、资金流、信息流通过系统对接整合达到高度统一适配的程度。健全完善后台数据库的安全性、完整性，提高数据中台的交互效率、提升稳定性，优化前台端口的适用性、简洁性。信息技术的进步一日千里，目前场景化的信息模块已经被广泛应用到了企业财务管理中，不仅可以提升财务流程效率，也能够从侧面降低财务内控风险。（二）培养复合型人才财务共享模式下，集团财务组织朝扁平化、精简化的方向发展，对从事基础核算、基础会计等工作的人员需求量明显降低，而对于从事高附加值工作的人员需求量有所提升。因此，公司一来应该多组织内部学习，加强在岗人员的专业技能培训，通过轮岗、传帮带等方法使现有人员知识技能更加全面，并在此过程中挖掘人才，优中选优，提拔新生代管理人才梯队，保持企业组织的人才储备能力。通过内部选拔培养的人员会更加熟悉企业集团内部的业务流程与管理重点，可以缩短人员的试用成本，提升员工对组织的忠诚度。因此就需要企业有一套完善的人员培养及晋升机制，需要用公开、公平、公正地选聘培养员工，激励员工通过专业技能的提升、工作经验的完善、领导力的提升及积极进取的态度不断满足企业发展的要求。同时，企业在人员的招聘方面要加强复合型人才的选用，在管理层方面通过招聘有相关经验的财务人员引进外部的先进管理技术及管理经验，迅速提高企业财务共享服务中心建设的速度，完善部门人员技能结构，以满足更高的企业管理需求。也应结合财务共享服务中心人才方面的缺口从高校、企业等广泛选拔计算机专业、财务管理专业、统计学专业以及企业业务相关专业等方面的人才，进而为集团财务部门注入新鲜血液，助推财务管理转型。（三）优化财务组织架构，深入一线部门财务共享服务中心的经营要素除了完善的信息系统、配套的相关专业人才，还需要优化组织架构体系及管理职能分配，使其在日常运营中能够每项事务责任落实到人，每人工作职责标准清晰。而在集团财务共享模式下，财务部门的分工必须细化，工作重心必须前伸延展，除了财务本职的账务、税务、报表、财务分析、内审等部门外，还需组建与业务发展更为紧密的财务岗位，以满足业务财务相结合的需求。另外，公司应设立财务BI相关岗位，提升财务组织效率。设立财务BI岗的主要工作职责是通过计算机技术层面协助财务分析团队对相关数据进行快速的梳理、整合、分析，从海量数据中深度挖掘其价值，解放人力提升效率，从而提供财务决策支持。财务BI是财务部门和IT部门之间的桥梁，一方面了解财务准则及业务模式，另一方面也具备计算机相关专业知识，是财务共享服务中心中的“涡轮增压装置”。（四）科学严格控制资金风险资金风险一直都是企业重点关注的风险事项，因此在财务共享服务中心的建设中应对这一风险事项应格外关注。要完善内部资金管理控制流程，在内控流程设计以及执行两方面严格管控，对资金余额管理操作风险及内部资金拆借制度等方面进行明确规定，对企业集团内部财务内控风险进行有针对性的严格管理。科学的流程设计能提升资金内控的有效性，内控执行的全面性能够有效地减少集团资金风险。在执行过程中应制度结合共享信息平台，提升业务管理的融合性，完善信息流程的完整度，增强财务管控的时效性，同时内控流程的线上化也能充分发挥数据监管的效能，彰显财务共享平台在企业管理过程中的重要价值。除了完善管理制度，建立有效的结算系统对控制资金风险也十分重要。集团集中结算体系本身就是风险管理中的一个重要环节进行监控，好的结算体系更能将结算作为优化资源有效分配的手段。在实际执行过程中财务共享服务中心可以充分发挥集团集中结算的管理优势地位，将各二级公司的结算业务集中统一到财务共享服务中心结算，而费用的支付也可按每月计划准确地进行资金调拨支付，减少账户闲余资金的损耗，提升资金使用效率。而作为集团统一结算部门也可代表集团负责签订羽各商业银行的银企合作协议。企业的结算系统往往需要包含进口结算、出口结算、业务管理、资金计划、预算管理、分币种额度管理、统计报表等功能模块，在银企互联助力下集团公司及下设公司可依据场景自动生成结算单据，极大地减少了集团内部的简单性重复劳动，规范了支付环节的流程，使得资金信息充分、及时、有效。四、结束语财务共享服务中心的管理模式已经普遍推行到了现在众多大中型现代化集团公司中，有效地降低了集团的财务运营成本，提升整体经营效率。在共享中心的管理模式下对企业的架构分工、业务流程及工作内容都发生了巨大的变化，同时对相关财务人员的能力也提出了更高的要求。但目前财务共享服务中心的模式在国内依旧处于初级阶段，相关的运营模式及管理方法依旧有待