房地产企业成本管理的现状与改进对策

我国房地产企业经过二十多年的发展，逐步构建了成本管理的内部机制以及完善的配套体系，但是在成本管理方面仍旧存在着一定的缺陷，和当前房地产企业发展现状并不匹配，导致成本管理优势及作用难以充分发挥。本文思考房地产企业成本管理现状与具体改进对策，结合实际案例研究成本管理的可靠方法和途径，希望可以更好地展现成本管理的价值。一、房地产企业的特点分析首先，房地产企业投资金额相对较大。房地产企业发展对于金融行业有着极强的依赖性，房地产企业的整体投资周期相对较长，从最开始获得土地到工程项目设计、工程贷款以及施工直至最终销售的整个环节往往要经过极长的时间，少则几年，多则数十年，投资金额少则几百万，多则上亿。房地产企业自身拥有的资金存在着极大缺陷，很难满足企业发展过程中的日常项目开支以及经济发展需求，因此导致房地产企业在获得金融资金的过程中不会分散企业经营管理权，同时资金成本更低的情况。其次，房地产企业投资风险相对较高。房地产企业容易受国家政策影响，从最开始拿地到最终销售环节会遇到很多风险，也会面临很多不确定问题，比如会面对拆迁风险或者合同风险、资金链断裂的风险以及投资风险等。此外，房地产企业生产经营的整个过程相对来说比较混乱，生产和管理活动都比较复杂，容易受国家宏观政策调控影响，包括国家制定的一些投资政策、金融政策以及产业政策都会关系到房地产企业的生存和运营。二、房地产企业成本管理的现状（一）欠缺成本管理意识实践过程中受多方面因素影响，导致很多房地产企业在实施成本管理环节更加看重事后管理而忽视事前预防，关注静态管理而忽视动态管控，还存在明显的关注数量忽视质量、关注局部忽视全局的现象和弊端，有一些房地产企业在成本管理方面认为成本控制是第一要求和最主要的任务，而受当前的成本已经是最低，无法再降低的思维束缚和限制，认为成本控制已经没有了更多的发展区间，想要依靠赚取更多的利润实现盈利，这种错误的认知导致企业在成本管理方面投入的精力不足，人才队伍构建也不完善，使房地产企业中不同部门人员价值无法得到充分体现，也不能在房地产企业成本管理方面发挥关键作用。（二）欠缺健全奖励机制当前一些房地产企业存在着部门人员岗位职责和权利不对应的现象，致使人员责任不明确，人员在实际工作中存在较多问题，不愿意付出努力，认为工作完成质量如何都一样。房地产企业中的人员奖励机制尚未健全完善，针对成本管理工作中不积极努力、消极懈怠的人员以及本该受罚的其他人员只是碍于情面，简单通报批评一下就敷衍了事，没有产生实质的处罚，也不能对相关的人员产生威慑和发挥作用。这种只安排工作却不考核结果的做法会导致工作人员积极性受到严重挫伤，也会使后续成本管理工作开展更加困难，在其中出现了难以预计的损失。因为房地产企业中职工所关心的实际上就是房地产企业的责任和权利相结合的原则，是否张弛有度以及是否能得到严格执行。（三）欠缺成本控制体系房地产企业中的成本控制略显随意，成本控制的标准尚未形成，当前很多房地产企业的成本控制体系更加粗放，在成本控制管理过程中使用的一些方法都比较落后和局限，甚至有很多房地产企业对成本的核算仍旧会依靠人力资源核算。即便使用了先进的信息技术也没能发挥信息技术的独特优势及功能，只是借助于计算机的excel表格完成各项信息的录入以及核算，实际工作中的制度化以及规范化极其不明显，在成本考核以及监督方面的力度严重不足，管理责任也无法得到精确落实，致使房地产企业成本控制管理过程中存在着较多漏洞和缺陷，可能会影响房地产企业最终的施工质量和成效，限制企业自身发展和进步。这类企业又不能根据市场变化以及获取的市场信息来制定精确有效地降低成本的策略和途径，导致房地产企业发生亏损的风险进一步加大。三、房地产企业成本管理改进对策（一）加强成本管理意识成本管理实施全员控制主要就是指在房地产企业中构建基于项目经理为中心的成本控制模式，并按照成本管理责任制度来完成人员的责任分工及安排，使成本目标得到进一步分解，能够落实到不同部门、班组、个人身上，防止成本控制出现人人有责却人人不管的局面。成本全员控制应当构建由项目经理、技术主管、施工员、预算员以及成本核算人员等相关人员在内的控制体系，并明确不同人员的责任，面对当前复杂而激烈的市场竞争环境，要求房地产企业中的每一位员工以及管理者都能快速树立成本管理意识，加强对于成本管理重要作用的清晰认知，切实提高思想水平，形成全员参与成本控制的局面，使房地产企业成本控制工作的改进更加顺利。（二）构建健全奖励机制房地产企业成本管理涉及多方面内容，在管理工作中坚持责任和权利相互结合的原则，保证奖罚分明，则是成本管理工作有序健康开展的动力和关键，也是实施低成本战略管理的特殊武器。房地产企业中的管理层人员应当构建和现状更加匹配的成本责任制度以及监督考核机制，在房地产企业下发承包任务时不仅要在任务中明确工程项目的质量、工期以及安全控制等多方面指标，也需要将成本控制原则和指标归结到其中，让对方明确针对在房地产工程项目中完成任务情况较好的项目部门可以提供一定的奖励，针对未完成任务且离制定目标相差甚远的项目部门则需要查明其原因，总结规律及教训，对相关人员进行处罚。这样的模式不但能在房地产内部构建行之有效且科学合理的人员竞争机制形成更具现代化的激励体系，同样也有助于房地产企业搜集成本管理相关资料和信息，使房地产企业后续的定额编制以及成本管理工作开展更顺利。（三）建设成本控制体系房地产企业的成本控制管理体系实际上就是将项目的成本做逐层的划分，根据每一层的成本来进行分析并制定预算，将这些预算落实到项目的执行环节，发挥作用，在项目实施的过程中，目标计划以及实际计划之间会存在一定差异，工作人员可以对这种差异进行明确，了解差异问题产生的关键原因，并对其进行优化和改进，让具体的改进措施在执行过程中发挥更关键的作用，减少问题的出现。要在企业中构建完善的成本控制管理体系，首先需要把握好市场形势，制定合适的项目成本及目标，从而反映出项目成本的信息内容。其次是要规范房地产企业成本控制的流程，对每一个环节的成本目标做精细化的标准制定。另外，针对房地产工程项目实施的重点环节以及工程项目中的关键，在施工时要分工明确，责任到人，构建相对来说更加标准的操作模式，健全强化考核体系以及监督制度。最后还需要组织开展房地产企业所处市场的调查和分析，特别是针对新型建筑技术以及材料价格等相关的信息进行记录，构建形成企业内部的信息资源库，为房地产企业的可靠性分析以及可行性分析提供参考。四、案例分析（一）绿城集团基本情况绿城房地产集团有限公司是我国知名的住宅开发商之一，绿城集团在发展过程中以优秀的房产品质量占据了行业中的关键领先位置，对于房地产行业有着重要的影响。注册成立于1995年的绿城房地产集团，在历经20多年的发展之后，已经坐拥几千名员工，也成立了上百家成员企业，其房地产事业已经覆盖到了我国50多个城市中。绿城集团在发展过程中长时间关注于高品质物业的开发，其房产品的类型不断丰富，包括平层官邸、别墅以及多层公寓、高层公寓、大型社区等多种形式在内的高品质房产类型产品。长时间以来，绿城集团采取的都是集团化管理模式，近些年其管理模式转变为一级为集团公司、二级为执行总经理片区、三级为项目公司的三级管理架构。绿城集团作为以房地产开发为主的集团企业，在发展的过程中实施总部高度集权，从战略制定到计划执行审查全工程的管理模式。绿城集团的总部会针对各个项目的风格及流程，还有整体的模式做规划以及研发，之后的采购以及其他的一些细节也会在很大程度上有总部的涉及，最后交给各区域分布公司来执行[1]。（二）绿城集团项目成本控制实例本案例研究的绿城千岛湖玫瑰园二期玉华苑组团物业类型是独栋别墅，其位置在千岛湖镇的南端，开发路的两侧，周围有千岛湖湖景自来水厂以及淳安中学、体育馆，又毗邻农夫山泉生产基地，因此其周边的配套设施完善，条件优良，交通区位极佳。该项目总规划用地面积154121㎡。总建筑面积将近20万㎡，计划建设规模为12幢花园住宅、9幢高层公寓、32幢排屋以及一幢幼儿园。项目存在的劣势是其地段相对比较偏僻，人烟稀少，店铺数量较为稀缺，配套的超市以及市场也有待于进一步改善，可能购房者的购房需求难以得到满足。在很长一段时间内，杭州市都是房地产的热点话题，杭州市的住房需求一直都呈现出上升的趋势和苗头，居住的群体也更具多元化，人们会被杭州千岛湖良好的生活环境所吸引，产生购房的愿望，因此本项目的目标客户是一些高端人群。在项目分析中实施经济估算，为了提高工程项目的利润，可以适当增加可售商铺的面积。对成本做出的预算为：项目中的完全成本按面积分摊为14650元/平方米，将最终单位定价为17000元/平方米左右。在此基础上对目标成本进一步分解，按照开发项目的整个形成过程以及成本核算科目的级次划分为土地成本、工程费用、基础设施建设费用，按照工程费用等一系列二级科目，在完成目标成本分解之后，将其下发给相关部门进行控制。（三）绿城集团成本管理的对策1．强化目标成本关系绿城集团在开展成本管理工作的过程中，针对目标成本的制定会交给决策环节来完成主要是借助开发项目所处的市场环境，做市场调研以及预测分析，并判断产品的目标销售量，预测相应的利润。成本管理过程中应当理解一个原则，就是当企业的成本满足市场决定价格，或者没有达到市场决定价格水平时才能够为企业创造更多收益，如若不然只能导致企业面临亏损。如果企业基于市场的基础制定成本，充分考虑企业预想的利润目标以及空间，将利润目标作为企业成本管控的一个重要环节和参考标准，渗透在企业生产经营以及开发设计的全过程，同样也应在营销环节对其进行灵活应用，就能帮助企业获得更高收益，真正意义上实现绿城集团成本管理的任务及要求。2．科学估计项目开发进度绿城企业在长时间发展的过程中获得了充足的资金储备，也建立了较高的市场信用度，更获得了关键的实践经验以及形成了完善的组织结构，这些基础都可以帮助绿城集团企业顺利地完成整个地产开发过程中的每一个环节，但是针对这些资源的合理引用就成了绿城集团要思考的重要内容。在当前社会发展的环境下，绿城集团所处的房地产行业很容易受经济危机及国家调控的影响，导致行业发展空间产生变化，如果说绿城集团过多地开发了地产项目，会导致其运营管理难度增加，资金使用需求更高，也会导致成本管理的负担更加严重，管理难度升级。另外，如果房地产企业的项目开发速度缓慢，又会导致企业的规模扩张受到限制和影响，虽然说企业的成本得到了控制，管理风险也得到了规避，但企业的盈利空间却受到了限制，因此需要综合考虑各方面的因素，做好项目开发速度的合理性控制。3．要关注国家政策实施成本调整房地产行业一直以来都受国家政策影响，政府方面采取了一系列宏观调控政策来优化房地产管理流程，为房地产行业提供标准及参考，对于房地产的发展造成了相对应的影响，特别是在二三线城市房地产行业销售业绩下滑的表现更为突出。房地产企业要在激烈的市场竞争中占据更稳定的地位，就必须要结合市场的大趋势做出合适的应对战略，帮助企业应对未来的风险，这就要求绿城企业加大全面的成本控制管理工作，更加有效地规范资金的用途以及使用的模式，帮助绿城企业应对各方面的风险和变化[2]。4．调整企业组织结构绿城集团在发展的过程中会安排几个职能部门共同配合完成成本控制任务，包括企业投资部以及开发部还有销售部在内，都是要加强成本控制管理的重点部门。但即便如此，成本管理的效能仍旧有待提高，整体的组织结构模式相对单一，成本管理弹性较差，可能在房地产企业成本管理环节实现协调运行的任务。如果面对复杂的项目，要求各部门之间协调合作时，就会导致成本管理的目标很难得到落实，即便这些部门之间能协调跨部门的沟通交流，也仍旧存在困难，致使成本管理成效不明显，因此有必要借助于其他房地产行业的先进组织结构模式，完善当前