人力资源管理十一个案例分析

70+120+120+70m70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案1《人力资源治理十一个案例分析》案例一：贾厂长的治理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是依据惯例主观地实行了迟到不罚款，而对早退罚款的打算。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的乐观性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长敬重职工，关心他们的疾苦，在治理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定的规章制度时，由于没有很好地调查争论，没有了解工人为什么会消灭早退的现象，就做出了早退罚款的打算。这一打算说明贾厂长只想用经济杠杆来治理，又有一种用“经济人”假设来实施治理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种治理方式比较符合薛恩的简洁人性观。⑵贾厂长应当怎样来对待员工？假设你是这个厂的厂长，你想承受什么样的鼓舞手段和治理方式？鉴于案例中消灭的问题，为了能使的规定得到贯彻实施，贾厂长应当转变原有的领导方式，在充分与工人争论协商的状况是，制定公正合理的、行之有效的规章制度来鼓舞员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了规定执行的障碍。案例二：工作职责分歧答案要点：对于效劳工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对效劳工应当表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的四周，到底有什么用意，必需调查清楚。从案例中不行能看出，在这种状况下我们没方法推断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应当赐予批判。如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批判，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是把握不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明事情发生之后，我们应当准时汇报上级，对效劳工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。你认为该公司在治理上有何需改进之处?要依据实际状况来分析问题，改进要依据实际状况来定，要有分工有协作，要重定位，要把操作工、保洁工、效劳工他们的职责明确清楚，而且为了防止相互推诿，该增加的工程要增加，目的是为了保证工作的顺当进展。案例三：聘请中层治理者的困难答案要点：这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?通过案例我们可以看出，他们一开头留意内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应的学问和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商治理专业的学生，还是比较满足的，但最终还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满足的，而满足的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。如你是询问专家，你会有哪些建议?一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是抱负的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到适宜的人才。第一，一个可能是员工的素养全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种状况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的缘由。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、力气、技能，把标准定实。其次为什么招来的本科专业的工商治理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂治理，而这里既要懂专业，又要懂治理。所以应直接去聘请又懂专业，又懂治理的人。所以应直接去聘请又懂专业，又懂治理的人。这样一来就有活干，他来之后，确定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很适宜，即使在这种状况下，我们还有一种改进方法：外部聘请这些治理类学生后，对他们说明理由，也不是永久在这里干，假设干了两年后，根本上提拔到治理层的岗位了，他们看到曙光，看到期望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的进展，可能能忍受。有些企业不告知他们，可能就会走。第四，内部聘请，从素养上来讲，不愿定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进展培训，总的来说，这个问题能解决。案例四：波音公司的计算机系统⑴你认为该零部件部门的雇员需要承受何种培训？我认为该零部件部门的雇员培训应当承受离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进展。在安装计算机系统之前，或计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进展集中的离岗培训，对大多数人员则在进展在岗培训，对全部雇员提倡自学。⑵如何确定具体的培训目标？第一，把握的计算机系统的使用与操作方法。其次，把握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。⑶你认为波音公司请外部的询问公司来组织这个培训比较适宜，还是由本公司自己来组织实施比较适宜？为什么？关于是自己培训还是请外部询问公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。人员素养等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请外部询问公司组织培训，第一，会带来一些本钱外流，其次，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际状况进展培训，很难确定。相反，假设波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的阅历，而缺乏“如何使每一个使用系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的概念〔观念〕培训阅历；而外部询问公司又能快速而有针对性地设计出适合本公司具体状况的培训方案，则应考虑聘请外部询问公司进展培训。亦可考虑请外部询问公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料〔书面资料、录像资料等，由本公司培训部门具体组织培训。⑷无论是由本公司还是由询问公司来做这个培训工程，请说明你怎样设计这项培训打算。700名雇员实施全员培训。〔1〕培训计算机系统的操作技术〔〕培训全体雇员“以顾客为中心”的观念。依据实际状况，或由本公司组织培训，或请外部询问机构组织培训，或两者相互协作，共同完成培训任务。第五，确定培训方法。通过研讨班、录像教学讲座、以及书面资料等方式进展综合培训。具体实施依据实际状况，对选定的雇员进展分阶段的集中或在岗培训案例五：天龙航空食品公司的员工考评答案：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?从总体上看罗芸给老马打六分，然后开头考虑各项的分数，这种是印象考评法，印象考证法中最简洁犯晕轮效应，把自己看重某一点集中到全部方面。⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?罗芸给老马打分数不是很适宜，明显分数打低了一点。老马不服气是有令人信服的理由的，首先，考评的标准与内容是不明确、不具体的；其次，考评的结果未能充分地反响老马的工作业绩。⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?公司的考评制度应做以下改进：考评是对过去工作的反映；分项考评，设置不同的考评工程，先分项考评，然后加以综合；量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。案例六：一家百货公司的工资制度分析参考：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？该百货公司实行的是构造工资制。⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。就一般状况来说，构造工资制的特点主要有1〕工资由假设干个工资局部或工资单元组成〔〕动差异，并确定其相应的劳动酬劳〔〕各工资局部或工资单元之间的比例关系没有固定模式。就该百货公司的工资制度而言，其主要特点和作用是：效益工资和技能工资在全部工资构造中占有绝大局部的比重%奉献高度、全面地联系起来。效益工资承受层层挂钩的方式：个人的效益工资与柜组整体利润相挂钩，柜组效益工资总额与公司整体利润相挂钩。有仅可以使员工为自己经济利益而努力工作，而且还有利于培育员工的整体感，增加员工之间的分散力。针对不同的岗位，设计不同的绩效考评标准。有利于使员工在心理产生公正感，从而充分调发开工的乐观性、主动性。案例七：退休人员返聘后因工死亡待遇争议分析参考：⑴请用劳动保障理论分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？在我国有关工伤的法律文件中明确规定期间或调开工作来回途中发生意外事故的”可比照工伤处理。由于梁某是因公出差，且在设计院返聘梁某时，双方已有商定死亡按正式员工的待遇处理⑵设计院的主管单位到底该不该负责这起事故？这要看设计院与其主管单位的法律关系而定。假设设计院是一个独立的法人单位，且在经济上是一个独立核算的单位，则其主管单位就不应当负责这起事故。否则，其主管单位则应当负责这起事故。(3)当地劳动争议仲裁机构的仲裁是否合理？为什么要驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求？单从本案例的上述资料上看，尚无法确定当地仲裁机构的仲裁是否合理，以及驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求的缘由。不过，依据教材中所选用的同一案例的进一步材料分析，当地劳动争议仲裁机构的仲裁根本上是合理的。第一，经仲裁委员会调查，梁某的父亲是香港人，且已于199510月去世，曹某提出供给恳求时，其法定代理已终止；18周岁，已超出国家规定的抚养年龄，不属抚养范围；第三，梁母侨居美国没有直接参与申诉。依据我国法律规定，假设托付人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。案例八：阿莫可公司的职业治理系统分析参考：〔1〕你如何评价阿莫可公司的职业治理系统？我认为该公司的职业治理系统是一个比较好的治理系统。首先，它反映出该公司极为重视员工的个人职业进展问题，表达了“以人为本”的治理思想；其次，在该公司的职业治理系统中，充分地考虑到了个人职业生涯进展和组织目标的实现两方面的因素，较好地表达了个人职业生涯进展与组织目标有机结合的思想。现代人力资源治理理论认为，组织的存在和进展依靠于个人的职业工作，依靠于个人的职业开发与进展。在人才猛烈竞争的今日，假设一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开组织，去查找的进展空间。所以，员工的职业进展就不仅是其个人的行为，也是组织的职责。现代人力资源治理活动的一个很重要的方面就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓舞员工不断成长，使他们能够争取发挥出其全部潜能。〔2〕假设需要作进一步的改进，你可以供给什么样的建议？为什么？就本案例所给定的资料来看，我认为阿莫可公司的职业治理系统至少在以下两方面未有加以明确的说明：〔1〕如何建立适合不同员工进展的职业通道问题人力资源治理的一个根本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的力气，为每一位员工供给一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立职业成功的时机。在阿莫可公司的职业治理系统中，虽然也有“进展”这个组成局部，但从现有的资料上看，似乎更强调个人目标与组织进展目标的结合上，而没有更多地涉及建立员工进展的职业通道问题。作为人力资源治理规划的一局部，在对员工职业生涯设计应充分考虑到从更为丰富的工作内容、更具挑战性的工作安排、以及使员工担当更重大的责任等方面来满足员工职业成长和进展的需求。〔2〕如何针对不同的员工实施有针对性的职业生涯治理虽然本案例中也提到进一步的资料反映这一问题。德斯勒将个人的职业生涯划分为五个阶段，各阶段有各阶段的需求特点。同样，从组织角度进展的职业生涯治理，也有阶段性的问题。作为组织，应充分地留意不同时期职业生涯治理的不同内容和特点。如：1〕在聘请时期的职业生涯治理，应供给较为现实的企业与将来工作的展望，将组织的根本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；2〕在员工进入组织初期的职业生涯治理，应了解员工的职业兴趣、职业技能，为其寻求最适合的职业轨道，帮助其作出自己的职业规划；3〕在员工进入组织中期的职业生涯治理，应充分重视个人职业上的成长和进展，保证员工合理的职位轮换和晋升；4〕在员工进入组织的后期的职业生涯治理，应帮助马上退休的员工制定具体的退休打算，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些，并尽可能地延长他们的职业生涯，使他们有时机连续为组织发挥“余热”等等。案例九：某公司薪酬发放方案一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正预备实施。。。。。。根本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源治理薪酬理论来分析。答：这套方案是比较合理的。现代人力资源治理包括人力资源的猎取、整合、保持与鼓舞、把握与调整、开发等方面。但就目前我国大局部中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不行能建立如此全面、标准的人力资源治理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低治理本钱，只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资安排等方面，充分表达现代人力资源治理“生疏人性、敬重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避开中小企业的人力资源治理逆境，迈上较为标准化的轨道。在这里有两层含义:〔1)中小企业的人力资源治理应尽快摆脱传统人事治理的思想束缚，在一切企业治理制度的设计及实施中充分表达现代人力资源治理的理念和本质，即:生疏人性、敬重人性、以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源治理方案时，应主要关注并导人现代人力资源治理的核心技术—一3P模式。即:首先，依据企业的生产经营特点，进展职务分析，明确全部员工各自的岗位(POST)职责;其次，依据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最终，使用绩效考核方案和工具，对企业全部员工进展定期考核，并依据绩效考核结果，设计工资((PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资安排三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分表达公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作酬劳和工作奖惩的统一性:员工个人命运与公司命运一体化:;定量评价与定性分析相结合:主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的乐观性和制造性，鼓舞个人乐观进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、进展。案例十：实例:MBA等于高层治理者吗?在国内，中高层治理人员供不应求的冲突格外突出。。。。。问题:两个人都期望做高层治理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答：高层治理者不仅需要具备较高的治理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对位先生的测评和询问显示，他们都追求成功，有猛烈的责任感，但是在人际沟通以及对待问题做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，而这种差异导致了他们一个适合另一个不适合。从案例中可看出有两方面是齐先生成为高层治理人员的主要障碍:一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定进展战略和打算，关留意心在于任务的完成和环节。明显，现在也有很多高层治理者事必躬亲，以身作则，但是，这行为风格在企业进展中的某个阶段是可以的，从将来进展的趋执看，高层治理者的创意义筹划力气、对市场的敏感和把握，对企业的生存和进展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不宠爱与人打交道，在工作中似乎也不到适宜的同事和助手。80--90%67%。国外曾对治理人的特点进展调查分析，有100%41%的人为“亲和力”是治理者不行缺少的。作为治理者，最主要的和最大量的工作与组织内外的各人打交道，对人际不关心的治理者是不合格的。MBA教育供给的是治理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的进展道路是更值得思考的事情，高层治理者并非唯一出路。案例十一：飞龙集团199010月，飞龙集团只是一个注册资金只有75。。。。。问题:1、企业应怎样选人、用人?〔请用人力资源治理的聘请理论来分析。个失误。这也是我国大局部企业在相当长的一段时期内，将会遇到的一个“致命的问题:1.没有一个长远的人才战略，2.人才机制没人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题工作:企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生气。为了求得优秀人才，避开“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是格外必要的。一般说来，公司从一开头组建就应把选人放在首位，并且提出了简洁、明确的选人标准:<1)任人为贤。不能由于生疏某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避开了部门繁杂、治理重复，又使得真正有才之人尽显其能，到达提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高(4)依据科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)预备阶段。在这一阶段主要是通过调查争论、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最正确的人才选拔程序。(2)选择阶段。这是正式进展人员选择的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录用，需要经过心理测验和测评等技术来进展严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即:初步面试、填写申请表、进展心理测验、最终面试、猎取证明材料、(3)聘请总结及检验效度阶段。人员录用后，人力资源治理部门和心理学家还要进展总结，进一步探讨整个选择程序的推想效度。在实际的人才聘请工作中这些步骤会有确定的变化，如在我国大部门企业在聘请人才时，就承受筹划与预备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、人厂教育与工作安置阶段等，但本质上是全都的，它能有效的保证人才聘请的科学、准确、客观、合理等。作为主管人力资源聘请工作的人员，应娴熟把握人力资源聘请技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在和谐处理各种人际关系的根底上，依据岗位需要科学合理地安置人员，真正做到“人尽其才、才尽其用同时，还要留意维护团队的进展，提升每个员工和团队的整体素养。问题:2、请问主要是什么缘由导致了飞龙集团的失误?(用人力资源治理的规划与聘请理论来分析。)答：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才聘请、规划治理方面的失误，最主要的是人才通常不流淌和只靠自己培育人:1.没有一个长远的人才战略规划，人才机制没有市场化，3.单一的人才构造，4.人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题:企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生气。为了求得优秀人才，避开“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是格外必要:(1)任人为贤。不能由于生疏某位领导就得到好的差事，要做到唯才