企业新产品研发战略的探讨

1企业产品研发战略的探讨概述产品的研发工作，是指运用国内外在根底争论与应用争论中所觉察的科学学问及其成果，转变为产品、材料、生产过程等一切格外规性质的技术工作。产品的研发与研发战略是企业在猛烈的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，争论一代和构思一代“的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品进展方向、产品优势、开拓市场、提高经济效益等方面起着打算性的作用。因此，对企业研发战略进展探讨有着格外重要的意义！企业研发战略的选择企业研发战略的选择应综合考虑，一般来说可承受以下几种战略：技术仿照战略仿照战略仿照战略是一种被普遍实行的手段，假设说技术跟随战略明显降低了风险，照旧需要企业投入较多的争论开发资源的话，那么仿照战略则可以较小的投入取得技术和商业上的成功，因而是企业界较为广泛实行的战略，不管兴盛国家，还是进展中国家，不管是大企业，还是中小企业，模仿战略都是一种被普遍实行的手段，对于技术和经济较为落后的进展中国家，这种战略尤其具有吸引力。实施仿照战略最成功60年月和70年月，日本大量引进美国和西欧的先进技术，通过反向工程争论，成功地仿照出比原有产品质量更好、功能更强、价格更廉价的产品，大大扩展了日本产品的世界市场。当前我国企业中布满焦急功近利的急躁心情，只引进不模仿，为保持确定的技术优势就不断地再引进，造成很大铺张。只有在引进技术和设备的同时开展反向工程争论，才是成功的引进战略。我国很多企业和国有大中型企业都承受过仿照战略，从而找到了快速进展的捷径。然而由于一局部企业反向工程力气薄弱以及经营指导思想不当，在仿照中往往降低技术指标，转用低本钱材料，削减和降低工艺要求，使仿照产品与原产品“貌合神离“，产品没有替代进口商品，反而成了进口商品的衬托，导致仿照失败。仿照的意义仿照并不是抄袭和剽窃，而是要进展一系列的创。实施仿照的日本，其创速度大大超过了以实施技术领先战略和技术跟随战略为主的欧美国家。当前，模抡铰砸殉晌恢殖绷鳎芏?amp;nbsp;公司在作为技术制造者的同时，又是其它企业开发的成果的“仿照者“和承受者。实施仿照战略并不是一件不荣耀的事情，而且和盗用他人技术和商标制造贩卖假冒伪劣商品完全是两码事。仿照战略是在乐观遵守学问产权保护法规的前提下，合法的引进和借鉴。仿中有改，改中有创，企业的仿照并不是抄袭和剽窃，而是一系列的创。仿照战略的成败与否，与“反向工程“力气亲热相关。所谓“反向工程“是指从他人的产品入手，进展分解剖析和综合争论，在广泛搜集产品信息的根底上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性争论，运用各种科学测试、分析和争论手段，反向求索该产品的技术原理、构造机制、设计思想、制造方法、加工工艺和原材料特性，从而达到从原理到制造，由构造到材料全面系统地把握产品的设计和生产技术。反向工程力气强，仿照就易于成功，所以仿照战略也称为反向工程战略。仿照战略与技术引进战略的关系。仿照的对象主要是那些有市场前景的先进技术创。而那些先进技术创主要是在技术先进的兴盛国家中首先完成的。进展中国家和较落后的国家，只有首先引进技术，才有仿照的样本。仿照战略的原则仿照必需向“青出于蓝而胜于蓝“的方向努力，才能获得较好效果。钻隙战略钻隙战略的概念企业的技术选择和创还有其它各种战略，如补缺〔钻隙〕战略、游击战略、传统型战略和依靠型战略等等。补缺战略是指觉察大企业技术创业过程中产生的市场空间和时间上的缝隙，趁虚而入，抓住时机进展设计和开发，使自己的产品在市场上占据一席之地。VCDVCD机生产大国就是实行钻隙战略的成功之举。众所周知，在家用电器行业中，日本和欧美国家的大公司始终保持领先地位，我国的家电产业通常是实行跟随战略，更多的是仿照战略。我国引进的技术多数是国外处于衰退期的技术。例如我国彩电行业的高速进展是在日本把普通彩电产业转移到东南亚而自身成为电视机净进口国的同时发生的。在国际范围内的CDLD技术之后，VCDDVD技术是相继诞生的。VCD的最大优点是廉价，VCD盘的价格仅是LD1/10。VCD21060分钟，DVD的音像品质比VCD800行以上，节目容量为130分钟，可以完整地容下一部好莱坞电影。DVD的诞生不仅可满足宽阔消费者对高品质音像节目的需求，而且对电视机、音响设备、音像制作技术和设备、电视播送技术和设备21精力投入DVD的争论开发，他们认为VCD只是一种过渡技术和产品，市场周期较短，因而不值得投入VCD首的中国公司实行钻隙战略领先研制和推出了国产VCD机，并且快速占据了国内大局部市场。长期以来。我国轿车行业始终是竞争焦点和投资热点，然而国产轿车市场已被桑塔纳、捷达、奥迪、富康、夏利、长安等大公司分割占据，市场缝隙很小。很多省市后期投资的轿车工程大都上不了规模。即使是上述大公司由于“工厂热、市场冷“的问题，也发生积压和亏损。在国内各大汽车公司舍命争夺轿车市场份额的时候，客车市场消灭了较大空隙，由于大路和客运的进展，客车需求状况明显好于轿车。一些中小型汽车厂和汽车工业不兴盛的省市实行钻隙战略，乐观进展客车生产，投资效益好于轿车。近年来，始终没有成为热点的客车产业却取得了长足进步。1996年国产客车37万辆，在汽车生产总量中占第一位，国产客车的性能和质量也快速提高，并有少量出口。与巨人同行的战略〔捆绑战略〕1997年，国内某权威机构对三种国内主要轿车：桑塔纳、捷达、富康进展了全面的驾驶测试和评价。结果富康车以明显优势名列第一，而知名度、销售量皆占第一位的桑塔纳则排名第三，得到的评价是：“代表了80年月初的水平“。上述结果并不出人意料，桑塔纳轿车因引进较早，而且是一次性引进，技术改进和开发受限于外商。其性能只能在原有水平上。富康车吸取了桑塔纳的教训，不是实行一次引进技术，而是规定欧洲的雪铁龙车型的任何改进，富康车同步承受。富康车每年推出车型都有的改进，这种方式叫做捆绑战略，使合资企业不断吸取技术养分。正是这种战略，使富康车性能优越，用户反映极佳，国内产销量稳步增长。民营科技企业四通公司，成功地运用了这一战略，取得了二次企业的成功，他们称之为“与巨人同行“。不管四通集团的企业史怎么写，它在中国的著名，曾是和打字机联系在一起的。有一个时期，人们将四通和打字机当成一回事，往往把买打字机说成是“买四通“。一个由几个人合作、靠两万元起家，成立仅有13年的“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏“的民营企业，没得到纳入国家打算投资体系的一分钱，却向国家纳税近5亿元，这么大的进展变化从何而来？用四通集团总裁段永基先生的话说：凭实力提高，与巨人同行。技术跟随战略实行跟随战略的公司并非缺乏技术领先的实力，相反它们往往拥有丰富的争论开发资源。但是它们不愿成为第一个创者，也不情愿成为落伍者，它们期望从早期创者的成败中学习，从创者翻开的市场中乘势而入，冒较小的风险，获较大的利益。国际上很多成功的大公司，把跟随战略作为长期政策。例如，美国的国际商用机器公司〔即IBM〕是最具技术领先实力的，被称为计算机行业中的“航空母舰“。然而，它长期遵循跟随战略，常常在其它公司推出的机型之后，才供给更加优越的产品和效劳。日本索尼公司以“创“著称于世，是典型的技术领先型企业，而松下公司较少领先推出创产品，坚持跟随战略。实行跟随战略的企业也必需拥有自己的优势，即强大的争论开发力气，才能在创产品市场看好的时候，不失时机地推出自己的产品；另外还要有较强的营销力气，去参与竞争。在日本，松下公司投入的争论开发经费几乎比索尼多三分之一，而且实行“一县一厂“体制，生产力气强，市场销售力气也很强，占有的市场份额也是最大的。日产汽车公司属于技术领先型企业，而丰田公司则常常实行技术跟随战略，但是丰田公司投入争论开发经费最多，其利润也是日本企业中最大的。可见，在社会经济生活中，其次并不比第一差，技术跟随战略是一种稳健进展的战略。实施跟随战略的经济代价并不低，争论和开发的资源投入量也不少，只是风险较小。技术跳动和后发优势战略技术跳动战略跨越技术进展的历史阶梯，直接选用或开发比较先进或最先进技术，取得技术上的领先优势，称为技术时技术跳动又是一种必定选择。286、386、486586机型，或者承受奔腾MMX芯片开发更加先进的电脑。北大方正是承受技术跳动战略获得成功的范例。当时计算机排版技术已进展到第三代，第四代技术即激光照排技术正在争论开发之中，北京大学当时的中年讲师王选先生通过可行性论证，力主实施技术跳动战略，直接开发第四代技术，他的主见获得有关部门的批准和支持，接下来开发成功了当时最先进的激光汉字照排技术，使报刊印刷技术从铅字排版一下子跨越到了第四代。由于技术跳动战略的成功，北大方正的华光系统逐步被国内各级报刊承受。之后又推广到海外的华人报刊。为了连续保持领先优势，北大方正投入争论开发的费用每年递增25%，间续把彩色照排及网络传输系统、汉卡与办公自动化系统、多媒体等拳头产品推向市场。实行技术跳动战略的条件任何技术转换都要引起工艺条件、技术装备、原材料、产品包装以及市场营销方面的变革和转换。企业规模越大，专业化程度越高，技术跳越的跨度越大，所要投入的转换本钱越高，有时转换本钱甚至高于建工程的投资。“船大难调头“，大规模的“资深“企业在重大技术突破产生时往往面临两难选择。“不识庐山真面目，只缘身在此山中“，领导现有技术的企业往往简洁失去导入技术的时机，而进企业则更改进原有技术以延长其寿命周期。由于长期打算经济和闭关自守，我国很多大中型企业的技术和产品几十年“一贯制“，与国内外先进水平相比差距很大，欲走出逆境，必需承受技术跳动战略，有些企业通过技术引进缩小了差距，而相当数量的企业由于转换本钱高而难以走出逆境。建企业由于不必付出转换本钱，有条件直接选择或开发较先进的技术，取得某种领先优势或较高的经济效益，这就是所谓的后发优势。“一张白纸好画最美的图画“，此言就后发优势来讲是根本正确的。具有后发优势的国家、地区和企业应当适当地进展技术选择，争取以较小投入获得较大的经济进展。然而，技术转移成功的因素是多方面的。明显不同于绘画，当实行技术跳越战略时，不是跨度越大越好，幅度必需适当。技术领先战略技术领先战略的概念技术领先战略又称为技术进攻型战略，是指企业领先开发和引进最技术成果，领先于其它竞争者，占据市场领导者的地位。技术领先战略的优点是企业可能处于有利的竞争地位，在市场上获得“先入为主“的优势，甚至在确定时期内独占市场。由于临时没有或很少竞争者，企业可能获得超额利润。由于按一般规律，产品上市后，随着技术集中，市场渐渐趋于饱和，其生产本钱不断降低，平均利润也逐步下实行技术领先战略的企业必需具备的根本条件实行技术领先战略的企业必需具备两个根本条件：一是争论开发力气较强，能够持续不断地进展技术创；二是抗风险力气强。技术领先战略会给企业带来很大的风险。技术领先成功的典范在美国，根底争论的成功率仅有5%，争论开发的成功率不到50%，从根底争论到市场的成功率缺乏1%。有时，即使一项产品开发成功，也需要很长时间才能进入市场。微波炉是1953年制造的，80年月才在兴盛国家普及，90年月中期才在我国大量上市。当时的制造者未必能享受到今日的经济效益。技-CPU“摩尔定律“，电脑的主处理器的功能每一年半增加一倍，而生产本钱则成比例地降低。英特尔公司正是通过技术领先战略，不断地开发出的CPU286386、486，当前的奔腾、奔腾Ⅱ，一代代的著名芯片，都是英特尔开发出来的，在计算机的硬件生产方面确定占据统治地位。世界各国大电脑公司绝大多数承受英特尔的芯片。然而，尽管英特尔公司通过技术领先战略领导着计算机CPU芯片的潮流，它本身也处于两难的境地，飞速的奔腾使得微软公司、各大电脑厂商和宽阔用户疲乏不堪，人们甚至期望英特尔的步伐慢下来，让现有产品保持较长的市场生命，以猎取足够的利润。然而英特尔却慢不下来，摩尔定律是个客观规律。一种芯片还来不及全面普及，又必需开发的产品，由于还有一些著名的大公司紧随其后，稍有延误就可能被别人超过。国外企业在国内的战略类型低本钱战略低本钱战略就是降低价值制造的本钱〔也就是生产本钱〕战略。这是国外企业投资普遍承受的一般竞争战略之一，其主要方式就是利用规模经济效应、阅历效应、设计优势、地点选择优势，市场进入的时间优势等，从而获得本钱领先地位。但这种战略比较适宜市场规模较大、技术变化速度不太快的行业或产品。如美国宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一，它在洗衣粉、洗涤用品和个人护理品方面在全球居统治地位。宝洁在该领域的竞争对手包括500强中的德国汉高公司、英荷的联合利华公司以及日本的花王公司等众多跨国公司。宝洁公司是同业中领先在华投资的企业(1988年进入)121990年月初期即在广州生产基1998的外乡化产品，从而成功地实现了低本钱扩张战略，在中国市场的占有率遥遥领先。德国汉高公司也实行了类似的战略。差异化战略差异化战略是指企业通过供给独特的产出特性、以及技术、品牌形象、附加特性和特性效劳等来强化产品(效劳)特点，增加消费价值，使得消费者情愿支付较高价格的战略。实现差异化战略的主要途径有：提高产品质量、依据消费者需要定制产品、加快产品和工艺研发以生产更有用的、更有吸引力的产品等等，从而实现高位定价。如日本松下电器公司在华投资的山东松下映像公司，主要生产彩电产品，由于其规模不经济，实施低本钱战略效果不明显，前几年其市场占有率徘徊在5%左右。2023年，该公司加占有率却稳步上升。系统化战略与一般投资者不同，国外企业往往不是对一个单独的企业进展投资，而是对一个产业的上、中、下游各个阶段的产品，或对产品销售、生产和售后效劳各个环节进展纵向系统的投资。同时在横向上，跨国公司投资一个企业，还带动其海外上游供货商或下游使用商进展相关投资。尤其是大型跨国公司投资往往从投资于一个点，上升为投资于一个产品或产业系统，这就是系统化投资战略。例如，西门子、飞利浦、松下、朗讯、联合技术等，纷纷在华设立投资控股公司或地区总部，对在华企业供给支援、效劳、协调和治理，进一步促进了国外投资行为的系统化。并购战略国外企业对外直接投资有创立和购并两种根本方式，但就现实状况看，国外企业更倾向于采用购并方式进入东道国市场。与创企业相比，通过对东道国现有企业的收购与兼并进入市场，具有企业膨胀快速、花费时间少、帮助企业进入兴行业和领域，以最快的速度占据具有潜力的市场，猎取市场权力、实现资源共享和规模经济，降低经营本钱，抵抗风险等多方面的优势。因此，跨国购并已被国际经济界普遍认为是跨国公司实现对外扩张的一条捷径。但是，由于跨国并购是通过产权交易实现的，它要求东道国有兴盛的资本市场和完善的法律制度，而国内目前仍不具备这些条件。因此，直到目前为止，创立方式照旧是国外企业进入中国的主要方式和首要选择。例如：印尼华人黄鸿年以“中国策略投资“1992200家，涉及水泥、橡胶、啤酒等多种行业。随后，“中策“便在境外注册““、“中国啤酒控股“等公司，并成功上市。1998年3月，柯达公司出资37500万美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅310亿多美元。可以预见，随着中国资本市场进展和有关购并法律的完善，国外企业将会越来越多地承受国际通行的购并方式进入中国。外乡化战略由于中国的市场化程度越来越高，区位优势和比较优势比较明显，以及跨国公司追求本钱最小化和利润最大化的利益驱动，相当多的国外企业在生产经营各个方面，主动推行外乡化战略。零部件生产的国产化零部件生产的国产化途径主要有三条：一是国外企业自身在华投资工程的纵向一体化，二是乐观培育当地供给商。这种方式可以充分发挥当地产业配套力气，削减跨国公司的投资。三是主动引进国外供货商在华投资为其配套。人才当地化国内专家认为：国外企业经营已从出口贸易、在国外建厂生产制造进展到开发当地智力，国外企业不但要利用当地人才，而且要利用当地智力。很多来华投资的企业从创立伊始就把人才当地化纳入其进展战略。设计与研发的当地化由于著名国外企业纷纷进入中国，使得中国成为全球竞争最为猛烈的市场之一。为了在竞争中立于不败之地，一些国外企业间续在中国设立研发机构。国外企业在国内研发机构的组织形式一般可分为三种：外商投资企业内设式、外设式、合作式。在国内研发活动的分类也可以分为三类：创型研发、适应型研发2.6资战略差异由于国外企业在经济类型、经营规模、创力气以及所在国别和文化背景的差异，它们的投资战略也呈现较明显的不同。技术战略差异据调查，欧美倾向于投资科技含量高、产业带动和辐射力强的企业，其在华子公司往往是该产业的领头羊。美国摩托罗拉、德国西门子、法国阿尔卡特、芬兰诺基亚等一批世界一流的电子及通信设备制造厂商也云集中国，纷纷与中国同行业的一流企业强强结合，创立了一批极具生命力的合资企业，日本在华投资的绝大多数投资工程不管在工艺技术上、还是在市场调研上都较成熟，其投产开业后的经济效益“加工组装有余，争论开发缺乏“。行业战略差异从投资工程的产业构造看，美国留意效劳业投资，欧盟和日本更侧重于制造业投资。从投资的工业构造看，美国工程集中在重化工〔如化工、机械、电子电气仪表及通信设备〕(16%)的是电子电气仪表等IT领域，在高风险的石油勘探开发等能源工业投资工程也不少，而在轻工服装业投1/3；日本在轻工服装投资工程比重最高，达53.5%，而在重化工领域的投资比重只占1/4，且以家用电器和办公用品为主。如日本著名的电子电气公司松下、东芝、佳能、三菱、三洋、日立、索尼等几乎全部有投资，并已形成相当大的投资规模；欧盟则以电子电气及通信设备、机械、化工、汽车与零部件、医药及医疗器材等行业为投资重点，其中汽车与零部件行业进入最早，投资额也最大。战略调整差异由于地缘优势和文化背景等缘由，日本和美国进入中国最早，欧盟次之。经过其次阶段大规模的投资扩张后，目前各国正处在对华投资的战略调整阶段。各国在华战略调整的做法也不尽一样。外乡化战略差异尽管外乡化战略是各国公司在华投资共同实行的战略之一，但不同国家在实施该战略尤其是实施人才外乡化战略时表现也不一样。2.7资本经营战略20世纪70年代以前，跨国公司虽然已开头进展资本经营活动，但规模不大，资本经营的手段也限于上市及兼并、收购等为数不多的几种，而且这种兼并、收购活动多布满敌意，显现出“大鱼吃小鱼“的残酷性，在这一阶段，企业总体上是以产品经营为核心，主要通过企业的自身积存不断进展生产力气的扩张，实现跨国经营和规模经营，提高企业竞争实力，建立竞争优势。进入90年月以后，企业进展的外部环境发生了显著变化：一是生产要素货币程度提高；二是金融业全球化、一体化和自由化趋势的进展。外部环境的这些变化，为企业在全球范围内进展资本经营活动制造了优势条件。企业可在一系列的约束条件下实现生产要素资本的最大化。这些约束条件包括市场环境条件(政策、市场竞争度、税收等)、时空条件(企业的区位、产品的生命周期、企业自身周期和经济周期等)、要素投入条件(技研开发费用、劳动生产率和技术装备等)以及资本的约束条件(企业原始资本大小等)。在传统经营方式中，企业的进展无疑受限于这些约束条件；而通过资本经营不仅可以在约束条件下实现资本最大化，而且可能会突破这些约束的配制，从而进入一个更加宽广的经营舞台。在实践中，企业通过兼并、收购等资产经营方式寻求外部扩张已日益凸显出其重要性。国外企业正是依据外部有利的经营环境，实现了从主要依靠产品经营、产业进展到资本经营和产品经营并重这一经营方式的转变。可以说，假设不借助资本经营的手段，在这一阶段国外企业要想谋求进展是难以想象的。因此，企业必需顺应经济进展的潮流，转换经营思想和理念，在不断进展产品经营的同时，高度重视资本经营在企业进展中的作用。而且，随着金融