怎样提升企业经理人执行力

怎样提升企业经理人执行力执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。

2案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长郑俊怀3问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。

对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。4分析你如何检查部属的执行力？5执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程。

6案例华润集团总裁宁高宁

上海申沃执行副总干频

7问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。

战略=做正确的事

运营=把事做正确

人员=用正确的人8分析《致加西亚的信》

一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。9我们会问——

加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？………

问题是我们“问得太多，做得太少。”

10国内企业家在“人员流程”上的缺失——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

11问题从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。

12[补充]

欧莱雅的KPI哲学

KPI=KeepPerformance

Indicators

（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

13许多国人的解码能力为什么不强？

不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？

不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？14分析你如何挑选有执行力的人？

15有执行力的人的特色

自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈

16——（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法17案例温州民企的特质

长虹与华为的ERP经验

18国内民企或私企领导人的决策通病

模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。

对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

所有必备的条件与资源，均未一一确定。

在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。

19最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。201、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

215、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。

22我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。23案例英特尔公司总裁

大众影视文化广告公司副总吴佳

华硕电脑副董事长童子贤

241．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。

25有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。26分析执行型领导者要做的7件事

272．坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？283．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？294．跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？305．对执行者进行奖励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？317．了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？32补充“科学的程序”是执行的保障

33目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表