企业常见的问题及解决方案

1企业常见的问题及解决方案1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右犯难”，就是“进退两难”根本缘由：〔1〕岗位职责不明确导致后果：〔1〕下属不知道听谁的，责任无法一对一。解决方案：〔1〕明确岗位责任；〔2〕责任一对一。2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本缘由：〔1〕领导没有自知之明，利用权力，妄加批判。导致后果：〔1〕影响执行的结果，下属由于惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。解决方案：〔1〕领导做对的事，下属把事情做对。 〔2〕对事情结果负责任。3、人才构造老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生治理内耗根本缘由：〔1〕老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；〔2〕人力资源贮存缺乏，不敢下手。导致后果：〔1〕不胜任者占据位置，能人有力气没有发挥余地，人才内耗； 〔2〕员工不进步，企业渐渐丧失战斗力，甚至倒闭。解决方案：〔1〕企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制〔优胜劣汰〕； 〔2〕人力资源的贮存；10、员工总是不尽力根本缘由：〔1〕员工付出与回报不成比例；〔2〕员工不知道工作的意义，看不到自己的将来；〔3〕缺乏做事的流程和考核标准。导致后果：员工只做任务，不做结果。解决方案：〔1〕与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；〔2〕让全部员工明白：员工与企业是商业交换的关系，10交换的是结果；让每个部门制定工作的具体流程；用淘汰机制激发员工行动力气。11、制度一条条，执行没方法根本缘由：〔1〕〔2〕流程可操作性不强；〔3〕监视解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施4、总有很多理由让你的打算在执行一半时放弃根本缘由：〔1〕执行中追求完善；〔2〕老板对结果不够坚决。导致后果：0<0.1过于追求完善的结果往往等于0.解决方案：〔1〕执行中，速度第一，完善其次； 〔2〕阶段性地检查结果；〔3〕5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本缘由：〔1〕议的结果不明确； 〔2〕没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。铺张时间，影响效率。解决方案：设立会议流程会议前：预备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。〔2〕〔3〕会议后：总结，作出具体实施方案。6、付出比打算多10倍的精力，可往往只得到打算中10%的结果根本缘由：〔1〕没有定义好阶段性的结果；〔2〕打算太完善，执行没有重点； 〔3〕缺乏监控流程。导致后果：付出很多，打算没有得到预期的结果，由于企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：〔1〕跟执行层沟通打算的意义，明确打算所要的结果；定义好阶段性的结果，并检查与监视； 依据结果设立打算实施的流程7本缘由：〔1〕责任没有锁定好；〔2〕奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失分散力，业绩滑坡。解决方案：〔1〕明确部门责任，界定清楚〔一旦消灭错误，没有推卸责任的时机〕；〔2〕对主动担当责任、对结果负责的员工予以嘉奖或确定； 〔3〕培育或选择情愿主动担当责任的人作为晋升对象，树立典范。16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有缘由根本缘由：〔1〕老板对结果的定义不明确；〔2〕员工只是在做任务没有做结果。导致后果：〔1〕员工做事，但没有做到想要的结果；〔2〕效率低〔1〕领导者要明确结果。〔2〕员工跟上级沟通上级想要的结果。 〔3〕明确执行力的定义：任务≠结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本缘由：解决方案：〔1〕领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本缘由：〔1〕老板过于依靠能人； 〔2〕人力资源贮存缺乏导致后果：〔1〕制度变形让员工感觉不公正；〔2〕能人可以成就你，也可以消灭你。解决方案：〔1〕在制度面前，人人公正；〔2〕作好人力资源贮存9、你的团队不缺能人但缺乏活力〔4〕用淘汰机制激发员工行动力气。11、制度一条条，执行没方法根本缘由：〔1〕〔2〕流程可操作性不强；〔3〕监视解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施。10、总有很多理由让你的打算在执行一半时放弃根本缘由：〔1〕执行中追求完善；〔2〕老板对结果不够坚决。导致后果：0<0.1过于追求完善的结果往往等于0.解决方案：〔1〕执行中，速度第一，完善其次； 〔2〕阶段性地检查结果；〔3〕11、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本缘由：〔1〕议的结果不明确； 〔2〕没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。铺张时间，影响效率。解决方案：设立会议流程会议前：预备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。〔2〕〔3〕会议后：总结，作出具体实施方案。12、付出比打算多10倍的精力，可往往只得到打算中10%的结果根本缘由：〔1〕没有定义好阶段性的结果；〔2〕打算太完善，执行没有重点； 〔3〕缺乏监控流程。导致后果：付出很多，打算没有得到预期的结果，由于企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：〔1〕跟执行层沟通打算的意义，明确打算所要的结果；定义好阶段性的结果，并检查与监视； 依据结果设立打算实施的流程13本缘由：〔1〕责任没有锁定好；〔2〕奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失分散力，业绩滑坡。解决方案：〔1〕明确部门责任，界定清楚〔一旦消灭错误，没有推卸责任的时机〕；〔2〕对主动担当责任、对结果负责的员工予以嘉奖或确定； 〔3〕培育或选择情愿主动担当责任的人作为晋升对象，树立典范。16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有缘由根本缘由：〔1〕老板对结果的定义不明确；〔2〕员工只是在做任务没有做结果。导致后果：〔1〕员工做事，但没有做到想要的结果；〔2〕效率低〔1〕领导者要明确结果。〔2〕员工跟上级沟通上级想要的结果。 〔3〕明确执行力的定义：任务≠结果个14、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本缘由：解决方案：〔1〕领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”〔2〕18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本缘由：〔1〕老板过于依靠能人；〔2〕人力资源贮存缺乏导致后果：〔1〕制度变形让员工感觉不公正；〔2〕能人可以成就你，也可以消灭你。解决方案：〔1〕在制度面前，人人公正；〔2〕作好人力资源贮存15、你的团队不缺能人但缺乏活力15、你的团队不缺能人但缺乏活力根本缘由：〔1〕员工不明确自己的结果；淘汰机制不完善。〔2〕公司鼓舞机制和导致后果：〔1〕员工有力气，没有发挥出来解决方案：〔解决方案：〔1〕把员工的个人进展战略和企业的进展结合在一起；〔2〕20、关键人员“叛逃”造成巨大损失根本缘由：〔1〕制度不完善；〔2〕授权与监视不平衡〔3〕能人根本缘由：〔1〕制度不完善；〔2〕授权与监视不平衡〔3〕能人体系；〔4〕核心员工的治理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失解决方案：〔1〕完善人力资源制度；〔2〕授权与监视平衡；备人力资源，建立不依靠于能人的制度体系；加强对核心员工的治理16、协调的事很多，却越协调，事越多根本缘由：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导根本缘由：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。解决方案：〔1〕明确公司结果，统一目标；〔2〕明确职责；〔3〕建立完善的工作流程17、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等根本缘由：〔1〕组织构造臃肿，以显示企业治理的水平；〔2〕各部门以自我为中心。导致后果：〔1〕企业内部沟通不畅，部门之间相互设置障碍，效导致后果：〔1〕企业内部沟通不畅，部门之间相互设置障碍，效率不高。解决方案：〔1〕有效简化组织架构；〔2〕以客户价值率不高。解决方案：〔1〕有效简化组织架构；〔2〕以客户价值为导向，统一企业核心文化。18、对员工做事的结果没有清楚的定义；查和监视；〔3〕没有明确的奖罚机制〔2〕没有检导致后果：〔1〕“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不供给结果〔2〕员工不能供给结果，导致企业无法生存。企业治理都会存在哪些问题？我询问过的一个老板说：“公司小，没有必要！”有意思的是我去帮别人询问调查的时候，有的连根本的规章都没有，甚至岗位职责不清爽，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真晕！烦琐简洁型这里就要提到组织机构的设置和流程治理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，原来很简洁的一件事情，搞的很简洁。最终就等着，影响了工作心情，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没方法。自我粉碎型或许有领导的缘由，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？亲情化治理太重，自我粉碎，也就没了法规，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀！我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活，混一天算一天”。打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总成天没事干，真正有力气的人还提不上来。怨声载道！“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员成天忙死，其他人都闲死。部门设置重叠，打肿脸装胖子，既铺张又会发生事端，何必呢？设置确定要合理科学。完善苛刻型很多治理者，做事追求完善，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很简洁在治理者和被治理者之间消灭各种紧急气氛；治理者觉着“烂泥扶不上墙”，被治理者“可怕紧急，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。半吊子型执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多人身上。做事做一半，没有结果，也不负责任。还阵阵有词，不开心就走，也不承受教育。没有结果，也不负责任。还阵阵有词，不开心就走，也不承受教育。如何是好？现在都要讲执行力。很关键。有一次在某食品公司做询问中，在车间里，我顺手拿着躺在地上的扫靶，放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶，告知员工，用完后归位。这是一个车间治理很小的一个事情，把扫靶放到该放的位置。治理不仅是一种平衡艺术，更是科学的行为方式，孔子老人家都说过“先有司，赦小过，举贤才”。我个人理解：系统规划，一步到位就是治理。谋事成系统，做事有规划，流程要简练，执行有标准。企业公司工作中面临的问题的总结与意见对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见对于这样一个经受了数年的高速进展，在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不断攀高的销售数字和进展蓝图面前，有关领导应当保持糊涂的头脑，对马上面对的困难与阻碍作好充分的思想预备。尤其是面临品牌化和集团化的进展趋势，正在经受转型与变革的好易企业，在日常的销售和经营治理中难免会消灭各种各样的问题，因此，应当尽快觉察和准时解决好现在面临的各种困扰，重视先进的治理理念在现代企业经营进展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的阅历与得失，重理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和进展势头。就企业目前在经营治理上面消灭的状况，主要有以下几点：问题一、旧的治理体制已不能适应的企业进展要求公司虽然在几年的实际工作阅历中已经总结出了一套行之有效并较为严谨的经营治理体制和规章制度，但是随着企业的进展，原有的局部条款明显已经无法适应现阶段的企业进展要求；消灭问题的缘由：由于是一家以业绩即销售数字为主要进展指标的营销型企业，因此在日常工作中往往重视的是利润数字而无视了企制度并不应当是一成不变的东西，而是应随时依据实际状况加以调整。治理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断进展和变化的需要；问题二、局部职能部门没有起到应有的作用现有的组织构造存在确定的问题，例如中层治理部门并没有发挥出应有的效用，发生问题时往往不能自己解决，常常消灭大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象；消灭问题的缘由：部门的工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够，也导致了消灭问题不能自行解决的状况；建议：根据实际状况适当增加中层治理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中消灭问题，做到部门内消灭的问题部门内解决。中层治理者应提高自身的治理水平和独立完成工作的力气。要加强各部门之间的沟通和协调。11问题三、工作职责划分不清造成工作失误“一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的状况经常消灭，一件事情往往消灭没人管或每个人每个部门都来管的状况，最终无人跟进，变成被搁置或被遗忘，造成工作失误，从而给企业经营带来严峻的负面影响；例如有些事情不知道该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果，最终不了了之。名片印了十数天，直到最终才觉察卡在了根本不必要的环节上，延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围，相互推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间的冲突和磨擦。消灭问题的缘由：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能依据即定的岗位职责进展工作，因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的状况。建议：重划分