北广集团项目建议书概要

机密北广集团战略及治理询问的工程建议书(2023年5月20日)

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业争论询问

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录1.和君创业根本状况介绍………………22.和君创业的询问理念与方法论………63.工程背景、概要与目标……………...19工程内容与形式……...31工程组织与成员…….426.工程打算与治理、验收与预算…..…477.其它…….…………….51

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.1.和君创业根本状况介绍1.1根本状况1.2核心团队和君创业争论询问由著名的投资银行专家王明夫博士、企业治理询问专家李肃争论员、彭剑锋教授和包政教授领衔创立和经营，是我国规模最大的外乡化治理询问公司。和君创业致力于以“治理询问+投资银行”的双重专业力量推动中国企业尤其是中国上市公司实现战略转型和公司再造，从而推动客户公司实现资本增值和股权升值。1、和君创业根本状况介绍1.1根本状况:金融运作资源整合管理咨询客户价值倍增效应lim1+1+1=81.2核心团队王明夫先生和君创业董事长。律师，金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者，我国著名的证券投资专家和收购兼并重组专家。历任君安证券争论所所长、君安证券收购兼并部总经理和中国人民大学金融与证券争论所执行所长等职务。王明夫先生长期为政府、上市公司和机构投资者担当经济参谋与经营筹划，擅长公司战略筹划、资本运作、收购兼并、资产重组及证券投资组合设计等资本运营模式。他经手大型案例十余宗，效劳企业数十家，累计发表学术论文和专业著述逾百万字，在业界享有很高的声誉。因当年创立并领导君安证券争论所，使其快速崛起成为中国证券界第一争论品牌，他被业界公认为打响中国证券争论品牌的第一人。1、和君创业根本状况介绍

李肃先生和君创业执行董事长，我国著名治理询问专家和风险投资专家。历任北京市社会科学院经济争论所副所长，美国休斯敦大学亚美争论中心高级争论员，中国社科院社会进展中心特邀争论员等职务。李肃先生长期从事公司战略、收购兼并、资产重组、产权及组织设计及企业文化等方面的争论与询问，是我国最早争论风险投资的专家。在十五年的治理询问实践中，为逾百家企业供给专业询问效劳。和君创业总裁，我国著名的治理询问专家，留学美国，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授。曾任中国可思治理询问公司董事长兼总裁，北京易思行治理参谋董事长。彭剑锋先生长期从事战略治理、组织设计、人力资源治理和市场营销等方面的争论。兼任华为技术公司、山东六合集团、TCL集团、深圳天音通信公司、湖南正虹集团治理参谋专家组组长。和君创业总询问师，我国著名的治理询问专家。留学日本，经济学博士，中国人民大学工商治理学院教授、博士生导师。包政先生在企业经营战略、组织、人事与市场营销诸多领域具有精深的见解，擅长系统解决企业治理问题。曾为华为、TCL集团与天音通信等公司供给长期的治理询问效劳，在业界享有极高的声望。主要代表作有《战略营销治理》等。

彭剑锋先生包政先生1、和君创业根本状况介绍1.2核心团队〔续〕

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2.和君创业的询问理念与方法论2.1询问理念2.2方法论2.和君创业的询问理念与方法论和君创业的询问理念是必需为客户供给宽阔的国际视野与奠基于根本方向上(战略)的系统效劳，同时将治理力量与资源整合结合起来，并通过企业自身的力量提升,实现询问价值。询问理念基于产业的国际视野询问+投资银行双重力量参与式互动内生力培育基于战略的系统设计2.1询问理念和君创业的三种询问阅历、九种企业家效劳类型和六个思想来源我国企业家队伍的来源简单，身处打算经济与不成熟市场经济的转型交汇点，大量成功阅历具有很强的历史过渡性，必需进展全方位的思维创新和治理创新。和君创业积三种询问阅历和九种企业家效劳类型于一身，全面系统地总结了六个思想来源，力图为中国企业家的创新变革探究一条适合中国国情的道路。制度变革思想产业整合思想资本转型思想企业再造思想系统提升思想能力培育思想国有企业集团研究与服务新兴私企管理提升上市公司金融服务与创新政治型书记技术型厂长合资型经理政府官员派入企业经理成长收购兼并产生国企改制转型私企超常发展海外人才创业君安班底君创公司可思团队2.和君创业的询问理念与方法论2.2方法论基于八大流程的互动效劳方式：

制度性推断产业性开发文化性优选学习期调查期诊断期产业理论冲击资源力量展现企业类别分析企业问题推断企业需求引导决策层理念掌握层关系经营层素养中外资料收集专业常识训练企业状况了解骨干层统一根本理念重点问题提炼归纳按根本模本组织调研全面系统的诊断与报告紧急问题的突破与建议工作重点的布置与安排选择工具排解求证布局设计沟通培训设立组织思维创新内生气制方案假设决策层面的排解能人阅历的排解技术工具的排解补充调查资料选择求证工具设计报告模本方案分块设计理论求异创新目标大胆假设专题论证能人调整设计方案互动选择高层论证提出人选条件提交操作方案个别辅导历史阅历分类优选操作人才客户开发企业诊断2.和君创业的询问理念与方法论基于八大流程的互动效劳方式〔续〕：

运用工具搜寻资源培训队伍把握工具参与谈判完善思路局部方案专题方案整体方案根本理论训练模本工具培训难点问题讲解总量信息把握资源质量把握初步可行分析渠道开拓工作谈判方案制订关键环节打通重组进度推断特殊程序论证超前进入实施专题会谈论证强人能人论证方案全面调整高层深入沟通方案局部调整正式会谈论证约束机制实施成效实施方案理念传播治理性实施产业性实施金融性实施解决操作难题依据程序推动双向训练方法互动完善方案中层分类传播中层理念统一资源整合方案论证投行业务参谋信息化效劳延长传统询问延长延长效劳流程治理投资者关系融资效劳电子商务预算治理组织构造人力资源资源治理生产营销2.和君创业的询问理念与方法论1〕流程之一——客户选择：四大类别客户评价方法

中西医适用对象不同：西医因病治人，中医因人治病社会环境行业政策企业政治职业习性战略系统转型型客户企业生态调整型客户资本引力产业位势资源质量团队水平风险管理市场营销人力资源信息系统局部技术效劳型客户决策文化控制文化管理文化员工文化公司文化再造型客户〔江西共青城〕〔华为根本法〕〔TCL营销〕〔白沙集团〕2.和君创业的询问理念与方法论资本运营战略金融素养金融概念金融技术产业提升战略企业使命定位核心价值链定位投资方向定位流程再造与信息手段治理再造战略治理技术与企业文化产权制度与治理构造力量刺激点资本引力点资源支撑点产业承受点资源整合战略产品为中心的物质资源市场为中心的渠道资源功能为中心的人力资源产业重组与战略转型聚焦点2〕流程之二——企业诊断：四种企业功能诊断方法2.和君创业的询问理念与方法论中西医学理根底不同：西医器官论，中医系统论产业研究人员政策学者专家客户参与互动客户决策领导产品开发人员项目小组成员

可思询问系统重组后续效劳精通二板上市

君安证券骨干资本运作人才精通上市公司君合、君创班底国企高管人才精通国企收购兼并3〕流程之三——思维创新：三方六类人才创新方法中西医人才构造不同：西医专业医生，中医全科医生2.和君创业的询问理念与方法论产业论证财务论证掌握论证试运营论证全面投资论证人力资源部投资部财务部投资委员会工程组工程组工程组董事会执行部门掌握部门总裁

工程组工程组

中西医调理方式不同：西医杀菌开刀，中医自身调理4〕流程之四——内生气制：三层互动询问效劳方法职业董事〔掌握层〕职业经理〔操作层〕职业老板〔决策层〕2.和君创业的询问理念与方法论5〕流程之五——资源整合：两种企业价值风险评价中西医诊断技术不同：西医专业设备诊断，中医综合阅历诊断

价值

资源型价值与风险运营型价值与风险资产型价值与风险

风险

体制性风险与价值市场性风险与价值文化性风险与价值2.和君创业的询问理念与方法论产品层面产业层面企业层面产品经营静态定位产品选择动态优化产业提升静态标尺产业整合动态调整企业系统静态要素企业变革动态变量投资战略偏重技术化的综合战略规划转型战略偏重制度化的综合战略体系6〕流程之六——方案论证：三重角度战略争论方法中西医治疗支点不同：西医单点治疗，中医立体治疗2.和君创业的询问理念与方法论7〕流程之七——实施方案：四重文化整合操作方法中西医药物构造不同：西医稳定性用药，中医对症变化下药2.和君创业的询问理念与方法论决策文化力量来源信息精度决策方法企业组织变革企业文化变革掌握文化贤人居上〔仲裁者〕强人居中〔掌握者〕能人居侧〔被控者〕治理文化选择天才方式强化竞争心态治理情商提高行为文化职业道德行为习性学习力量8〕流程之八——延长效劳：四个方面的技术询问工具中西医药物来源不同：西医化学单体治病，中医复合药物治病风险掌握效劳市场运营效劳人力资源效劳信息治理效劳扩张趋向与风险类别研究管理水平与全面预算控制运作机制与方案实施过程产品战略与协同组织营销通道与协同机制销售技术与协同方法企业方向与人力资源开发战略企业组织与人力资源布局结构企业文化与人力资源管理技术公司战略争论与企业流程再造步骤软件公司评价与信息升级战略设计业务流程设计与信息升级方案实施2.和君创业的询问理念与方法论3.工程背景、概要与目标

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.3.1工程背景3.2工程概要3.3工程目标

北京北广电子集团公司(以下简称北广)是一家具有50年历史的国有独资公司，是以高科技电子投资类产品为主的公司，核心产业为播送电视放射设备。主要产品包括电视放射机，差转设备，调频播送放射机，中短波播送放射机，微波通讯产品，军工通讯产品等。北广在50多年的进展历程中为中国的播送电视事业做出了巨大的奉献,北广不仅为我国地级以上电视台设计制造了2/3的电视放射设备，填补了国内多项空白(1958年北广生产了我国第一台黑白电视机，1975年生产了我国第一台彩色电视机，1996年生产了第一部数字播送放射机，1998年生产了第一部高清晰度数字电视放射机等十几项中国第一)，同时为我国培育了大量的播送电视产业人才。北广还担当了很多国家重点工程及科研工程，先后获奖100多项，目前北广有30多人享受国务院津贴。北广曾经是播送电视行业的龙头企业，是一家具有6000多职工，年产值过1亿创利2023多万的电子百强企业。但随着我国播送电视产业的日益成熟，国内播送电视放射市场增长渐缓，同时又涌现了大量的民营播送电视放射设备制造企业及国外跨国公司，他们利用先进技术或低廉的制造本钱，加之引进现代计算机及掌握技术，不仅与北广开放剧烈的价格竞争，而且在产品升级换代方面对北广提出了严峻的挑战。近几年，北广产业进展相对滞缓，企业竞争力趋弱。3.1工程背景3.工程背景、概要与目标

尽管如此，北广在制度变革方面仍进展过不连续的探究，先后搞过分厂事业部制等。1995年以后，依据企业进展的客观环境，提出在老厂区“打通南北，东工西贸”的进展思路，在盘活土地资源上取得了显著的效益和丰富的治理阅历，西区土地资源的经营为产业的进展制造了条件。2023年公司又完成产业东迁的战略布局调整，并拿出集团核心资产成立了股份。但是，全部上述的努力，并没从根本上转变北广在产业中的竞争位势，企业进展相对缓慢，因此新一届北广领导审时度视，提出树立产业意识，发挥传统优势，引进新理念、新资源，系统提升企业治理力量，再造产业，快速做大做强的战略目标。基于上述背景，北广集团领导提出聘请专业治理询问公司，共同解决产业战略、治理变革、人力资源开发以及文化变革，流程再造等问题。3.工程背景、概要与目标3.1工程背景(续)50年建厂开头，几十项中国广电设备第一；近2/3中国播送电视设备存量份额；打算经济下行业的龙头企业。多元投资，探究合资；盘活土地资源，“东工西贸”；划小核算单位，债转股成立股份公司；市场竞争力渐弱。3.2工程概要：历史与现状50--70年月末：传统进展期80年月--2023年：改进探究期2023年--至今：战略变革期原有产业空间狭小；技术导向不适应外部环境；理念制度落后，制约企业进展；市场经济下企业系统竞争力有待全面提升。北广是打算经济下诞生的国有企业，曾为中国播送电视事业做出了巨大的奉献。随着中国改革开放与市场经济的进展，尽管进展了各种各样的探究，但由于历史的沉淀与惯性，始终不能跳出传统国有企业的本质性框架，成为具有真正市场竞争力的产业首领型大公司。今日北广已到了关键的战略转折期，此时的变革，关系着北广能否再造出产业性北广，完成二次创业的历史性使命。3.工程背景、概要与目标

3.2工程概要：资源与力量行政化市场化弱强政府资源技术资源财务资源品牌资源产品资源客户资源传统国有企业政府资源是“双刃剑”，一方面得到父爱，另一方面仍面临的非企业文化、规章的制约。技术资源是北广最大一笔财宝，但由于与企业成果转化机制和价值制造、安排理念不协同，没有到达预期效果。以土地为核心的利基资源，一方面为产业进展、企业稳定供给支持，另一方面也要看到是“利润漂移”的偶然。典型的高知名度与美誉度的双重背离。产品(技术)同质化的今日，唯有通过进一步提升技术和营销努力，才能在竞争中取胜。竞争是市场经济中的常态，一切以客户动身，培育客户忠诚度不仅是理念，更应是一切制度安排，业务流程的起点。市场经济竞争中，资源要素的权重是不一样的，技术、力量必需外化到产品，订单上才能产生成效，北广只有把全部资源整合到产品竞争战略中才能获得真实的产业利润。3.工程背景、概要与目标

3.2工程概要：资源与力量(续)3.工程背景、概要与目标难易客户模仿现金、资本现有产品……能被模仿产能规模人才要素......难以模仿品牌形象企业家企业文化不能被模仿专利技术独特优势企业系统综合质地特殊权力北广相对核心竞争力仍是技术底蕴，一方面为进一步技术创新奠定了基础；但另一方面也使企业延续着一切技术导向的惯性，淡化市场导向。在力量仿照曲线上，北广在曲线高端仍有很长的路要走。3.2工程概要：资源与力量(续)企业经营的重要综合力量是营销力量，但北广集团的营销力量特别薄弱。营销理念本身就不现代，营销组织也不健全，把产品部门与技术部门合二为一，且以技术人才(评估委员会等)为主确定产品定位与导向，销售环节的技能、业务人员的治理均未到位。营销理念营销战略流程组织运营管理人员管理因此北广必需通过“营销理念—营销战略—流程组织—人员权责体系”进展系统分析，设计出系统思考下的解决方案。而全部营销系统的治理技术性需求，包括治理制度、流程设计、部门职责、岗位设置、考核鼓励、培训体系等，都将在系统方案的统一思路下制订出来。3.工程背景、概要与目标3.2工程概要：战略与治理产业战略产品战略治理功能战略北广产品战略相当薄弱，营销完全没有掌握在组织、流程框架下，技术差异化既不明显，又无生产优势，细分市场贴进客户力量又很弱。变革的关键是理念、组织、专业技能培训。北广治理要素中功能战略有待完善与提升，从企业人力资源到产权安排；从产品运营到资本运营；从组织架构到业务流程；从企业文化到制度创新，均需大量的观念冲击和制度创新安排。严格地讲北广战略是空白，根本局限在原来做什么就做什么，什么挣钱就做什么的投机式做法，真正做大做强的产业意识缺乏，产业时机、产业的规模、增长率、产业竞争特点、产业价值链这些关键参数并没有纳入视野，更没有进展过认真的争论。3.工程背景、概要与目标北广企业战略规划既是变革的核心，又是一种力量的熬炼。企业战略3.2工程概要：战略与治理(续)北广除了产业进展规划，更需企业系统治理提升，为此，才能再造一个强大的北广。包括：战略规划力量组织、流程设计力量业务单元的综合力量全员变革的适应力量及文化吸纳力人力资源开发力量①产业时机与选择；②产业进展战略；③产业战略规划(产品、市场)；④企业功能战略(BUS战略、功能模块战略)；⑤品牌战略。①组织构造设计，章程设计；②部门职责描述、岗位职责描述、职数测量；③主导业务流程及主要职能部门流程；④标准作业文本、期量表格；⑤人力资源规划；⑥分职分类的任职资格体系；⑦绩效考核体系；⑧薪酬治理体系；⑨职业生涯与规划设计；⑩聘请、内训成长阶梯打算。①文化纲领；②职业准则；③业务体系(营销、研发、生产、销售、支持等设计)；④运营治理(财务、风险、掌握、收购兼并等)；⑤信息化；⑥心理契约等。3.工程背景、概要与目标除上述之外的系统，北广根本变革的动力和恒心，还有一个产权制度变革问题。目前直观推断，在母体上实行产权多元化的经营者股份期权制度，在子体(子公司层)实行更大胆的MBO或ESOP制度可能是一个相对稳妥和可行的选择。3.2工程概要：重点与阶段北广集团广电产业置地产业股债权融资现有产业将来产业企业系统提升产业重组整合稳定现有产业查找进入将来产业全面整合与系统提升现金流强力支撑承包、出租出租+物业工程开发与物业追求现实利益的地租收益局部地租收益与物业收益结合以稳定现金流为核心的置地产业北广目前所处两大产业：广电与置业。置业从简洁的承包、地租收益，到出租与运营(物业)治理相结合的收益，再到以稳定现金流为核心的工程开发与运营(物业)治理组合的收益，是符合地产进展规律的，理念和思路是正确与清晰的。现在的关键是如何在广电领域稳定现有产业的根底上，查找到1-2个新的产业，并进展战略性投资，同时在这个转折期里全面提升企业素养、治理水平，用5年时间到达销售收入30-40亿，做大做强。3.工程背景、概要与目标3.2工程概要：结论与问题通过简要分析北广进展历史及目前企业现状，得知北广在广电领域面临着一个产业选择、产业进入问题。因此，本工程的首要问题是产业时机与北广核心力量，现有产业根底相关的“产业争论”问题；其次，才是在既定的产业选择下有效的战略实施、系统力量提升问题。所以，在战略层面北广可关注并把握五大问题：(1)北广集团必需树立产业意识，解决查找产业时机问题，重点是：①对现有业务领域产业进展梳理，尤其要关注市场规模及演化趋势；②在模拟讯号转变为数字讯号的技术变革中，都有什么产业领域及时机；③是否存在具有综合技术的边缘产业，替代产业。(2)北广集团必需解决产品市场规模及门槛问题，重点是：①可否找到一个融合投资类与消费类结合的产业，众多的细分市场，宽松的产品线；②这些产品是否具有进入门槛，不管是技术的，还是资本的，还是规模的？③现有产业的资源及技术哪些可以得到规律性共享或延长。

3.工程背景、概要与目标3.2工程概要：结论与问题(续)

(3)北广集团必需解决与北电控集团(母公司)内部资源有效对接，产业协同问题，重点是：①如何与北电控内部产业性资源互动对接；②如何与北电控集团其它资源共享对接；③如何与北电控集团中相关国际资本协同对接；(4)北广集团必需解决自身系统治理力量提升，优势发挥问题，重点是：①人力资源，尤其是职业经理人的开发力量；②企业理念、文化、鼓励-约束机制建设力量；③产业资源整合力量。(5)北广集团必需解决传统的广电业务开拓与提升问题，重点是：①如何在传统业务根底上，强化营销努力，不断开发、更新产品；②如何以客户为中心，供给增值效劳，培育客户忠诚度、满足度；③如何在盈利模式上及资产优化方面做出更大努力。3.工程背景、概要与目标上述五大问题的解决，可使北广走出不确定性，迈向光明的将来。3.2工程概要：结论与问题(续)一、器件类产品二、放射类产品三、接收类产品四、有线电视1、RF产品(功放、滤波器、安排器、合成器等)2、信号源1、数字播送放射机2、数字点数放射机3、移动互联机站1、数字汽车音响及其他数字汽车电子2、GPS3、数字播送接收机(数字收、录、放)4、PDA5、数码相机6、手机7、掌上移动电视接收机8、掌上电脑9、对讲机10、扩音机、功放11、卫星播送接收机12、存储器1、有线电视前端(编码器、COM调制器)2、解码器五、电子安防设备六、军工类七、工程类八、交通电子产品九、玩耍类产品十、医用电子可能进入的产业经过简洁的排列大体有如下领域(仅供参考)：1、防汛2、森林防火3、石油4、矿山5、电力系统6、运输安全7、家庭社区等3.工程背景、概要与目标北广集团战略规划工程的总体目标是：提出切实可行的企业产业选择及进展战略和系统的企业治理提升方案，明确实施步聚，通过模板导入、培训等方法，刺激企业内生力，并争取用5－10年的时间，通过公司特质和财务指标(5年销售收入近50亿等)表现出来。

3.3工程目标3.工程背景、概要与目标4.工程内容与形式4.1工程内容与打算时间进度表4.2工程形式

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.项目阶段项目单元项目时间项目成果1、准备阶段准备单元T+5个工作日项目组织和项目管理制度项目实施计划2、开展阶段①产业研究单元30个工作日北广集团产业发展研究报告②企业产业战略单元40个工作日北广集团企业诊断报告北广集团企业发展战略报告相关工作业务模本导入及培训、辅导③人力资源战略单元30个工作日北广集团人力资源规划报告北广集团薪酬管理体系北广集团绩效考核体系北广集团任职资格、职业生涯设计和能力成长报告④管理流程变革单元40个工作日北广集团业务手册相关工作业务模本导入及培训、辅导⑤资本运营战略不定收购兼并项目实施

3、实施跟踪阶段实施单元90个工作日持续，不间断的辅导培训所有临时性工作建议报告书4.1工程内容本工程共分三个阶段，七个业务单元，重点是产业的选择及进展战略4.工程内容与形式具体工程阶段和内容如下：第一阶段：工程预备阶段，时间大体为5个工作日。包括：工作任务：建立工程组织和工程治理根本制度建立工程实施单元、专题目标方法和文档建立具体的工作打算，明确工程组成员职责和主要工作确定访谈打算、时间和对象收集相关资料初步评估工程实施可能性及风险，提出阶段性成果标志工作成果：工程组织和工程治理制度工程实施打算4.1工程内容4.工程内容与形式其次阶段：工程开展阶段，时间大体为30个工作日。包括：对北广现有产品领域的产业进展框架性评估(除置地产业)对北广主导产品(1-2类)的市场进展趋势进展评估对北广主导产品(1-2类)的技术进展趋势进展评估对北广主导产品(1-2类)的国家和地方政策进展评估对北广主导产品(1-2类)国内、外竞争对手(各2—3名)进展评估对北广主导产品(1-2类)的用户(2—3名)进展评估查找可能进入的全部产品(业)领域，并深入聚焦于1—2种产业对可能进入的1—2种产业的国家和地方政策进展评估对可能进入的1—2种产业的技术进展状况和趋势进展评估对可能进入的1—2种产业国内竞争对手(2—3名)进展评估对可能进入的1—2种产业国外竞争对手(2—3名)进展评估对可能进入的1—2种产业所需资源进展评估对可能进入的1—2种产业学问产权壁垒进展评估工作成果：北广集团产业进展争论报告收集到的全部相关资料产业争论单元主要工作任务：4.1工程内容〔续〕4.工程内容与形式其次阶段：工程开展阶段，时间大体为40个工作日。包括：企业的诊断及力量推断国内、外标杆产业、企业参考企业进展战略确定及组织架构建议工作成果：北广集团诊断报告北广集团企业进展战略报告相关工作业务模本导入及培训、辅导企业战略单元主要工作任务：4.1工程内容〔续〕4.工程内容与形式其次阶段：工程开展阶段，时间大体为30个工作日。包括：基于战略的人力资源规划分职分类的任职资格体系以KPI指标为核心的绩效考核体系基于市场、资格、业绩的薪酬治理体系全员职业生涯规划与设计聘请与内训成长阶梯打算工作成果：北广集团人力资源规划报告北广集团薪酬治理体系北广集团绩效考核体系北广集团任职资格、职业生涯设计和力量成长报告人力资源规划单元主要工作任务：4.1工程内容〔续〕4.工程内容与形式其次阶段：工程开展阶段，时间大体为40个工作日。包括：主要业务治理流程的梳理与确定公司组织机构设计，主要职能部门、BUS职责描述、岗位职责描述公司主导业务流程设计及标准作业文本、期量表格工作成果：北广集团业务手册(或治理白皮书)相关集团业务手册辅导治理流程单元主要工作任务：4.1工程内容〔续〕4.工程内容与形式第三阶段：工程实施跟踪阶段，时间大体为90个工作日。包括：工作任务：对全部启开工程的方案回馈、修改和完善参与式跟踪方案实施，解决临时问题工作成果：持续，不连续的辅导培训全部临时性工作建议报告书4.1工程内容〔续〕4.工程内容与形式渐进式提升+互动询问通过战略－组织－人力资源开发逐步演进。和君创业以战略询问为主导，以人力开发为支撑，以技术效劳为帮助。4.2工程形式4.工程内容与形式单元和君创业客户其它1、准备牵头参与2、产业研究部分牵头/参与部分牵头/参与参与3、发展战略牵头参与4、人力资源牵头参与5、管理流程部分牵头/参与部分牵头/参与6、资本运营参与参与7、跟踪参与牵头5.工程组织与成员5.1工程组织5.2工程成员

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.5.工程组织与成员和君创业工程小组将成为本工程的主要工作和责任的担当者。北广集团的工程成员将与和君创业询问队伍亲密合作，互动推开工程的顺当进展。和君创业将充分利用特有的治理询问资深专家/参谋组，对工程进展高端指导和监控。在必要时，寻求和君创业合作伙伴的技术支持。同时，严格遵循和君创业内部工程质量治理流程，确保工程成功。和君创业工程小组客户企业工程成员专家资源数据库工程治理内外协同资源共享5.1工程组织界定工程方向和范围指导工程争论和进程工程质量总掌握主持关键研讨和沟通工程日常治理把握工程进度和方向工程协调和质量掌握参与研讨/调研和高层沟通调研/访谈资料搜集/整理/分析设计模块报告撰写参与研讨/沟通供给行业专家意见供给治理与投资领域专家意见工程指导北广集团总经理：和君创业合伙人：李肃工程组长北广集团：和君创业：贾彦海工程工作小组客户企业……和君创业姚丹、王煜、李继泉、任亦等和君创业专家参谋彭剑峰、包政5.1工程组织〔续〕5.工程组织与成员

贾彦海先生上海和君创业争论询问副总经理、资深询问师，曾任职原国务院农村经济争论中心副处长，北京科文剑桥公司财务总监、销售部、市场部经理等职，丰乐种业副总经理，德隆集团询问参谋及其下属德农种业投资公司董事。曾为十多家大型国有企业和民营企业供给询问效劳,对大型控股型公司的治理模式及流程有深刻理解，了解金融资本与产业资本对接方法，并在实业投资、风险投资、收购兼并操作层面具有实战阅历。姚丹女士和君创业高级询问师。有丰实的中、外企业治理实践和询问参谋阅历，专长于人力资源、组织建设、战略营销等方面的争论、询问及培训。曾任中国科学院智星争论所市场争论员，美国顿汉-布什、美国霍尼维尔南方市场代表，新加坡科丰技术执行董事长助理，台湾台育企业治理参谋董事长助理、高级参谋师、培训部经理。参谋及培训客户涉及机电业、药业、纺织业、食品业、零售业、种业、饲料业、保险业等等，如上海〔荷兰〕申宝泵业、四川龙蟒集团、台湾海霸王食品、丰乐种业、巨能实业、山大华特.5.工程组织与成员5.2工程成员周月蟾女士和君创业争论询问资深询问师。擅长企业运作，对BPR原理与思想有深刻的理解，生疏多个国外知名ERP软件系统，能将BPR思想与ERP较好的结合，将各种现代治理思想和方法运用于企业。有较强的工程组织力量、能很好协调客户要求与工作目标的力量。曾担当长天国际控股、中国一休有限责任公司、华鑫集团公司、汉普治理询问公司、北方重型汽车股份、哈尔滨啤酒集团公司、大连实德集团公司、哈尔滨东安汽车动力股份、三九啤酒股份、广东唯美陶瓷工业公司等多家大型企业的资深询问参谋及BPR工程经理。王煜先生和君创业争论询问高级询问师，工商治理硕士、英国特许注册会计师〔ACCA〕，毕业于UniversityofAbertayDundee和Dundeebusinessschool。曾就职于外资投资公司和国内、外资治理询问公司。具有多年的公司财务工作和高科技工程投、融资工作阅历，涉及房地产、机械等多个产业的工程。擅长财务分析与猜测、投资分析与推断、资产与债务重组。5.工程组织与成员5.2工程成员〔续〕

李继泉先生和君创业争论询问询问师，工商治理硕士，曾就职于中国远洋运输集团公司，长期从事企业兼并收购、工程投资分析及融资业务和治理询问等工作。负责或参与过多起治理询问工程，涉及运输业、农业、纺织业、公用事业、传媒业、体育、教育、高技术新材料等多个行业，擅长产业争论，对企业战略治理、并购重组、营销治理有深入的理解与创新。先后为新东方、福特宝、中远船务、首创科技、华源集团等公司供给询问效劳。

5.工程组织与成员5.2工程成员〔续〕6.工程打算与治理、验收与预算6.1工程打算与治理6.2工程验收与预算

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.预期本工程时间：2023年月到2023年月，约四个月。1周2周3周4周5周6周7周