培训课件学校行政沟通与协调技巧

學校行政溝通與協調技巧國立中正大學教育學研究所林明地教授組織溝通的重要性社會組織〔如學校〕的三要素：組織目標、組織成員、及組織溝通。組織目標猶如人體的靈魂組織的人員像是人體的骨幹組織的溝通好比人體的血液前言有效溝通的關鍵：誠意、技巧、專業內容組織溝通的多面向意涵：有效協調基於：scheduling,誠意、釐清利害關係、所提方案的內容協調努力方向溝通與協調具複雜性請在講義的一、前言後面劃上兩點〔非口語表達〕請在講義活動一：我們的相同處後面劃上兩點〔口語表達〕溝通與協調具複雜性請在講義的一、前言後面劃上兩點您的兩點是「：」的請舉手您的兩點是「‧‧」的請舉手您的兩點是「。。」的請舉手未劃兩點的請舉手溝通與協調具複雜性請在講義活動一：我們的相同處後面劃上兩點您的兩點是「：」的請舉手您的兩點是「‧‧」的請舉手您的兩點是「。。」的請舉手未劃兩點的請舉手複雜性丈夫與太太親熱，撫摸著太太，很有情趣地讚美：「妳的皮膚摸起來真細，絕不像四十歲的女人。」「是啊！最近摸過的人都這麼說。」『啪！』「妳最近讓多少人摸過？妳老實招來！」「大家是這麼說啊！每個護膚中心的小姐都這麼說。」溝通具複雜性太過武斷：危險太過自責：大可不必蒐集多元資訊探詢意見溝通與協調具主觀性請指出在這個圖中您看到什麼？溝通具主觀性四個人在討論電腦、紙三男一女二坐二立六顆眼睛………溝通與協調具主觀性請指出這個「O」代表什麼？

O溝通具主觀性零氧OK橢圓如意失敗……一樣大嗎？一樣大嗎？溝通與協調具主觀性「我們可不可以做進一步的朋友？」「謝謝。」「如果你想分手，我願意讓你自由。」「晚安，」

溝通具主觀性立場不一樣，看法就有可能有差異食人魚、食魚人為何不用雙手？讓聽力較佳、讓放屁更大聲三郎〔國語〕、三郎〔台語〕何謂遲到？溝通具主觀性立場不一樣，看法就有可能有差異成功嶺關係兩次佛印與蘇東坡問多了「你為何與我不同？」令人難過問多了「我為何與他人不同？」亦令人難過溝通與協調具主觀性從別人角度看問題瞭解自己看問題的框框探詢意見提出意見溝通與協調具開創性經營興農農藥接送的修車廠感恩筷子：天堂、地獄買我一張保單，您得到全方位的服務開車何時讓他人對您點頭說：「謝謝」？溝通具開創性同樣是24小時的店，為何生意好壞不同？先生與林先生之別謝謝與感謝反向思考開放自己的心胸好話、壞話一線間：練習說好話好話、壞話一線間「小姐這是妳嗎？」「相片比本人漂亮。」「晚上有空嗎？」「相片那個人有空，我沒空。」好話、壞話一線間「小姐這是妳嗎？」「本人比相片漂亮。」「晚上有空嗎？」「相片那個人沒空，我有空。」練習說好話被稱為『台灣半導體之父』的張忠謀，談到他女兒發生車禍。白髮的張忠謀對大家說：「幸虧只有她一個人受傷，沒有傷到別人。」溝通與協調具開創性「改變」的弔詭現象：變、不變您可能改變嗎？一、前言個人行為、組織行為及其關係：個人溝通、為組織而溝通、組織溝通？態度與行為之關係人們對事物的看法，決定了他〔她〕的態度。人們對事物的態度，決定了他〔她〕所採取的行為。人們對事物所採取的行為，有其後果〔包括人際關係好壞、順不順心〕E：Disney排隊哲學、超車讓車、讀經、蘇東坡、國中生煮菜、306公車。態度與行為之關係他人判斷一個人是持何種態度，大多從其所觀察到的行為而下的判斷。E：宗教信仰、關愛學生行為的改變，是改變「別人心目中的我」之關鍵。行為的改變都帶有一點強迫、花時間。溝通與協調能不能成功，關鍵在於態度。一、前言溝通、協調〔以及分工〕與組織士氣及組織表現的關係。問題一：假设您有一個改善學校的意見，而且實施它亦無須花費任何經費，您〔學校同仁〕會提出建議嗎？為什麼〔提或不提〕？「Ifyouhadanideatoimprovetheschoolwhereyouworkanditwouldcostnothingtoimplement,wouldyousuggestit?」一、前言溝通、協調〔以及分工〕與組織士氣及組織表現的關係。問題二：當同仁明顯走錯方向，快要做錯事時，您〔或學校同仁〕會「雞婆的」「點」他一下嗎？一、前言溝通、協調〔以及分工〕與組織士氣及組織表現的關係。問題三：您或學校同仁會放棄成見，從善如流嗎？一、前言溝通、協調〔以及分工〕與組織士氣及組織表現的關係。問題四：貴校有沒有「主席英明」、「校長英明」的現象？他們心中真的認為校長英明嗎？校長真的英明嗎？一、前言目前學校組織溝通的問題分析目前學校組織溝通的問題分析仍較偏重單向溝通正式溝通的功能仍未發揮：如不熟悉開會向上溝通通常發生訊息的偏頗現象教師仍缺乏溝通的意願：專業上、人際互動上學校部門間平行溝通仍有加強的空間一、前言目前學校組織分工與協調情形分析Who

dosewhatandwhoreporttowhomarecriticalfeaturesofhorizontalandverticaldifferentiationinanyorganization.目前學校組織分工與協調問題分析分工仍不均、訴諸權威的較多水平協調：靠感情、任務編組功能較少發揮垂直協調：上對下的命令較多協調之後，為團體著想而從善如流的胸襟待培養各校情況差異大：校長領導具關鍵性，校長與「學校內部過程」學校行政人員的新角色之一組織界線管理者〔boundaryspanner〕:學校內、外環境的瞭解、聯繫、維持、引發倡導〕新做法、新境界的建立，以及持續改善溝統與協調之態度與技巧相當關鍵活動一：我們的相同處請分組討論找出五項相同的人生觀，並分享之。讓人印象最深刻、最具創意的有神秘禮物單向溝通與雙向溝通回饋之有無主動與被動適用時機練習二、溝通的意義與重要性溝通的〔目的〕意義與重要性一、傳遞訊息二、增加瞭解三、建立共享價值〔共識〕四、影響〔改變〕態度、行為三、分工與協調〔一〕是組織設計的兩大問題〔二〕分工：將工作或責任劃分成可以管理的工作或職位。〔三〕協調：將原已區分的工作加以統整，以達成原訂的組織目標。包括水平與垂直的協調。垂直協調較正式，較屬上對下命令〔或權威行使〕：缺點：醫院病人打鎮定劑之申請過程故事〕規則〔標準程序，SOP〕與政策〔使差異減少〕對達成組織目標之協調仍有缺乏垂直協調計畫與控制系統：例如目標管理。控制可區分為：〔一〕表現控制〔以結果的標準為主，提高家長的滿意、支持等。〕〔二〕行動計畫〔以特定的方向或時間指出所必須實施的決定與行動，例如學校不易衡量家長的滿意度，轉而要求員工必須親切對待每位家長〕。水平協調較非正式會議工作小組〔taskforces〕各方代表委員會協調者〔說服、資訊磋商〕專業訓練三、分工與協調〔四〕分工與協調所需考量的議題：功能的分化vs.統整任務斷層vs.重疊成員工作太少vs.過度負荷對任務缺乏清晰認識vs.缺乏創造力三、分工與協調〔四〕分工與協調所需考量的議題：執行任務時過度自主vs.過度相互依賴規則太鬆vs.太緊分散的權威vs.過度集權化的權威執行任務時心中無目的的vs.心中充滿目的成員不當反應vs.未反應四、溝通與〔分工〕協調的關係溝通與〔分工〕協調的關係一、分工與協調均需以溝通為方法二、良好的溝通有助於組織的分工與協調三、適宜的、恰當的分工有助於協調四、適宜的、恰當的分工有助於溝通的進行與目標的達成五、溝通與協調的弔詭關係：以四個象限加以分析〔高溝通高協調、低低、上下、低高〕活動衝突二：情境的溝通參考情境在替代的溝通方式中選擇創意衝突解決〔著重在溝通〕情境模擬林校長新到一所小學，這是他〔她〕擔任校長的第二個學校，在這之前他〔她〕曾任小學老師、主任。因為林校長領導有方，所以聲名遠播，他〔她〕在前一所學校的表現更是另人刮目相看，將該校原有的許多問題解決掉，而且學生在學業表現、運動競賽、學藝競賽等方面表現突出，家長與社區十分支持林校長。這一次他〔她〕申請調回自己的家鄉母校服務，大家都希望他〔她〕能將母校帶得更好。創意衝突解決〔著重在溝通〕情境模擬在開學第一週與有關同仁個別面談的過程中，幾乎每位同仁很樂意說出自己的看法，向新任校長提出建言，但是林校長卻發現有些同仁處得並不好，尤其是行政人員與老師之間的對立情況更引起林校長的注意。創意衝突解決〔著重在溝通〕情境模擬爭執的主要焦點是有關「同僚視導」的實施方式，因為學校奉命實施「開放教育」的實驗，但並不是每一個班級都参加實驗，每一學年之中只有一個班級進行實驗，學校的教務處陳主任希望能將這種成果傳播到整個學校，因此安排學校其他未参加開放教育的老師，及行政人員輪流進入實驗的班級觀察。並藉此機會由教師及行政人員評鑑每一位老師的表現，以做為教育局每一年成效評估的依據。這一個措施弄得全校雞飛狗跳，其中有一位参加開放教育的李老師堅決反對這種參觀或視導方式，李老師與陳主任曾經為此事爭吵過好幾次。創意衝突解決〔著重在溝通〕情境模擬第一次的校務會議在星期五召開，但是會議卻是出奇地安靜，沒有人發言。林校長因此建議是否可以討論一下有關開放教育的參觀視導評鑑等問題，有人反對，建議以小組的方式討論較為適宜，但是李老師站起來說：「我覺得該是攤開來討論的時候了，不要再把問題壓著不管」，李老師並說教務處陳主任假同僚視導之名，藉機評鑑的作法不當，造成學校人心惶惶，應該檢討。氣氛頓時僵住，陳主任生氣地站起身來說：「下次最好不要讓我逮到你，如果讓我逮到你，我一定把你的成效評得最差，讓你考績乙等，等著瞧好了」。校長下令會議停止，擇期再開。創意衝突解決〔著重在溝通〕情境模擬待解決的問題：李老師是教師會的會長，與報社記者及民意代表關係良好，他於週五晚上打電話給校長說他要求陳主任公開抱歉，否則他要將所有資料公開給報社，並讓民意代表知道這件事，林校長答應下星期一與陳主任一談，您是林校長，您如何處置？假設您已與陳主任面對面開始談了，請列出您們對話的前三句話。五、有效分工與協調的原則與技巧建議〔一〕真切瞭解成員的工作負擔：瞭解的重要性〔二〕落實分層負責明細〔三〕兼顧分工的慣例與嘗試創新〔四〕採用多元協調機制〔五〕鼓勵組織學習，塑造學習型學校〔六〕培養尊重與關懷〔七〕促進成員專業成長與發展〔八〕其他：請提供高見六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議原則與技巧是相關連的，以下的區分只是為了說明方便而已。〔一〕原則部份比較傾向於正向積極心態的建立：1.保持態度誠懇：考慮如何誠懇？〔請提供意見〕2.謹記溝通的目的為何〔為何溝通？〕。但是溝通的手段與目的同樣重要。六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議原則與技巧是相關連的，以下的區分只是為了說明方便而已。〔一〕原則部份比較傾向於正向積極心態的建立：3.善用多重溝通類型：正式與非正式、向上向下與平行、雙向與單向、口頭與文字等。4.扮演好送訊、收訊、以及尋求回饋者的角色。六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔一〕原則部份比較傾向於正向積極心態的建立：5.考量即時與長期溝通。6.增進彼此的瞭解有助於溝與協調。7.以行動支持彼此溝通的內容。言行合一〔DoWhatYouSayYouWillDo.〕之分析。六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔一〕原則部份比較傾向於正向積極心態的建立：8.「擇期」與「撞期」均要把握。9.明白對方需要什麼：同理心。「為維持磅秤的乾淨，請脫鞋。」改成「脫掉鞋子秤比較準確。」10.「說什麼」與「怎麼說」同樣重要。六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔二〕技巧部份沒有所謂的「萬靈丹」，但是確實有一些相對比較有效的技巧可供參考，說明如下：1.經常利用「情況描述」取代「主觀評價」2.善加利用「我的訊息」3.兼重「探詢他人看法〔inquiry〕」以及「提出自己的看法〔advocacy〕」練習「我的訊息」將「你錯了」換句話說，同樣表達相近的意思，但較容易被接受你們聽懂了嗎？六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔二〕技巧部份沒有所謂的「萬靈丹」，但是確實有一些相對比較有效的技巧可供參考，說明如下：4.懷疑自己的無錯誤性：黑幼龍：承認自己的錯誤，進而會抱歉的人最能贏得尊敬。5.動之以情或曉之以理：見面三分情、先徹徹底底地說服自己6.使訊息真實、明確、肯定7.善用重要原則：瞭解重點在那裏，甚至可以重複強調，要求回饋，以求校正積極傾聽的意義主動地接收聽覺刺激的行為與過程。它與純粹的「聽」不同。注意：「注意聽」。尊重：不價值判斷。瞭解與接受：「聽懂」他所要訴說的話、「接受」對方所述說的事件。積極傾聽的技巧注意跟隨：「鼓勵而不強迫」「把心理真正的意思或要說的話說出來」「根本的鼓勵」〔如嗯！啊！真的嗎？後來呢？結果呢？等〕〔如此對方說：「我今天很開心」，我們答复說：「開心？」。反映性反應：「重述」「提供回饋」「核對」反映性反應語意簡述：「換句話說」。按照自己的瞭解，「用自己的話」重述一遍﹐讓對方聽過您的回饋之後，有一種「正是這樣」的感覺。情感簡述：將自己所經驗到的對方情感反映給對方的過程。「情感部份」結合語意與情感的檢核：也稱為意義反映。是將上述兩種反映方式結合在一起的技巧。語意反應例子WRONG甲：小明實在不應該當老師。乙：你的意思是說他不適於當老師。甲：就是嘛！他實在不適於當老師。語意反應例子CORRECT甲：小明實在不應該當老師。乙：你是說他對兒童管教太嚴厲，容易生氣？甲：不是啦！我是說他喜歡花錢，老師的待遇恐怕不夠。乙：原來如此！你認為他應該找薪水較高的工作？甲：正是。他實在不適合當老師。情感反應的例子甲：我不曉得怎麼回事，昨天那麼重要的考試，居然考這麼差。乙：你覺得很沮喪。意義反應的例子甲：我不曉得怎麼回事，昨天那麼重要的考試，居然又考這麼差。乙：你覺得很沮喪，因為好似每次你很在乎的事都不順利。積極傾聽的技巧眼神交會使雙方都自在〔防止負向語句、坐的姿勢恰當等〕不插嘴臉部表情恰當積極傾聽的技巧防止出現分心的動作〔如雙手抱胸表示保持距離、摳手指表示聽得不耐煩了、聳肩表示不在乎。其他如看手錶、塗鴨、打哈欠、打瞌睡〕提問問題〔保持平順〕提供回饋〔換句話說、猜測情緒、猜測真實意義等〕積極傾聽的技巧顯現耐心防止評論接話題專心投入〔不要假裝在聽〕六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔二〕技巧部份沒有所謂的「萬靈丹」，但是確實有一些相對比較有效的技巧可供參考，說明如下：8.採取主動、注意時效9.經常傳送訊息10.善用同理心：請舉例子說明同理心的發揮11.善用幽默感六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔二〕技巧部份沒有所謂的「萬靈丹」，但是確實有一些相對比較有效的技巧可供參考，說明如下：12.善用肢體語言13.follow-up14.其他〔請提寶貴意見〕六、有效個人與組織溝通的原則與技巧建議〔三〕促進組織溝通的建議1.設法提供成員溝通的空間2.設計、安排成員彼此溝通的機會3.主動找尋訊息〔走動管理〕4.真正瞭解組織的運作況狀5.促進成員專業成長與發展七、結語〔一〕防止「神秘專家」的溝通方式〔二〕分工與協調的兩難情境：能者多勞的迷思〔三〕溝通的道德考量：例如考量有沒有善意的謊言？「神秘專家」的解決方式是錯誤：這種人會以自己的想法來猜測別人的行為，並將衝突的過錯推給別人。這種解決方式的大概步驟是：假設衝突是由他人所造成的片面地診斷並發展一個沾沾自喜的方案因為問題是由他人所造成的，所以逮到他，讓他改變行為〔例如用說服、批評等方式〕「神秘專家」的解決方式是錯誤：這種人會以自己的想法來猜測別人的行為，並將衝突的過錯推給別人。這種解決方式的大概步驟是：假设對方拒絕或对抗時，心裏面想：「你看，他就是這樣的人，我想的沒錯。」因為對方的对抗，所以以更強烈的壓力攻擊對方〔如人身攻擊〕「神秘專家」的解決方式是錯誤：這種人會以自己的想法來猜測別人的行為，並將衝突的過錯推給別人。這種解決方式的大概步驟是：最後，假设衝突解決的結果不如預期，「這是他的錯」，因為我已經盡了最大的努力了。「神秘專家」的改變開放地、公開地測試假定強調彼此的影響關係找出彼此同意的事項追求共同的利益「神秘專家」的改變多一點赤子之心試驗懷疑自己的無錯誤性將差異當作是團體的責任問題、案例討論與經驗分享新任主任處理教師與組長的衝突，與教師溝通的情境演練問題、案例討論與經驗分享我認為溝通的障