美国的通用破产了

成功的并购是买技术、买管理、买文化。

“太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后，沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业，公司首席执行官王军在接受《经理人》的采访时说，他认为花1亿元收购产生10个亿的增值效应才是成功的并购。买资源是短期行为不只是中小企业，在王军看来，许多国企和大型企业的并购，成功率都非常低，联想并购IBM的PC、TCL并购汤姆逊……“凡是并购后A+B小于原先的A和B简单相加的，都可以划归到失败的行列。”

国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业，其实并购战略并不清晰，他们的并购多数是买资源，而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。

“此外，另一个因素是文化差异，这反映在并购上，尽管从数据看国外的并购有30%的成功率，但是中国企业的并购，我相信90%都会失败，剩下的10%勉强度日。”

太宇机电发展迅猛，基于战略考虑，需要拉升产业链，目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触，伺机收购，王军非常认同舒尔茨的说法，“并购可以买对方的技术，到中国赚钱，然后再把技术和产品打到国外去，发展区域化的市场。”当心文化不“兼容”

成功的并购都有一个共同点：文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。

2008年8月，太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司，双方高管背景相同，都来自外企，价值观相同，整合很顺畅，增值速度非常快。2009年上半年，太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司，一家20多年的老民企，王军没想到，整合的难度如此之大，“刚签合同的时候，我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业，文化差异非常大，“员工说的话互相听不懂。”

为此，太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程，首先是稳定，然后迅速形成新的组织架构，第三步，双方的战略统一起来，最后开始统一文化。王军说：“所谓

文化就是洗脑：你在我的企业要变成什么样的人？如果能干的员工不认同企业文化，那只好请他走

人。”太宇预留了1～2年的时间给文化整合。王军告诉《经理人》，“我相信，成功的文化整合对

于企业的经营有非常大的协同效应。”团队是并购的关键

“我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来，我们也看过其他并购，基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了，可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信，好的团队，能保证并购战略的执行。

太宇的并购团队中，其他的成员均与王军类似：知名外企的销售总监或者技术总监出身，名校毕业，高学历，“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露，不仅有一个好的团队，太宇和全球著名投资银行William

Blair

&

Company和蒙特利尔银行均有合作，“他们能帮助我们从财务的角度进行分析，另外盛高咨询给我们提供整合服务。”动因：扩大生产经营规模，降低成本费用提高市场份额，提升行业战略地位取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险（一）购并目标及其规划1、购并目标购并目标是指购并意欲达成的宗旨，它是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。站在战略与战术或策略不同的角度，购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。A购并的战略目标管理总部必须依托战略发展结构即长远成长目标，通过理智的、科学而缜密的分析论证，对并购战略目标作出负有远见卓识的规划。B购并的策略目标购并的策略目标则是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，或者是战略目标实现过程的阶段性步骤。三、购并陷阱及其防范（一）信息错误（二）经营不善（三）法律风险无论并购原因是什么，操作过程都应遵循一定步骤。这些步骤分为并购前阶段和整合阶段，两个阶段是连续的过程。并购的基本流程为：明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对目标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段，其具体步骤为：(一)准备阶段1.明确并购动机和目的2.制定并购战略3.成立内部并购小组4.选择并购投资总顾问一、企业并购中存在的财务风险

(一)融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购顺利进行。不同的融资方式存在不同的融资风险，企业并购的融资决策将对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。债务性融资风险权益融资风险(二)目标企业价值评估中的财务风险并购价格是并购双方最关心的问题。合理的并购价格以对目标企业价值的科学评估为前提，是并购成功的基础。目前我国对目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。1.信息不对称可引起并购公司估价风险。2.我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相关的规定也多为原则性的内容，可操作性不强。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。3.缺乏服务于并购的中介组织，无法降低并购双方的信息成本和对并购行为提供指导和监督，增加了并购的交易成本及新企业的整合风险和成本。我国相当一部分企业的收购兼并行为，都是出于政府部门的强行捏合才最终实现的，购并双方企业常常缺乏利益冲动而没有购并的动机，所以对购并完成后企业的经营管理和发展战略更是心中无数，甚至出现长久的不适反应，这就使得购并在一开始就潜伏着一种体制的风险。第一、企业购并人才缺乏，购并重组的规模和质量受到严重制约。第二、政府依靠行政手段对企业购并所采取的大包大揽的购并方式，给购并企业带来一定的风险。第三、被购并企业人员安置因体制政策要求而耗费资力，常给购并者背上沉重的包袱。六、企业并购中存在的法律风险在购并中体现出来的法律风险，一般因东西方不同的法律规范，有风险类别、风险大小的不同。第一、西方国家出于维护公平竞争的考虑，制定了一些反垄断法案，这些法案可能会制约购并行为，让购并方公司精心制定的购并方案付诸东流。第二、各国关于购并的法律法规的细则，一般都通过增加购并成本而提高了购并进行的难度。使用时，直接删除本页！精品课件，你值得拥有！精品课件，你值得拥有！使用时，直接删除本页！精品课件，你值得拥有！精品课件，你值得拥有！使用时，直接删除本页！精品课件，你值得拥有！精品课件，你值得拥有！职责分工与授权批准并购交易不相容岗位至少应当包括：（一）并购交易的申请与审批。（二）并购交易的审批与执行。（三）并购合同协议的订立与审核。（四）并购交易的执行与相关会计记录。并购交易的审批制度企业可能发生的并购交易应当及时提交总经理、总会计师等企业高级管理人员审核。高级管理人员应当充分运用自身的专业知识和商业经验对潜在并购交易进行审核，并签署初步审核意见。企业应当编制并购交易权限体系表，