绩效管理手册-

绩效管理[英]Pam

Jones著李洪余朱涛译上海交通大学出版社本书中的技巧和工具将帮助个人、团队和组织取得出色的业绩。目

录绩效导向的领导一个广受欢迎的领导模式，一个用以分析自身竞争力的问卷，如何创造良好的工作环境，如何管理你的领导绩效绩效管理技巧授权，指导，处理不良绩效，激励，授权什么是绩效管理

（3）定义，方法的变化，绩效管理“工具箱”总体介绍，如何使用绩效管理适应组织，案例（17）（38）创造高绩效团队团队合作的重要性，为何团队会失败，团队发展的阶段，一个分析团队自身绩效的问卷，与团队一起工作大整合内容总结和项目清单绩效管理流程

（70）绩效评估，面向成果的目标设定，绩效测评（88）（102）2WHAT

IS

PERFORMANCE

MANAGEMENT?什么是绩效管理？3你对绩效管理的定义是什么？大多数人将其与以下概念相联系：评估与绩效相关的报酬目标激励与培训但绩效管理远不止于此。什么是绩效管理?普遍的误解4绩效管理是取得成果的过程，包括使团队成员的潜力最大程度地发挥以及帮助他们释放潜能。绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法。包括帮助个人和团队开发各自的潜力，并对各自在实现团队目标过程中所扮演的角色给予明确。什么是绩效管理？定义5管理者组织团队个人绩效管理的方法在最近几年已经发生了变化，并且提高个人和团队绩效被认为有助于基本目标的实现。什么是绩效管理？绩效管理方法的转变从一年一次到持续不断具体的目标6单纯的评估对个人性格的肤浅评估与经营流程松散联系笼统的目标评估与发展对行为的详尽考评

与商业计划紧密相联为了管理好自身和团队的绩效，管理者需要一个装备有多种技能和7什么是绩效管理？绩效管理“工具箱”技巧的“工具箱”——这些工具相互配合，从而帮助个人、团队和组织走向卓越。但是就像一个能工巧匠，对每一件管理工具，你需要懂得何时运用以及如何运用。我们将对这个工具箱中的所有工具做一个讨论。绩效测评高绩效团队领导设定目标授权委托绩效回顾领导风格绩效管理组织如果你仅仅需要三个学习绩效管理的知识和方法的理由，请记住，绩效管理将有助于：什么是绩效管理？开始行动的三个理由提高个人、团队和组织绩效。激励、提升并释放团队成员潜力。使你成为一个好的绩效管理者。8什么是绩效管理？触及组织的核心9绩效管理触及组织的核心。它需要反映并且支持组织的文化、战略和风格。绩效管理是一种交流的方式，目的是使团队成员了解：对他们的期望是什么他们将得到什么回报他们应如何达到目标从经营角度看，组织希望达到什么样的目标什么是绩效管理？一个连贯的方法10有效的绩效管理需要一个连贯的方法来处理：领导对待个人的方式团队运行的方式使用的绩效管理系统组织的文化、目标和战略

这是您的组织所运用的方法吗？什么是绩效管理？不连贯的方法11不连贯的方法可能导致以下问题:没有清晰的方向，淡薄的价值观，以及没有活力的绩效文化模糊的和不均等的目标多变的和不公正的评价/检查，导致激励和绩效提升的缺乏缺乏指导和开发官僚架构导致的不良沟通或者，这是您的组织所运用的方法吗？这是因为业务目标和奖励都是基于销售基础，而非服务。人们总是将精力集中于他们能获得报酬的领域。某一销售组织认识到顾客服务对于保持竞争优势的重要性，于是对员工进行了一次关于客户服务的广泛培训。但之后的客户反馈表明，客户服务无明显改善。什么是绩效管理？案例1为能反映服务的重视，报酬机制需要进行相应的调整。而且也需要意识到团队中所有成员的贡献，其中包括后勤支持人员。问题原因解答12组织高层领导的领导风格仍维持独裁。错误和冒险行为不能得到容忍。雇员也没有获得成功地适应新方法的必要技能。一个组织倡导授权式管理，即将责任层层下放。然而却没能将这种方法成功地付诸实现。什么是绩效管理？案例2要使这种方法有效运用，授权需要由上而下的信任、培训和指导，以及基于不同重点的激励回报机制。问题原因解答13要使绩效管理良好运作，组织自身的前进方向要有清晰的认识。这意味着组织要对自身所持有的目标、战略和价值观以及期望员工达到的行为标准进行沟通。如果一个组织对这些都很清楚，就能通过绩效管理系统与员工就这些内容进行交流。什么是绩效管理？创造一种使命感目标价值观行为标准战略14什么是绩效管理？瞄准成功15一个计划和执行良好的绩效管理方法通过提供以下工作，可以创造这种使命感：清晰的组织全景目标一个联系战略与职务优先的框架更清晰的角色说明和员工支持认可成功和经常性反馈清晰的提升理由发展和提高的框架一个拥有连贯方法来进行绩效管理的企业就像一个一流的交响乐团。一流的交响乐团具备良好的指挥，全队对演奏的交响曲充分了解。所有的乐器都合调，每个演员也都了解自身的角色和乐曲的节奏。整个交响乐团和谐配合并沉浸于美好的演奏过程之中。什么是绩效管理？和谐的交响乐团16绩效导向的领导LEADING

FOR

PERFORMANCE17无论你的经营领域或责任范围是什么，领导对取得高绩效至关重要。而且领导对帮助他人为自身或组织追求并获得高绩效也非常重要绩效导向的领导领导的重要性18绩效导向的领导管理者都说什么领导是：“清楚的知道重点所在并告知他人，给他人以发展空间”“设定战略目标并创造性地帮助他人实现这些目标”“将成员团结于你身边——委以责任并激发热情”“富有责任心，确保机构的获利并取得财务上的成功”你对领导的定义是什么？19绩效导向的领导一个流行的模式创建控制的结构和步骤创建相互信任的氛围解决问题授权成员进行自我控制；对问题的解决进行管理保持并改善现有状况改变当前状况计划，组织，控制指导并发展员工保持并维护现有文化挑战并改变现有文化权力来自于组织内的职位和权威权力来自于对人际关系的影响最流行的领导方法之一是James

McGregor

Burns提出的“相互影响的领导”与“相互转换的领导”思想相互影响的领导 相互转换的领导清晰的目标达成即期目的 确立长期愿景20绩效导向的领导需要同时兼顾相互影响的领导与相互转换的领导，从而使员工的能力得到最大程度的发挥。这张问卷将有助于你评价自己的领导能力。你也可以让别人来做这张问卷，以了解别人对你领导方法的评价。请简要说明下一页中每个项目你所对应的程度，考虑一下并用下面的5分制给自己打分。5＝总是4＝经常3＝有时2＝极少1＝从不绩效导向的领导分析你的能力211.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.认真倾听他人意见1

2

3

4

5给与员工完成任务和项目的责任1

2

3

4

5挑战组织内的规则和传统1

2

3

4

5对团队有清晰的愿景1

2

3

4

5对自己的优缺点有清晰的认识1

2

3

4

5鼓励团队创新1

2

3

4

5对他人表示信任1

2

3

4

5预测并适应变化的环境1

2

3

4

5与他人清晰交流愿景和想法1

2

3

4

5花时间跟上潮流并使员工有效工作1

2

3

4

5激励与鼓励他人1

2

3

4

5提供培训，使员工有效工作1

2

3

4

5帮助他人应付变化1

2

3

4

5对工作有很强的责任感1

2

3

4

5有效管理时间1

2

3

4

5在组织中发展良好的沟通网络1

2

3

4

5能在员工需要时提供支持1

2

3

4

5能很好的承受压力1

2

3

4

5专注于取得成果1

2

3

4

5乐观地对待自我1

2

3

4

5绩效导向的领导分析你的能力问卷22分析你的能力第第听权第第应成任第我了问卷评分绩效导向的领导1

一栏

L

倾二栏

E

授231211

三栏

A

适6

四栏

D

完

7

务的能力五栏

S

自

解131814191520问卷所测试的领能力包括了领导所需的行技能，这些行0、技能可作如小分1类：第20

第1栏

0

栏

0

第3栏

0

第4栏

0

第5栏1

2

3

4

5总6分

总7分

总8分

总9分

总1分L

倾听

E

授权

A

适应D

完成任务的能力

S

自我了解绩效导向的领导意味着你必须：绩效导向的领导L.E.A.D.S了解员工的想法、担心和志趣给予员工责任并提供信任、培训和支持适应变化的情况并总是乐于听取并实行新的想法通过设定清晰的相关目标以得到高质量的结果你对自己以及自己对别人所产生的影响越了解，对自我管理的能力越强，就能更好地改变自己的风格使他人有上佳表现24工作氛围是对在工作场所内部人们感受的一种简单描述。它受到人与人之间关系、责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。绩效导向的领导工作氛围25绩效导向的领导你团队的氛围是艳阳高照还是风雨交加？允许成员采取主动成员感到受束缚充满团队精神成员之间有摩擦，缺乏对彼此之间的感谢成员知道自己对团队的贡献成员不了解自身的作用有清晰的发展方向和良好的沟通相互矛盾的目标和混杂的信息工作量平均分配，顾及个人的能力和技能团队内部工作量分配不平均成员的技巧、能力和激励被认可成员对自己如何表现才能被认可不甚清楚工作的自然环境有助于好的绩效工作的自然环境阻碍了好的绩效艳阳高照风雨交加26如果你希望改善团队的氛围，那么需要：☆经常沟通，去发展成员喜欢什么样的工作，他们的兴趣是什么☆创造一个共同愿景，使每个人知道他们行动的方向☆改善自然环境，变化能鼓舞士气☆采纳团队成员的想法来改善你们的工作方式☆用人之所长；根据成员的技术、能力和志趣来安排工作绩效导向的领导改善团队氛围的小技巧27为了管理他人的绩效，你需要：意识到自己对他人的影响力清楚应优先做的事用系统方法管理时间控制自己所承受的压力水平绩效导向的领导管理你自身的绩效“作为一个领导首先的也是最关键的工作是管理好你自己的精力，并帮助你周围的人管理好他们的能量”彼得.杜拉克28了解你对别人的影响：从朋友或同事处获得反馈运用全方位的反馈调查问卷分析自身的优缺点，并与组织中其他成功的领导进行比较找一位能帮助你了解自我的良师益友问问你自己：如果一位陌生人来访，你和你的办公室会给他留下什么印象在这个反馈和反省的过程中，思考一下：你希望给别人留下的印象你如何调整或改变你的方法使自己和他人表现最佳。绩效导向的领导了解你对别人的影响29绩效导向的领导决定优先做的事这项练习将有助你深入思考如何管理好自己的绩效。介绍：用一张白纸，在中间画一个图形代表你的工作。从这一图形出发画出一些主干，代表你的工作元素，再分出一些枝干详细描述你的角色。（32页上彼得的思维脑图提供一个范例）你现在已画好一张关于你工作的思维脑图30绩效导向的领导决定优先做的事思维脑图分析31分析思维脑图有助于你了解目前对自身绩效的管理如何，以及将来工作重点是什么。用下列问题来帮助你进行分析：看一下你的关键职能，你的时间是按什么比例分配给每一项关键职能的？（请标在图上）在思维脑图上用（＋＋＋）和（－－－）表示你对任务的喜恶，＋和－的多少表示你的喜恶程度。现在来考虑一下你个人的成效，比如：你擅长做什么？把可以委托给别人的任务用圆圈圈起来。确定你可以通过培训和开发而获益的区域。彼得是一位IT行业的管理人员。他是一家处理保险索赔的中型公司的IT主管。他总是感觉到自己在超负荷工作，似乎总是在应对问题而不是防范问题的发生。这就是彼得的思维脑图。绩效导向的领导决定优先做的事彼得的思维脑图32当彼得分析自己的思维脑图时，他意识到他需要更多的向下授权并指导其员工以使其承担更多的责任。这样可以使彼得赢得更多的时间集中精力为本部门作统筹计划，扮演一个更为主动的角色。他也意识到他需要管理上游环节，影响IT战略和团队的可得资源。最后他决定自己需要一些有关IT战略和影响他人技巧方面的培训与提高。33绩效导向的领导决定优先做的事彼得的方法你的思维脑图为你如何管理绩效以及你应如何提高绩效提供了什么信息？记录下你对以下问题的回答。你将如何支配时间？你会将什么工作委派给他人？你将如何管理你的职业生涯？你会参加什么方面的培训和提高？34绩效导向的领导决定优先做的事采取行动绩效导向的领导管理你的时间和人生为了合理地管理你的时间，确定对你生活有价值的事（例如：事业、健康、家庭、朋友、学习、旅游等），并把这些加入你每天的“必做事件”表。当人们了解了什么事真正对自己重要时，他们才能将重要的事情融入自己整体的时间管理中。如JohnHarveyJones爵士所说的：“我总需要相信我的工作是有价值的，但现在我知道在生命中有其他更有价值的事。这种感觉使我更敢于冒险，并坚定我所认为的能使我奋进而非退缩的信念”《Making

it

Happen，Reflections

on

Leadership》John

Harvey

Jones爵士，1994日常事务短期目标长期目标价值观35绩效导向的领导控制自己承受的压力水平低挑战36我们时常都会感到有压力。解压的秘密在于平衡你的精力水平与你所面临的挑战。精力充沛精力不足高挑战苦恼/乏味充电时间巅峰表现疲惫/筋疲力尽绩效导向的领导了解承受的压力水平您正处于哪个区间？你能好好安排生活使之达到精力与挑战的平衡吗？你能抽出时间进行充电吗？37巅峰表现疲惫厌倦充电你的精力水平与面临的压力相匹配。注意巅峰状态并不总能持续很长时间你的精力水平与面临的压力不相匹配——因此你疲惫不堪。你没有受到挑战。这也会产生压力。每天工作完后的充电时间是很重要的，这能确保你有时间放松与保持平静。PERFORMANCE

MEASUREMENT

SKILLS绩效管理技巧38绩效管理技巧授权为何管理者不愿授权授权经常被视为一个困难的领域。如何才能有效授权？什么样的事可以授权？如何确保授权之事能达到你的高标准？自己做是否更快？你的员工能胜任吗？你的团队是否已过于繁忙？如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？以上是一些管理者不愿意授权的理由。39绩效管理技巧授权分析任务分析

被授权者认同

监督机制创造氛围授权的5个步骤委托计划的5个步骤提供了一条完成工作以及激励促进员工提出创造性建议的途径。这同时又创造了相互信任和团队中有助于成功的氛围。评价进展1234540绩效管理技巧授权第1步：分析任务通过确定你的任务性质处于哪个象限，这张图表可以帮助你了解哪些任务适于授权。41确定那些你不愿自己完成的任务，挑选一部分或将其全部授权。有哪些长期项目你可以授权他人，而同时这些项目仍处于发展阶段。你所授权的任务对被授权人而言是否有一定挑战，或者你所授权的任务是那些不需授权的事件。如果授权的任务还涉及其他人，想想还需要通知哪些人？你是如何确保这位被授权人具备完成任务所需要的权威和责任的？你能将授权与教导和发展结合起来吗？低高低高长期项目（发展机会）一旦

准备就绪即授权谨慎授权离开紧急程度挑战与发展绩效管理技巧授权第2步：分析被授权者团队中哪些成员最适合被授权？他们现有的工作量是多少？他们是否具备开展此项工作的资源、知识和技能？此任务与他们正在做的工作吻合吗？他们能从中学到什么？这是否有助于他们的发展，提高他们的知名度，或提供培训机会？试着去挖掘他们的潜力，但不要使其精力透支。授权的挑战可以带来正面的驱动力，但如果控制不好可能给下属带来压力和威胁。42绩效管理技巧授权第3步：认同监督机制让被授权人参与监督机制的制定就你希望达到的目标以及何时完成达成一致你可能要将任务分解为几个子任务或几个阶段双方都要清楚了解什么事被授权而什么事没有被授权清晰定义成功完成任务的标准，确保双方对任务所需达到的质量标准和应呈现的结果都有清楚的了解就完成任务期间评价进展的频率达成一致，这与任务和被授权人的信心程度有关43绩效管理技巧授权第4步：创造授权的氛围听取被授权人的想法，他/她通常会对环境有新的看法保持沟通渠道的畅通，这样被授权人在面临问题时可以与你沟通在任务完成过程中进行经常的赞扬和信息反馈，使被授权人感到受赏识。确保这些赞扬和荣誉是对完成工作的评价在两次评价进展期间不要去打扰被授权人，你需要建立双方的信任感以及显示你能做到放权于他人给被授权者必要的培训和提高的机会，使他具备完成任务所需的技巧和能力44绩效管理技巧授权第5步：评价进展定期评价进展提供支持与指导提出探索性的问题以帮助被授权人深入思考，而不是提供所有答案任务完成后，对照原先设定的成功标准进行进展评价评价学习情况。确定在完成任务过程中学会的新技巧和能力，以及将来的新学习目标就你自身的行为取得反馈，思考一下在将来的授权过程中还有哪些方面可以提高45绩效管理技巧指导指导涉及帮助个人或团队发展并发挥他们的最大潜力，指导经常在工作过程中进行。这些工作可能是一个你作为主管授权给他们完成的任务，也可能是一件你自己手头正在做的事，但可以成为他人的学习机会。它还可能是一个前景不明的任务，或是可能对团队成员构成挑战并促其进步的项目或演讲。关注你所要指导的人也很重要：他们还需要做什么以得到进一步提高？他们有绩效差距吗？他们好的绩效哪些是你可以利用的？46绩效管理技巧指导程序要使管理者的需要同被指导者的需要相互匹配，需要进行认真的计划。这可以在最初的指导会面上达成一致并作出改进。就发展的需要达成一致确定一个合适的项目并就此达成一致就任务和学习结果达成一致确定一个评价、跟进、反馈和支持的过程

确保给予被指导者完成任务所需的责任和权威监控过程并评价结果47绩效管理技巧指导技巧指导需要管理者运用一整套的技巧。他们需要注意：他们自身的方法和对被指导者的影响被指导者的风格和需要，这意味着要考虑：——他们的发展需要——他们最有效的学习方法——可能出现的错误和问题另外，管理者需要加强以下三种主要技能，以使指导有效。它们是：481、倾听3、反馈2、提问绩效管理技巧指导技巧：倾听注视学习者：运用眼神交流和肢体语言表明你在认真倾听百分之一百集中注意力倾听，避免干扰经常性总结。这样双方都清楚你们所达成一致的方面，以及在这一过程中如何得到提高保证充分的时间。指导需要定期的会面来监督和评价进展鼓励被指导者发表意见，提出自己的想法来推出项目的进展培育相互信任的氛围。在这一氛围中指导者能自由提问，它们知道这些问题将以一种客观和支持的方式得以解决LISTEN49绩效管理技巧指导技巧：倾听在指导过程中，你不仅需要倾听学习者的想法和意见，还要了解他们所表达的感受和情感，以及他们对目前工作任务的打算和投入程度。倾听想法要求：听清被指导者所有的表达内容。我们常常有选择地倾听并且把话题转向那些对我们更为重要的信息确定学习者所收集和运用的资料理解学习者在完成工作中所用的方法与逻辑总结并运用学习者的语言，对其想法和意见作出反馈50绩效管理技巧指导技巧：倾听倾听感受要求：倾听学习者表达其想法的方式。问问自己：——他们的语气是自信的还是有所顾虑的？——他们的肢体语言是积极而开放的还是充满戒备而保守的？——他们与你的眼神交流是清晰、直接的，还是游离、躲闪的？——他们的语速是快的还是松散而缓慢的？倾听意图要求：听听学习者要对现状做些什么找出学习者有关现状的结论和判断确定学习者想要什么衡量学习者的投入程度因此好的倾听需要你运用全部的感官。有效运用这些技巧能为你带来真正的收益。51绩效管理技巧指导技巧：提问提问是指导过程中很重要的一环。它可用来：帮助学习者提出想法寻求所有的可能选择鼓励学习者深入思考所有问题帮助学习者在受指导过程中建立自我独立性在学习者认识到他/她有能力完成任务时，进一步激励他们52绩效管理技巧指导技巧：提问我们经常关注出了什么问题，例如以下提问：你的问题是什么？你有这样的问题多久了？谁应受到谴责？你为何还没解决这个问题？你将对此问题采取什么行动？问如下问题，对关注结果和取得成果有积极意义：你想要什么？你如何知道何时你已得到了所需要的东西？你还能进行什么提高？你拥有什么资源？你已取得成功的事件与此有什么共同之处吗？你的下一步是什么？改编自ITS1996年的教学研讨课53绩效管理技巧指导技巧：成长（G.R.O.W.）模型成长（G.R.O.W.）模型是一种询问式的指导方法，这种方法建立在积极提问的基础之上。这个模型指导教练向学生提出如下问题：目标（Goals）现实（Reality）选择（Option）意向（Will）他们对所想要得到的目标清楚吗？他们有没有设定子目标？这些目标现实吗，可以衡量吗？

他们现在处于项目的哪个阶段？

什么因素推动或阻碍了这样过程？是否存在一个他们可学习的榜样？有哪些可能的选择？还有哪些其它的可能？什么是最合适的选择？他们的投入程度如何？如果投入程度比较低，是否转移注意力更有助于他们的工作？这样做的结果会是什么？改编自“CoachingforPerformance”，JohnWhitmore，NicholasBrealey，1996目标现实意向选择54绩效管理技巧指导技巧：做出反馈在整个指导过程中，反馈对指导者和学习者来说都非常重要。指导者将从中得到自己角色扮演的状况，而学习者需要从反馈中知道他们进展如何，哪些方面做得好，哪些方面可继续努力。思考如何运用反馈技巧的一个有用的方法是运用BOOST模型：平衡（Balance）观察（Observed）拥有（Ownership）具体（Specific）时机（Time）既包括积极因素也考虑有待提高的方面。你看到他们在做什么，关注他们的行为而非品格。双方都应有反馈，因为这是有益且可操作的。努力使反馈具体而真实，这样的反馈就是真实而可理解的。寻找一个合适的时机给予反馈，并创造信任的氛围。要获得反馈最好这样开始，询问那些与项目有关的人，问他们对自己行为的看法。这些人常常对自己的绩效很诚实，你只需肯定他们的想法或对他们的想法稍予增补。55绩效管理技巧指导技巧：接收反馈对任何人而言，接受反馈都是一个艰难的过程，记住：不要对反馈信息采取防御的态度通过提问来澄清反馈信息并深入探讨问题别忽视他人的赞扬，当仁不让，照单全收你可以选择接受或拒绝他人提供的反馈想想你可以对反馈做些什么，它能如何帮助你提高绩效记得说谢谢（反馈不总是那么容易得到的）56绩效管理技巧处理不良绩效我们总会遇到一些人绩效低于平均水平，但千万不要将他们称作“绩效低下者”。在

一个人的职业生涯中，总会在某些时候表现良好，而在另一些时候达不到你所期望的要求。你所面临的挑战是保持并提高你团队中所有成员的绩效。一个主要问题是何时行动。管理差的绩效就如同抓住正在沙漏中流动的沙子。你需要对付沙子而非等着沙堆积起来。57绩效管理技巧何时处理不良绩效请看旁边这样图表。何时需要采取行动？考虑这样四个因素：其他管理者或许不这么认为只不过是我愚蠢又挑剔我知道表现究竟如何，它确未达到水准。这正给我们带来麻烦。立即采取行动58绩效管理技巧管理差绩效所需考虑的因素1、我知道表现究竟如何，它确未达到水准。你能准确说出什么行为引起了你的担心？你能向第三方描述出来吗？仅仅有感觉是不够的，需要举出具体的事例而非笼统的描述。2、这正给我们带来麻烦。这仅仅是一种恼人的行为，还是对经营有具体影响。这引起了资金的浪费还是其他员工的不满？你必须确定这一行为确实是有害的。3、其他管理者或许不这么认为。我正确解释了这一现象吗？其他管理者会不会认为这一行为是合理的，而我显得古怪？4、只不过是我愚蠢又挑剔。因为我不喜欢凌乱的办公桌，就将办公桌不整洁的员工想象成办事无条理的，这是不公平的。我过于关注小的细节和一些个人特质了。只有当你对以上四个方面都做出了满意的答复，才是开始行动的时候，你必须能够肯定你正在处理一个真正存在的问题，也就是说他人在相同情况下也会客观看到这个问题。59绩效管理技巧存在绩效差距的原因不良绩效存在的原因有很多。1、个人能力：某人是否具备做某事的能力？是否需要就技巧的缺陷进行培训？2、管理者能力：我是否给予了足够的指导，是否提供了足够的资源？3、流程缺陷：评价系统是否有缺陷？是否目标有变动，或者是外在的因素使任务无法完成。评价会议是否定期举行，以及报酬机制导向是否有误？4、环境因素：组织内有没有部门间交流障碍，过度的官样文章，文化上的约束，或隐蔽的议程从而导致任务无法完成？5、个人原因：是否家庭事务影响了工作的绩效？6、动机：个人是否失去动力或感到压力或缺乏挑战？差的绩效往往是其他问题的反映。很显然，你需要去了解这位员工，去发现问题并解决问题。60绩效管理技巧对付不良绩效与当事人讨论问题，提出清晰的反馈并解释持续绩效低下所带来的后果试着挖掘问题的根源；确定绩效低下的真正原因商讨所有的可能方法来使他的工作走上正轨就下一步行动达成一致，为改进设定清晰的目标；进行定期的评估会带来监督进展在需要的时候提供培训和指导监控并记录进步，几次短期的下降可能指向一个更为深层的问题，这需要采取更强有力的行动帮他们走出困境或解决问题——别忽视问题的存在。61绩效管理技巧激励已有一整套的激励理论，但激励的秘密在于了解你的员工。人们在人生的不同阶段被不同的事物所激励当你在激励他人的时候，你所产生的影响力可能超乎你的想象美国去年一年的辞职人员中，46%是由于认为自己不受赏识而辞职的。（资料来源：美国劳工局）62绩效管理技巧如何激励他人允许员工发展自己的工作技能并不断地改善工作为雇员设定目标而使他们有一种成就感给予最大限度的权利以使雇员不受羁绊（授权）定期进行反馈以阻止那些不利于完成目标的错误的努力方向，以及对于外部因素的不良感受加以赞扬并表示欣赏鼓励协作来增强群体内员工的归属感并通过群体内个人的贡献来开发有价值的协同作用确保一个利于生产良好绩效的工作环境63绩效管理技巧如何激励他人弄清楚是什么在驱动每个团队成员：员工是不同的，努力理解每个人的渴望不要认为钱是唯一的激励手段，专注于外在的激励会阻碍员工充分发挥其潜能意识到你自身的干劲会对其他人产生重大影响员工会支持他们参与创作的事情；对于他们所从事的工作给予一定兴趣和权利制造公司的造作工被授权管理他们的机器，他们完成了所有的维护任务并减少了50%的机器停工期而且还根除了漏油问题对员工表示信任并和他们开诚布公地交流，让他们了解内情，而不是他们一无所知64绩效管理技巧授权“你所领导的人必须意识到他们也拥有权利，目标就是让员工们认为：‘领导无所事事，我们完成了所有的工作。”斯蒂夫·谢利，FI集团终身董事长授权的字面意识是“给予权力”，它是一个授予别人权力的过程。事实上，通过放权你可以拥有更多的权力并让组织更有效地运转。然而，放权这一概念可能有点让人害怕。授权并不需要你放弃你的法定管理权，而是象征着一个信任的飞跃。授权包含以下四个要素：1、责任2、信任3、培训4、支持65绩效管理技巧授权四要素1.责任66员工需要一种主人翁感，并能看到自己的贡献与组织的愿景相吻合，这有利于培养他们对于组织的责任（价值）感小技巧确定在哪些领域员工可以承担更大的责任，比如：评价别人的工作计划和安排工作招募和培训演讲假日安排决定工作节奏设定目标绩效管理技巧授权四要素2.信任信任很难定义。我们知道它在某个时候是否存在，它需要靠我们的努力去获得，为了获得信任你必须被认为是团队的利益正直而忠诚地工作。它的主要元素有：可信度、一贯性和可依赖性始终如一的诚实愿意承认错误善于接受并乐意倾听别人的想法和担忧乐意分享信息并保持对于组织的前景清晰可见对于绩效做出正确的反馈对照这个列表看看你做得怎么样？别人会认为你怎么样？你能采取什么措施来建立你的信任等级？67“巧妇难为无米之炊”，员工需要诸如软件、机械维护的技术，或者诸如施加影响和指导等管理上的技巧，才能承担新的责任。那些能够胜任的可以称之为有能者，通过把授权与能力相匹配我们可以得到以下有趣的结果：顽固守迂的城堡这些员工缺乏能力和自主意识，如果没有激励，他们在遇到压力时就像穿着防弹衣的士兵一样撤退到比较舒适的常规性任务中去。离膛的炮弹这些人拥有权力但缺乏相应的能力，这让他们显得难以理解并经常犯错绩效管理技巧授权四要素3.培训误，导致对授权的不安和抵触。牢笼中的苍鹰 这些人有能力却没有权力，被限于日常性事务而才能得不到充分的发挥。完美结合这些雇员掌握所需的技能并被赋予相应的权力，所以员工处于高激励状态而且组织也从中得到巨大的额外受益。Barner，R，“Enablement：TheKeytoEmpowerment，”Training&Development，June1994低高低高离膛的炮弹完美结合顽固守迂 牢笼中的城堡 的苍鹰授权能力68绩效管理技巧授权四要素4.支持舒适区高绩效区疲惫区冷漠区支持挑战通过提供支持、花时间去指导、考验新观点以及容许错误等可以加强授权。许多经理人员处于低支持、高挑战状态，即承担了比较高的负荷却没有来自上面的支持，这使得他们经常处于高疲劳度、低士气的状态。而我们所要争取的是高支持、高挑战的状态，要做到这一点，你需要弄清症结、挑战员工并同时提供支持。支持和挑战意味着：69对别人说“谢谢”倾听和质疑挑战思考并拓展想法给予肯定的和建设性的反馈公开你对别人的支持提出有伸缩性的目标提供指导和培训PERFORMANCE

MANAGEMENT

PROCESS绩效管理流程70上一年的成绩目前的绩效下一年度的预定目标个人学习和发展需求绩效评估经常被视为额外的负担，然而，如果管理得当，它是一个能够让管理者和员工对以下主题进行深度会谈的机会：绩效管理流程绩效评估长期的职业前景为充分利用的技巧和经验所有评估的成功关键都在于评估者和被评估者之间的互动以及建立一种长期保持的默契关系。绩效评估的过程可以划分为以下三个阶段！阶段一：评估准备阶段二：评估会谈阶段三：持续评估71绩效管理流程绩效评估阶段一：评估准备要保证一个有价值的评估，请不要忽视其准备工作所需的时间和努力。确保你为该工作预备了充分的时间确保你能够不被干扰确保会谈室的布局有利于放松的单独交谈尽早通知被评估者，以便他们为洽谈做好充分的准备花时间搜集相关数据：该过程可能涉及与内外部顾客交谈以得到他们对公司绩效的整体印象最后，评估双方需要准备相关的文件并回顾上一年度的目标，这是一个重要的过程，因为它可以让管理者对评估主题进行深刻思考，并提供一个评估细节的详细清单72绩效管理流程绩效评估阶段二：评估会谈会谈是评估过程中最重要的一环，如果处理得当，它将成为下一年度一个有力的激励和计划工具保证用一定的时间使被评估者处于放松状态提问以鼓励被评估者进行自我分析确保会面是个双向交流的过程，这包括聆听并深入思考被评估者的观点和想法进行有帮助的反馈：对好的加以褒扬但不要忽略差的绩效回顾被评估者本年度的绩效，并前瞻下一年度的新目标确保你对下一阶段培养需求的了解，并帮助被评估者思考他们的未来发展计划让被评估者对讨论进行总结并确保你记录下了所有达成的一致以及行动步骤在评估会谈最后阶段需要完成一定量的文件，确保你留下足够的时间做这件事73绩效管理流程绩效评估阶段三：持续评估评估会谈只是整个绩效评估中的一个环节。对绩效的评估应该是连续性的，它包括：定期的反馈：应该让员工知道他们的进步并预留出足够的时间和他们对此进行交谈，这意味着在下一次评估会议中员工能够按部就班而不是紧张无措持续的指导：这是一个能够在工作中帮助员工发展自我的好方法。指导项目可以作为个人发展计划的一部分而建立，同期举行的内部会议还可以确保目标的可行性和个人对于个人绩效、提升和目标变化的熟悉程度发展和培训：这些活动有必要长期持续下去以帮助员工掌握本职工作所需的技能并为承担新的角色打好基础请记住，将对上一年度工作的评估以一定形式固定下来，并提前计划下一年的，这样，绩效评估过程将对评估双方都产生积极的影响74绩效管理流程面向成果的目标设定企业内各层次都需要设定目标。这能确保高层管理者责任明确并保

证底层管理者目标清楚，目标应该

在企业内各层次分别设定。这通常

通过把企业的整体目标或者战略与

个人工作串联而实现。业务规划企业或战略规划部门目标团队目标个人目标75绩效管理流程正确目标的目标能够反映任务的重要性上页所述的串联方法把各层次的工作联系在一起，而各层次的目标必须根据环境的变化而有规律地进行评估和更新。以结果为导向，而不是过程这意味着我们应该关心结果而不是过程——即重视结果而不是方式。应该具有可测评性与明确性目标必须准确陈述所要测评的事件，然后确定可接受的绩效水平。具有挑战性和可行性在理想情况下，应该让员工自己设定目标，他们所设定的目标往往比管理人员为他们设定的目标难度更大。目标应该具有适当的弹性、挑战性并有利于员工的发展。去除那些会降低员工士气的不可行的目标。76绩效管理流程正确目标的目标设定目标必须要考虑到个人的能力、经验、知识和所在工77与员工的经验和能力匹配作岗位的发展计划。更新性 某些在个人控制范围之外的意外事件可能会影响个人目标的实现，所以目标必须根据环境的变化进行有规划的调整。目标的数量 不要设立太多目标。专注于较少的专精领域胜过制订一大串不可行的目标。兼容性 目标不应与其他人的行为相冲突，它们要在上下级以及平级之间相互兼容。某软件商有两个平级部门：第一个部门负责开发新软件并需要在规定时间内发行；第二个部门负责软件质量问题，目标是将客户的投诉控制在一个数量之内。很明显这两个部门之间存在目标冲突，这就为一个部门可能会影响另一个部门的目标实现埋下了隐患。绩效管理流程硬目标和软目标硬目标指的是那些可以按照产量、盈利、增长率等指标明确测评的目标；软目标定义的是“可接受”与“优秀”绩效之间的差异。软目标涉及那些工作方式与定量结果同样重要的领域。旅馆接待员可以仅仅以每天登记以及退房的客人数量、快速接电话的能力来测评，这些是硬目标，然而，顾客感到的受欢迎程度和接电话态度无疑对旅馆的成功至关重要，这些就构成了所谓的软目标。由于它们定性的属性，因此很难测评，尽管如此，软目标却是十分重要的。78软目标通常通过以下方式进行测评：顾客反馈

• 调查

• 投诉然而，这些方式常常不能具体到员工个人。扮演顾客探访绩效管理流程定义软目标把软目标分解成期望的行为非常重要，比如：很难界定什么是一个旅馆接待员的积极态度，但是如果把它具体化为如下几个方面，问题就会迎刃而解：礼貌始终如一的微笑并与顾客保持目光接触员工手册中所描述的衣着沉着熟练的方法熟悉旅店的服务和设施软目标的真正秘密在于它们尽管不能被精确测评，但总可以被描述出来。一旦你心中有了明确的景象，对员工进行培训、开发，以及对员工个人提供具体的反馈，就容易多了。79绩效管理流程个人发展目标员工需要专注于个人发展上——为将来的任务和机会而拓展自己的技能。发展目标包括如下一系列内容：指导性项目培养某一特殊技能的任务由企业或外部机构所提供的培训课程有利于个人发展的业外活动自学活动在理想情况下，每个员工每年应该至少有一项关于个人发展的目标。80绩效管理流程个人发展目标案例乔需要学习如何与很多人打交道，尤其是如何把任务和指标分解成可以理解的条目讲授给他们。她与她的雇主商定每个月花一个下午为中学生们讲授经济学课程，这使她获得了在工作现场清晰地解释和布置任务所需的耐心和技巧。约翰是一个仓库包装工，但他意识到了IT技术对将来发展的重要性，所以他通过参加夜校来学习信息技术和信息系统。为了服务于社区，苏珊担任了一个学校的管理者的职位，这也使她掌握了广泛的管理技能。帕特承担了为公司组织一次重要的销售会议的任务，这拓展了她的关系网，提升了她在同事和顾客中的形象，而且，这也培养了她在项目管理方面的自信和技巧。81绩效管理流程绩效测评目标设定有助于测评绩效，但是必须注意：你的测评对象是否恰当？记住：人们管理那些所要测评的事情，而得到测评的往往是那些容易测评的。是否有过多的测评方式要关注？你是否使用了负面的、惩罚性的测评方式？人们是否了解测评方式与企业整体利益的吻合程度？测评方式是不是被强加的，员工在此测评过程中，是否有权提出建议、提供信息等？个人测评标准是否合适或者团队测评是否准确？你是否根据业务重点的变化而重估和更新测评方法？82绩效管理流程以团队为基准的测评如果你希望提高团队的绩效，那么就需要一些团队绩效测评方法（团队通常适合于这项工作）。这些标准通常围绕如下内容设立：团队的综合目标质量目标顾客满意目标旷工团队层次的技能对于个人和团队目标而言，至关重要的是不要相互敌对而是要相互支持，并且记住：为团队的胜利而举杯庆祝！83绩效管理流程平衡计分卡组织学习我们能否持续的革新、改变和进步？许多企业试图寻找能够反映整体绩效的测评指标。如何把一个员工的作为融入组织长远目标的框架中，理解这两者之间的联系是绩效管理的成败关键。平衡计分卡（BBS）把组织远景转换成组织中各层次可理解的目标。如附图所示，它对四个主要部分的绩效提供了一个快捷的快照，它被应用于组织和组织部门之间的领域。财务视角股东对我们的评价如何？流程视角我们主业务流程效率如何？顾客视角企业留给顾客的印象如何？业务战略84绩效管理流程平衡计分卡提示85不同的组织以及不同的使命会使各领域的测评方法有所不同，以此类推，这些方法也会根据被测对象的不同层次而发生变化：——商业组织的平衡计分卡的指标应与组织使命相关联——团队的平衡计分卡应与团队的目标相关联——个人的平衡计分卡应专注于个人目标的实现平衡是关键：各领域具有同等的地位而且每个领域内的指标不要超过四、五个（不要没有重点地试图测评所有的事情）让跨组织的人员参与到测评指标的制定中来所选择的指标必须反映企业固有的文化（你是人事导向还是技术导向？你测评产品革新还是工作满意度？）。对于管理者而言，所得到的信息取决于所采用的测评方法。远景目标••••-------------------••••••••••••绩效管理流程创作自己的计分卡你可以和你的团队一起创作适合自己的计分卡，首先，你需要清楚地理解团队的远景和目标，然后，确定领域并指定测评指标来支撑这些领域。86远景绩效管理流程彼特的计分卡87让我们会议一下书中(第32页)所提及的IT经理彼特，他和他的团队一起，通过这个流程进行工作。他使用平衡计分卡来为团队创作了能够直接与团队目标、远景和综合业务目标相匹配的目标和测评指标。为企业提供

最富有效率的IT解决方案目标顾客满意明晰的IT战略训练有素的团队在预算内工作顾客满意减轻压力监督服务反应时间标杆学习业务核心IT战略成绩回顾业务运营后勤管理团队学习充分的培训技能审核团队指导评价会议财务契约成本软件设施资本成本外包创造高绩效团队CREATING

HIGH—PERFORMING

TEAMS88创造高绩效团队团队工作是重要的我们都是团队的一员。有的人我们每天都能看到，有的则通过互联网进行交流，然而，所有的人对团队的成功都至关重要。请思考一下你所在的不同团队：在每个团队中你担任的角色是什么？不同的团队效率如何？最有效率的团队有何特征？我们需要理解是什么因素导致一个团队的优秀并把它复制到别处。89创造高绩效团队团队工作是重要的团队工作是非常重要的，一个团队可以通过下列方式来改进绩效：提高质量和生产率——团队可以建立并监督流程而且团队之间对于流程的结果应负积极的责任改进服务——始终如一地提供服务意味着整个团队能够以满足顾客需求为核心降低运营成本——通过提高生产率和工作量，根本盈利得到保证鼓励创新——团队总是最清楚怎样去改善它们自己的工作方式简化工作关系——团队成员能够相互支持90创造高绩效团队为何团队会失败如果团队失败，那么可能出自下表列出的一个或几个原因：91缺少支持如果得不到上级部门的支持和鼓励，团队的士气将会大大降低对目的不明确团队需要明确的目标从而明确自己前往何方缺乏团队结构团队需要一定的结构和流程来管理他们的绩效，比如，定期评估会议、反馈系统和问题处理机制等不恰当的系统对个人绩效给予过多关注和嘉奖的绩效管理体系会伤害到团队的整体绩效应和式的思考缺乏多样性，方法和网络单一，这会阻止新思想的迸发隐蔽的议程通常某些私有的和不明确部分会阻碍团队的进步冲突的观点冲突不利于团队，但如果处理得当它也可以给团队带来合作强势成员与平和成员的冲突应该让所有的团队成员参与进来以使团队有效工作创造高绩效团队团队进步的四个发展阶段在实现高绩效的历程中，团队一般会经历以下四个发展阶段：创建——把团队成员整合起来的最初阶段。动乱——团队明确角色和职责的阶段，通常是一段困难的时期。整合——包括创立规则并建立合作的方法。这给予团队一定的特征并使团队成员之间更和睦。运行——一旦剔除了那些“鲨鱼型”成员并且现有成员之间已建立起合作的方式，他们就能够以团队的形式来运行并直面挑战。摘自B.WTuckman“DevelopmentSequenceinsmallgroups”，PsychologicalBulletin,63,284-49992创造高绩效团队高绩效团队是怎样做的如果一个团队运行良好，那么它的成员一般会：设定高的产出和质量目标完成目标并庆祝胜利相互理解并包含差异相互尊重在所担任的角色和所拥有的技能之间实现平衡有责任感并有实现目标所需要的自我支配权以客户为导向定期回顾并改善绩效以合作为乐并有充分的激励因素来实现目标产出产出93创造高绩效团队团队效率调查问卷使用下面的调查问卷来看看你的团队是否处于最佳状态，该问卷可考察五个领域：目标——团队成员是否能够清楚的知道、理解并充满热情的执行它？绩效——团队成员是否对他们的绩效加以量化，对结果是否满意？关系——是否所有的成员都清楚自己带给团队什么，自己在团队中担任什么角色？交流——成员是否能够相互倾听并有足够的自信提出自己的看法？学习——个人或团队整体是否需要新的技能来提高工作效率。你可以把这张问卷给团队成员来调查他们的看法。94创造高绩效团队团队效率调查问卷对以下问题用1—5对你的团队做出评价（1=根本没有，5=非常正确）目标我们专注于一个共同的目标我们的目标是明确的、富有挑战性并且相互关联的我们的目的与企