台湾长庚医院经营管理,朱海斌

1台湾长庚医院管理经营值得我们学习地方1整理ppt2新闻报道赴台就医成风长庚成首选〔2021年06月11日新浪网新闻〕据台湾主管机关统计，2021年台湾境外病患人数已突破100,000〔10万〕人次，总金额规模达新台币46亿元。据了解，长庚纪念医院不但是最多台湾民众选择的医疗机构(平均每3位台湾居民就有1人曾至长庚医院就医)，同时也是台湾拥有最多境外病患的医院，每年有来自世界各地超过15,000人次的境外病患专程到台湾长庚医院就医。据台湾主管机关统计资料推估，台湾自2007年开放大陆民众入台就医以来，申请入台就医的大陆民众，有一半以上个案是申请至长庚医院就医，显示长庚医院仍将是大陆民众赴台就医首选。据长庚医院统计资料，自2021年起，大陆病患已跃升成为该院最大的境外病患来源(占27%)，而2021年更较2021年成长达35%，显示近年由于两岸互动频繁，大陆民众至台湾就医，俨然已成为新兴趋势。目前到台湾就医的大陆民众，有的是透过互联网查询相关数据，有的那么是经由台湾亲友或大陆医师的介绍，进而对台湾的医疗效劳有进一步的认识。据了解，大陆民众至长庚医院就医的工程，主要有整形外科(唇颚裂、小耳症、疤痕修补及乳房重建等)、骨科(人工关节置换、关节镜手术及脊椎手术等)、神经外科(椎间盘突出、脑瘤等)及儿童内科等。2整理ppt3我们反思一个问题：“同样是民营医院，我们中国内地的民营医院从起步到现在也有30年的历史了，但为何开展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？而台资医院在台湾投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？难道他们就不需要赚钱？他们就不需要资本回报？〞带着这些问题，下面我想从台湾长庚医院成立，长庚医院的经营理念是什么？如何实施经营管理的？他们为什么能迅速获得患者的信赖？他们的经营模式和特色是什么？他们对我们内地民营医院有何借鉴和启示等一系列九个问题来和大家具体分享！

3整理ppt4提纲1、长庚医疗财团法人介绍2、长庚医院的创立背景3、长庚医院的文化4、长庚医院登陆大陆的曲折路程5、长庚医院经营精髓6、长庚医院效劳细节介绍7、长庚医院本钱控制模式8、王永庆以及其管理思想9、学习长庚的几点思考4整理ppt51、长庚医疗财团法人介绍5整理ppt

431、长庚医疗财团法人介绍43整理ppt441、长庚医疗财团法人介绍财团法人长庚纪念医院，一般简称长庚医院，是台塑企业创办人王永庆为纪念其父亲王长庚所创办的医院，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有万张以上病床，门诊每年达600万人次〔2003年〕，为台湾最具经营绩效、规模最大之医院。〔中国最大的医院，最大的民营医院，经营最好的医院〕台湾过去对其因其管理手法而有着两极化的评价。持正面意见者，认为长庚将医疗普及化，本钱控制与绩效制度让长庚成为少数有盈余的医院之一，是医院管理的典范；反对者却认为长庚把企业经营追求绩效的模式带入医界，将“医术变算数〞，医院失去社会公益目的，医疗品质遭牺牲。44整理ppt451、长庚医疗财团法人介绍王永庆〔1917年1月18日－2021年10月15日〕，台湾台北人，祖籍福建安溪。生于台湾日治时期台北近郊的直潭〔今属台北县新店市〕、逝世于美国新泽西州。为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神〞。45整理ppt461、长庚医疗财团法人介绍王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但关于他还有另一个奇迹——长庚医院。正是因为采用了企业管理的方式，改变台湾医疗历史、造福了台湾人民，同时创造了巨额利润。46整理ppt471、长庚医疗财团法人介绍“经营之神〞王永庆经营的长庚医院不同凡响。刚刚公布的一份“台湾医学中心获利率排名〞显示，长庚医院的获利能力在台湾医界遥遥领先。根据台湾医改基金会公布的数字，台湾33家医院在2002年的营业收入，长庚医院以税前纯收入67.4亿元新台币〔约合人民币17亿元〕拔得头筹，获利率达20％。47整理ppt481、长庚医疗财团法人介绍台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的开展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。48整理ppt491、长庚医疗财团法人介绍台湾桃园长庚分院外观〔占地面积全台湾第二大，仅次于台北101大楼〕49整理ppt501、长庚医疗财团法人介绍台湾桃园长庚分院大厅50整理ppt511、长庚医疗财团法人介绍台湾桃园长庚分院楼层说明台湾桃园长庚分院医护人员工作区51整理ppt521、长庚医疗财团法人介绍52整理ppt531、长庚医疗财团法人介绍饮水机的设计跟墙体是一气呵成心脏科门诊在纸的下方设有信箱，病人将资料投入，护理人员会即刻处理53整理ppt541、长庚医疗财团法人介绍厕所是有编号，设有紧急呼叫按钮，发生事故会很快知道是那间厕所54整理ppt551、长庚医疗财团法人介绍厦门长庚医院全开放式收费吧台，收费员的服装按照银行标准设计55整理ppt561、长庚医疗财团法人介绍院区基隆分院，成立于1985年4月5日，地址基隆市安乐区麦金路222号；基隆分院另有“情人湖院区〞位于基隆市风景区情人湖附近，地址基隆市安乐区基金一路208巷200号，2006年12月4日开幕并开始门诊业务，现有一般内科、肿瘤科、精神科及复健科等住诊。台北本院区，成立于1976年12月1日，位于台北市松山区敦化北路台塑大楼旁边。林口院区，成立于1978年12月1日，位于桃园县龟山乡中山高速公路林口交流道旁边，并拥有台湾首座专为儿童疾病设计的儿童医疗大楼。桃园分院，成立于2003年12月15日，位于桃园县龟山乡顶湖路“工四工业区〞附近；院长为黄美涓，桃园院区主要为医学美容中心、健诊及中医医院。56整理ppt571、长庚医疗财团法人介绍高雄院区，成立于1986年1月1日，位于高雄县鸟松乡澄清湖及正修科技大学附近。嘉义院区，成立于2002年1月16日，位于嘉义县朴子市。麦寮[liáo]院区，2021年10月开幕。取消的院区儿童医院，成立于1993年4月4日儿童节当日，为全国首座儿童专科医院；2021年年初，儿童医院与林口总院区合并，目前成为林口总院区内的“儿童医学中心〞。大陆院区，厦门分院，2021年5月16日开幕。北京分院，筹备中。成都分院，〔中医研究〕，筹备中57整理ppt581、长庚医疗财团法人介绍台湾地区规模最大的医疗机构——林口长庚纪念医院58整理ppt591、长庚医疗财团法人介绍台湾地区规模最大的医疗机构——林口长庚纪念医院59整理ppt601、长庚医疗财团法人介绍位于桃园县龟山乡中山高速公路林口交流道口旁的林口长庚纪念医院，以其45000坪〔1坪相当于3.3平方米〕的占地面积，112643坪的建筑面积，4215床的病床，成为台湾规模最大的医疗机构。林口长庚医院在设计之初就考虑了未来扩建的需要，将垂直动线设计在中央，井字形水平动线向四面展开，为未来增建埋下伏笔。1978年，医学大楼、教育大楼完工，医院开始营业，1985年，医院的病理大楼投入使用，1986年，医院的复健大楼投入使用，1988年，儿童大楼〔研究大楼〕建成，这座专为儿童疾病设计的儿童医疗大楼在台湾是第一座。在建的长庚尖端医学园区预定于2021年完工。60整理ppt611、长庚医疗财团法人介绍林口总院有80多间手术室，门诊和手术经常会持续到深夜，所有工作人员表现出来的勤奋和敬业精神更是让人钦佩。中新网2021年8月20日电：据台湾?联合报?报道，哪家医学中心最人满为患？根据台“卫生署〞公布去年医院评鉴信息，十九家医学中心里，林口长庚每天门诊人数最多，超过一万两千人。林口长庚每日门诊人次居医学中心之冠，平均每天有一万两千七百六十四人，其次依序是台北荣总及台大医院，第四、五名那么是马偕医院及高雄长庚。61整理ppt621、长庚医疗财团法人介绍长庚成立30周年，王永庆发表感言。长庚纪念医院经过全体同仁三十年来胼手胝足[piánshǒuzhīzú]的辛勤耕耘，已经有了可观的成就。目前在基隆、台北、林口、嘉义及高雄等地共设立了五个主要院区，拥有八千六百多张病床，每日门急诊病患高达二万六千人次。在此过程当中，为了配合社会开展趋势所衍生的医疗照护需求，我们不断扩充效劳规模，除了设立守护儿童健康的「儿童医院」、发扬中国传统医学的「中医医院」、专业照顾慢性病患、植物人及安宁照护的「桃园分院」与「护理之家」，以及提供银髮族安享天年的「养生文化村」等一系列健康照护体系外，同时也正积极在云嘉等医疗资源相对贫乏之地区，展开新建及扩建计画，为当地居民就近提供良好的医疗效劳。62整理ppt631、长庚医疗财团法人介绍除了医疗规模及效劳工程的持续扩大之外，我们更认为，医院既是因人而存在，所以我们从一开始即秉持「以人为本」、「病患优先」的经营理念，在医院创办初期即陆续缔造许多先例，一一打破当时医界普遍存在，而且沿袭已久的种种陋习，诸如取消住院保证金制度，一切以救治病患做为最优先考量，彻底排除因为经济因素而延误病情；设想一切可行方法，大幅降低洗肾费用，助使病患可以依照实际需要增加洗肾次数，藉以维持良好体能状态，能够正常工作及生活，并且挽救其家庭所面临的经济危机；领导推动器官捐赠风气，展现往生者遗爱人间，挽救珍贵生命的慈悲情怀；改革医师薪给制度，并明令禁收红包，以杜绝不良的医界陋习等等。这些创举，实实在在都产生了导引台湾医界走向良性开展的明显效果，对于增进病患福祉裨益良多，同时也是值得我们全体同仁感到荣耀及骄傲的所在。63整理ppt641、长庚医疗财团法人介绍除了上述开创医界善良风气的创举之外，另外一段令人印象深刻，并且充分突显设立长庚纪念医院重要意义所在的往事，也是颇为值得一提。民国六十七年，长庚纪念医院林口医学中心开幕前夕，当时的行政院院长蒋经国先生前来参观，对于各项先进的软硬体设施倍感震撼，也让他感受到长庚纪念医院的强大竞争压力，所以回去以后不久，前后各拨出上百亿资金，分别补助荣民总医院和台大医院，供其大举扩充设备，之后持续好几年，也都是动辄以数十亿元补助各公立医院，对其扩大医疗效劳规模助益良多，进而造福众多病患。每每思及此一往事，都令我们感觉非常欣慰。经由长庚纪念医院的介入参与，不但促使政府大手笔拨出经费，强化公立医院的设施，同时也刺激各私立医院致力提升其医疗效劳品质。在此一相互鼓励以促发向上提升的开展趋势之下，不管是对于台湾医疗水准的进步，以及国人医疗福祉的充实，在在都产生了深远的影响。64整理ppt651、长庚医疗财团法人介绍我们在三十年前筹办长庚纪念医院时，也面临到医师来源的问题。当时国内教学医院的规模很少扩充，住院医师训练养成以后，因为没有主治医师的缺额，往往就要被迫离开，离开以后不是自行开设诊所就是出国深造，所以资深的医师人才自然不多。我们为了要创办一所具有国际先进水准的医院，没有好的医师来配合，无论如何是办不到的。虽然如此，但是我们坚决相信，天下尽管没有容易的事，可是也没有不可能的事，除了借重国内资深的医师之外，更曾经屡次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，反覆说明创办长庚纪念医院的抱负和愿景，终能引发共鸣，许多医师都愿意放弃在美国的事业，举家迁返台湾，参加长庚纪念医院的效劳阵容，共同实践提升医疗水准的宗旨理念。今天长庚纪念医院能有假设干成就，他们的奉献也是不可磨灭的。65整理ppt661、长庚医疗财团法人介绍建立私人医疗系统台湾现代化医院，是在19世纪中叶由洋文教会协助的，台湾第一家医院是1856年在台湾南部初创。在二次大战以后整个医疗体系蓬勃开展，最重要的时期是在1968年到1979年，包括整个台湾医界，整个专科医师制度的建立，有国防系统的演变，在二次大战以前是整个教会医院协助台湾整个基层的医疗，不过在20世纪初到20世纪末整个台大医疗体系占了很重要的一环。但是在1976年以后，长庚医院在王永庆先生的宏观建议之下对整个台湾的医疗产生了很大的影响，这个当然不只是促成整个台湾岛内医院的建立，而且也重视到医院管理的重要，因为过去不管是台大体系还是国防医学院体系是公家体系的，很多制度延续了中国到台湾，整个日本人沿袭下来的体制，是有一些优点，但是1976年以后整个长庚医院私人系统的体系建立大家开始重视到医院管理重要了。66整理ppt671、长庚医疗财团法人介绍从1976年到现在30年的时间，长庚建立了很大的医疗网。1976年初步成立大家都不看好私人的医院能跟有几十年历史，上百年台大医院体系的竞争。但是凭借着王永庆先生和几位医院管理专家的努力，年轻的医师和主管整体的努力之下，长庚有很快的开展，79年长庚在国际机场附近开始建立了林口的总院，那时候那里是一片荒芜，但是王永庆先生看到交通的便利是医院开展的要项，通常来到台湾的病人如果能在林口建立一个好的医院，有便捷的交通，绝对可以跟国防体系和台大体系来相抗衡，所以这个医院在28年来建立了4500床，包括儿童医院和相关的医学院，这是短短20多年间开展起来的，不只是这样，为了便利更北部民众的就医需求，长庚在85年建立了分院，在86年建立了医学中心，20多年来长庚在南部建立了非常有名的高雄院区，有2500床，另外还有长庚的儿童医院，在12年前就建立了长庚医院的儿童分院，目前在南北院区都有，长庚在台湾有8500床，将近8个院区和医学院相关的体系，8500床体系的管理是需要一定能力的，但是长庚30年来建立了迅速有效的管理经验，值得大家分享。67整理ppt682、长庚医院的创立背景68整理ppt692、长庚医院的创立背景在上世纪70年代，台湾当时1400多万人口，医疗效劳的质量赶上经济成长的速率，平均每一万人只有11位医师、7.8张病床，病床总数有77%掌握在公立医院手里；三级医院，仅有台湾大学附设医院、及军方背景的荣民总医院、三军总医院等三级即最高等级的医院，全归政府所有。各式医疗保险，如劳保、农保与公保的覆盖率仅约总人口的一半；且医院经营方式老旧、效劳态度不佳、医师薪资比照公务员固定水平，亦较无本钱资源控管观念，民众一旦罹[lí]病更几乎一床难求，没有关系就挤不进上述三大医院，而且院内红包盛行。

台湾长庚医院创立后，神奇的速战速决，打破当时台湾公立医院一统天下的局面，改写了台湾医疗的历史。69整理ppt702、长庚医院的创立背景30年前，台湾医学界正经历着与我们现在极为类似的现象，药费高涨、红包盛行、没有完善的医保制度，看病难、看病贵以及医患关系的持续恶化逐渐成为不能回避的社会问题。王永庆先生以极大的决心和无比的智慧开创了一种全新的医疗模式，彻底影响并改造了台湾的医疗体系。长庚医院现在已经开展成为一家覆盖全台湾、拥有8家分院、8948张病床、每日门诊量2.7万人次的超大型医疗集团，长庚的模式也得到了全世界医疗界的推崇和效仿。70整理ppt712、长庚医院的创立背景

王永庆在长庚医院建院三十周年时发表?三十周年感言?的讲话。此时，长庚医院已在林口、基隆、高雄等地扩建分院，并超越台大、荣总两大医疗体系，一跃成为台湾最大的医学中心。

王永庆在?感言?里说：“回想三十年前，当时台湾整体医疗水平及相关设施均亟待加强，再加上医疗体制的不健全，国人生病就医常遭遇重重困难，因此而造成生命和健康方面无可弥补的遗憾，甚至于酿成许多家庭的不幸；我的父亲也是因为这样而不幸辞世，令人至感悲哀。〞为“设法防止相同的悲剧一再重演，也基于回馈社会的使命感〞，王永庆投入以提升台湾医疗水平、维护生命健康为宗旨的医疗效劳事业。71整理ppt722、长庚医院的创立背景长庚医院在创办初期即陆续缔造许多先例，打破当时医界普遍存在且沿袭已久的种种陋习，比方：取消住院保证金制度，排除因经济因素延误病情；改革医师薪酬制度，明令禁收红包等。台塑集团1976年开办的长庚医院，仅用3年时间即冲破岛内公立医院的垄断并宣告盈利，在业界传为“神话〞。多种措施下，长庚医院迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。“3年就获得15%的利润率，大大鼓舞其他社会力量投资办医。〞

步台塑集团后尘，多家企业财团陆续进入医疗市场，国泰医院、奇美医院等民营医院一时风行，并最终改变了岛内医疗体系的生态：台湾公立医院和私立医院的比重，从当初的8:2倒置为今日的2:8。72整理ppt732、长庚医院的创立背景长庚医院的获利能力在台湾医界遥遥领先。根据台湾医改基金会公布的数字，台湾33家医院在2002年的营业收入，长庚医院以税前纯收入67.4亿元新台币〔约合人民币17亿元〕拔得头筹，获利率达20％。2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远超过公立或同类医院。73整理ppt742、长庚医院的创立背景王永庆在?感言?里还特别提到一件往事，在长庚医院林口医学中心开幕前夕，前来参观的蒋经国对医院各项先进的软硬件设施倍感震撼，竞争压力油然而生，不久即向荣民总医院和台大医院各拨上百亿资金，供其大举扩充设备，之后持续好几年，也都动辄以数十亿资金补助各公立医院。显然，经由长庚医院的介入参与，台湾医疗市场开始良性竞争，不但台湾当局大手笔拨出经费，改善公立医院设施，并最终迫使公立医院启动改革，同时，也刺激各私立医院提升医疗效劳质量。也正是由于民营医院以病患为上帝，处处替病人着想的效劳方式，推动了医疗体系内的竞争，成就了台湾地区医疗保障体制的彻底改革。从这个意义上说，医疗效劳并非完全公共产品，其中只有根本医疗保障才是需要完全政府投入，企业、社会资本都可以参与到医疗保障体制改革，发挥其积极作用。

这是古典市场经济原理的又一案例——民营医院虽然以趋利为目标，但却依靠提高效率，提升了台湾医疗水平，充实了公众福利。74整理ppt752、长庚医院的创立背景王永庆当初筹办长庚医院时，也面临医师来源的问题。当时台湾的情况是，由于教学医院的规模很少扩充，如果住院医师训练养成后，恰好没有主治医师的缺额，医师往往被迫离开，故资深医师人才不多。依靠“天下尽管没有容易的事，可是也没有不可能的事〞的信念，长庚医院除借重台湾资深医师外，更曾经屡次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，反复说明创办长庚医院的抱负和愿景，终使许多医师愿意放弃在美国的事业，举家迁返台湾。75整理ppt762、长庚医院的创立背景长庚医院是1976年在台湾创办，当时台湾的情形和大陆一样。民营医院占了20%，在长庚医院成立之前，台湾人民叫医院根本上都叫“贵院、贵院〞，收费很贵的医院。王永庆成立长庚医院以后，他认为他要走平民化的经营，走平民化的消费，在30几年来取得了不小的成就。成立之初，由于这个医院讲求本钱，讲求绩效，当时很多公立医院都说长庚医院是商业化。实际上我们中国的商业化跟企业化有点不一样，虽然是一个字不一样，但是意义是根本上不一样的。商业化是追求最大的利润为目标，但是企业化却是追求最长久的企业经营为目标，一个企业能不能长久经营下去才是最重要的。76整理ppt773、长庚医院的文化77整理ppt783、长庚医院的文化医院理念：取之社会、用之社会；人本济世、病患优先；勤劳朴实、深耕生根。医院宗旨：不以营利为目的，从事医疗事业，促进社会公益福利。医院目标：追求卓越，要做就做最好的。医院愿景：成为人文、科技、团队、学习、资讯及创新的长庚。医院任务：效劳、教学、研究。78整理ppt793、长庚医院的文化文化建设强调回馈社会。长庚医院非常注意医院的文化建设，文化是一个群体在一定时期内形成的思想、理念、行为和习惯等等的总和，文化环境往往对于事业乃至社会的开展和进步起到至关重要的作用。王永庆先生常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。〞这一观念伴随了老先生的一生。他对自己、对家人、对企业都是这样要求，同时他也是处处以身作那么，西服肥了改改再穿，卫生纸都会节省着用，冲咖啡时会连咖啡伴侣袋子也要涮一涮，招待客人就在家里请吃饭。虽然他经营着如此庞大的台塑集团，但他时常教育家人：“财富是全社会的，我们只是暂时帮助社会保存。每个人只应该使用他所需要的那局部资源就可以了，不要过多地占用社会资源。能力越大，责任越大，财富一定要回馈给社会，否那么就是犯罪。〞长庚医院秉承了老先生的这种思想理念，以“人本济世，勤劳朴实〞为院训，处处以人为本，推崇勤劳的工作态度，讲节俭、重实效、防止一切浮华和浪费。另外他的“要做就做最好，做事就要止于至善〞的观念也早已影响到长庚的每一个成员，大家在本职岗位上也处处身体力行，所以我们才会见到长庚那么快速的开展，那么强大的创造力。79整理ppt803、长庚医院的文化每个医院的任务、目标、理念和愿景要让每个员工都知道。管理理念宣传贯彻到每个人。医院在每位员工的工作卡上都标注了战略愿景：成为人文、科技、团队、学习、资讯及创新的长庚。

长庚每个医院都有一些任务，目标，理念和愿景，但任何医院都会标志得很清楚，让所有的员工在网络上都可以看到，每位工作人员都可以很快的了解到。80整理ppt813、长庚医院的文化员工手册：如果您是一个善于沟通、善于合作，善于感恩的人，在长庚，我想您的进步将会很快；但如果您总是揽功推过，总是担忧别人的帮助会淡化自己的成就，或者总是封闭自己，您可能就会浪费或延误很多的时间和生命，也许到那时，您的工作或行为只是形而上学，于公甚至于己都失去意义。进入长庚后，无论您是博士、硕士、学士或者曾经拥有许许多多地位和荣誉，那只能代表您的过去，我们一切均要以今天您的实际才干为衡量标准，这就需要您从根底做起，从今天做起。81整理ppt823、长庚医院的文化长庚医院有一个重要的理念，就是要人人参与管理，这样才会有认同感。QCC〔qualitycontrolcircle〕是长庚使用的一种员工参与管理的模式，所有人都要参加，每6-10人自由组合成一个“圈〞，定期商讨工作中遇到的问题以及需要改进的地方，并且提出解决方法并予以实施。他们每年在全院范围内进行评比，外请专家评审QCC的创意以及执行效果，优胜者会获得可观的奖励。82整理ppt83长庚整体规划设计83整理ppt84长庚整体规划设计从心理学的角度来说，优美的景观在病人治疗、康复过程中起着重要的作用，所以长庚设计理念就从这一点出发，设计了大面积的屋顶花园、室外咖啡馆、交互式水景、散步小径、日晷(guǐ)

、茶园以及室外工艺品广场。84整理ppt854、长庚医院登陆大陆的曲折路程85整理ppt864、长庚医院登陆大陆的曲折路程为进入中国医疗市场，台塑集团原董事长王永庆早已付出近20年的等待。据媒体报道，王永庆1989年就曾拜会当时的卫生部领导，有心在北京、上海等地兴建大型医院。然而，彼时政策尚不明朗，王永庆的投资方案搁浅。在1989年王永庆第一次造访大陆时，即提出要捐两座各3000床的医院，导入长庚经验以协助大陆改善医疗质量和水平。

王永庆一直都希望把长庚医院的技术、管理等经验移植过来，大家一起切磋，提高彼此的医疗水平。86整理ppt874、长庚医院登陆大陆的曲折路程转机在2000年出现——北京为申办奥运会，有意在中关村地区建一所国际化大型医院，长庚医院身为世界规模最大、医疗水平卓越的医院之一，进入有关部门视野。王永庆随即赴京考察，并在接受台湾?联合报?采访时透露，“我准备先在北京投资，盖一座中国大陆最大的医院。规划5000张床位，初期规划3000床左右，北京市政府相当欢送，规划在北京奥林匹克运动场附近，捐出148公顷的地给长庚医院投资，并百分之百由长庚医院投资及经营。〞他的长期设想，是将这里开展成一个涵盖综合医院、养护中心和护专的医疗城。长庚财团随后还放出消息，称将方案再斥资150亿新台币〔约4亿多美元〕，在北京、厦门和福州兴建3座长庚医院，总病床数为1.1万张。台塑集团成立了“大陆长庚医院专案小组〞，展开选址等筹备工作。87整理ppt884、长庚医院登陆大陆的曲折路程按照王当时的规划，这个定位为现代化标准的国际性大型医院将建设5000张病床〔准确称为北京长庚医学中心〕，超过国内现有任何一家医院的规模。王永庆此举，得到北京市政府大力支持。在北京市政府帮助下，长庚医学中心选址在位于北京昌平回龙观镇的中关村生命科学园区。该区二期工程约120公顷的土地准备给长庚医院使用。88整理ppt894、长庚医院登陆大陆的曲折路程长庚医院内地投资业务由王永庆的小女儿王瑞慧与夫婿刘培森负责。王瑞慧负责内地长庚医院协商业务，建筑师出身的刘培森负责医院建筑的设计。但具体操作交由长庚医院医疗决策委员会副主委庄逸洲，熟悉内地事务的台湾人周大为先生担任高级参谋，实际担负起两岸协调人的角色。据媒体披露，王永庆要进军的不只是医院，还包括整个医疗系统。台塑集团还规划在北京医院附近建一个占地1千亩左右的医疗器械设备厂，生产手术刀、病床等医疗设备和钢笔、纸张等办公用品。王永庆同时瞄准的是未来外资盖医院需要的设备机械和耗材。89整理ppt904、长庚医院登陆大陆的曲折路程据台湾媒体报道，为了筹组医术高明及实力强的医生群，大陆长庚医院专案小组展开了大规模的高薪挖人行动。该小组首先由当地医疗院所的名医入手，并向其他医术精湛的医生发出邀请，开出的薪资水平高出大陆医院4倍，据称，有些在国内外享有很高威望的医生，月薪更是高达1.5万至2万美元。长庚医院网罗名医的消息传开后，被列为网罗对象的医疗院所的医生群，一方面等着到长庚医院工作，同时对日常工作有所懈怠；更严重的是，大陆有关人士认为，只要大陆长庚医院开始运作，当地其他医疗院所的知名医生将被网罗一空，医疗品质将大打折扣。

90整理ppt914、长庚医院登陆大陆的曲折路程长庚医院的挖人动作震惊相关地方的医疗院所，并促使他们向高层反映情况，在这种大背景下，王永庆方案很难实施。

长庚医院在大陆其他医院所挖人，评论认为：依王永庆做事的个性，医生群必须提前集结成立。一向保护员工的他，对员工一点都不吝啬，只要能做事，王永庆就敢给高薪。因为，他事事追求最好的，讲求第一。不料，他的美意落实下来，竟让其他大陆医院所担忧院内医生被大陆长庚医院吸走，最终招致反弹。91整理ppt924、长庚医院登陆大陆的曲折路程一年多的谈判，长庚享受一路绿灯。2002年3月初，台湾长庚医院派了5名长庚人员到北京准备医院开工事宜，并在北京市朝阳区松榆里设立筹备处，办公室的租金和订金也都预付。但不久情况发生大转折——临时办公人员撤回台湾，长庚医院突然宣布暂停。王永庆进军内地市场是“三驾马车〞：即石化、电厂与医疗产业。在石化、电厂工程上左右逢源的台塑集团曾被认为“在内地没有趟不过的河〞。但欲在医疗产业上一鼓作气的王永庆，却在长庚方案中碰壁了。92整理ppt934、长庚医院登陆大陆的曲折路程筹备工作很快遭遇两大政策障碍：其一，2000年5月，?中外合资、合作医疗机构管理暂行方法?出台，文件规定，外商投资医疗机构必须用合资、合作的形式，独资不予批准，且中方所占股权比例或权益不得低于30%，台湾地区参照执行；其二，同年，卫生部制定?关于城镇医疗机构分类管理的实施意见?，明确营利性和非营利性医疗机构采取不同的财政、税收等政策和管理模式，依据这一标准，中外合资、合作医疗机构定为营利性医疗机构。在长庚方面看来，这有违其在台湾素来坚持的非营利性方针，且意味着一旦“两〔年〕免三〔年〕减半〞的税收优惠结束，医院将背负相当的税收压力。93整理ppt944、长庚医院登陆大陆的曲折路程王永庆长庚医院方案公布之初，强力主张建立独资医院。但2000年开始实施的?中外合资合作医疗机构管理暂行方法?规定：不允许有外商独资医院，只能中外方合资或合作，而且必须要有中方法人，而中方所占股权不能低于30%.据悉，当年内地有关部门曾要求参与长庚医院董事会席位，被婉拒；后又向台塑企业要求持有30%的股权，仍被台塑拒绝。这种僵持的结果就是，原定2002年5月开工兴建的北京长庚医学中心决定延期。94整理ppt954、长庚医院登陆大陆的曲折路程经一段时间努力，长庚医院的申报黯然终止。直至今日，各方面均未正面澄清工程夭折的真正原因。长庚高管何国豪亦以“当然也有说法说我们要求独资，跟内地规定冲突，或许这是一个原因吧〞匆匆带过。坊间流传的版本至少三种：一是独资说，即长庚医院坚持独资以免掣肘与法规抵触；二是定位说，即长庚不愿妥协，执意非营利性定位遭遇政策限制；三是排斥说，即大陆医疗机构忌惮长庚医院高薪“挖墙脚〞，向有关部门施加压力。95整理ppt964、长庚医院登陆大陆的曲折路程“有关部门既想引入长庚医院发动社会资源，又担忧‘鲶鱼’凶猛，令自己庇护多年的公立医疗体系崩溃。〞一位不愿具名的医改专家说。96整理ppt974、长庚医院登陆大陆的曲折路程上海八亿美金方案搁浅是王永庆在内地兴建医院的最大手笔—建成后，包括医院、医学院和医学培训中心三局部在内的总投资高达8亿美金。97整理ppt984、长庚医院登陆大陆的曲折路程台北医师公会的会员黄耀明来上海参观，受到上海市卫生系统官员的接待。“当时也谈到了长庚医院，我对卫生局的一位局长说，现在最好不要给它进来，否那么可能导致上海市医疗体系的崩溃。〞黄耀明回忆道。因为，“眼下长庚医院至少占了台湾医疗市场1／10的份额，台塑以办工厂的方式来做医院，现在整个台湾的中小医院几乎都被长庚打败了。〞黄显得有点无奈。98整理ppt994、长庚医院登陆大陆的曲折路程有一点可以肯定，长庚一旦在上海建成，对上海400多家医院来说，抢走的绝对不止一小块蛋糕。上海国有医院吸引患者的“最大法宝〞——医保，到时候也有可能失去效力。黄耀明说“长庚进来肯定要做医保。〞一位业内人士也肯定了这个说法，“虽然导致内地医疗体系崩溃还不至于，但可怕的是，长庚的背后有台塑的产业支撑，一开始可以拿出很大一笔钱来投进去占领市场，最后由它说了算。〞99整理ppt1004、长庚医院登陆大陆的曲折路程而且，单凭王永庆开出的薪酬水平，就足以把目前上海所有医院最优秀的人才“一网打尽〞——据有关报道，北京长庚医院曾经圈定了一个800人的“金名单〞，上了名单的都是北京各医院、各学科的领军人物、专家教授。长庚愿意出年薪20万美金以上的价钱挖走他们。而当时上海瑞金医院的一位学科带头人表示，给他年薪50万人民币就跳槽。100整理ppt1014、长庚医院登陆大陆的曲折路程“长庚医院马上过来肯定吃不消，不让它来就说明我们还害怕，我们需要一些时间来培育和改进以增强竞争力。〞上海东方医院院长黄庆恒说得很实在。101整理ppt1024、长庚医院登陆大陆的曲折路程但由于长庚的管理模式、薪资结构及办院方针，与大陆目前由公立医疗机构绝对主导下的现况不无冲突；尤其长庚向大陆内地医疗人才招手，更激起各地医界的忌惮与反弹，连王永庆都不得不自承是“手笔太大，树大招风〞。102整理ppt1034、长庚医院登陆大陆的曲折路程台湾明基友达集团在2003年申办医院之初，主动放弃北京、上海等市场较好的一线城市、不坚持独资、直接申办营利性医院，但到其开业，仍历时五年。明基友达集团筹建达5年之久的三甲综合性医院南京明基医院正式开业。这也是明基友达集团切入医药产业的首个医疗实体。投资的第二家医院方案落地苏州。明基方案在苏州投资建设综合性营利医院的规模将比南京更大──病床数约在1000-2000张，推估总投资金额超过15亿人民币。103整理ppt1044、长庚医院登陆大陆的曲折路程首轮失利的王永庆在2004年6月再次踏上申报之旅。这一次，他择定厦门、郑州、洛阳三地，并作出两大妥协：放弃独资要求、同意营利性医院定位。最终，仅厦门长庚医院由台塑及厦门海沧公用事业集团以七三比例合资，在2005年5月获批。这是一家首期500张病床、规划床位2000张的医院，地段相对偏僻。而为获得进入大陆医疗市场的审批，长庚医院付出的时间差不多为20年。令人唏嘘的是，在在见证厦门长庚医院2021年5月正式开诊后仅仅5个多月，长庚医院创办人、台塑集团原董事长王永庆辞世，享年92岁。

长庚医院的经历，是一些有志于挑战公立大医院霸主地位的台资医院缩影。104整理ppt1054、长庚医院登陆大陆的曲折路程有评论指出，这恰是相关主管部门两难所在：一方面，他们确实希望敞开大门引入竞争，但另一方面，他们又担忧放入的“鲶鱼〞其实是“狼〞，将对自己羽翼庇护下的公立医院造成不安。在“管办不分〞的改革迟迟未能有力推进的背景下，北京大学国家开展研究院院长周其仁教授连续撰写文章，称“医疗效劳是开放最差的部门〞——“明明有大量可发动的内外社会资源，偏要作茧自缚，画地为牢〞，他进而指出，“管办合一是症结所在〞，因为“行政权力还是牢牢控制着医疗效劳的准入、尤其不欢送社会各界办医来与‘自己人’——其实是‘自己’想怎么管就怎么管之‘人’——竞争〞。105整理ppt1065、长庚医院经营精髓106整理ppt1075、长庚医院经营精髓长庚医院的管理模式以强悍著称。刚刚建院时，长庚的经营管理创新举措是：107整理ppt1085、长庚医院经营精髓一是医药分开。长庚医院的医生，其收入与门诊效劳量挂钩，与所开药品无关。换言之，长庚医院的医生，其收入与看诊人数有关，看诊人数多，收入就高，“这就不会因为病人只是咨询，没有产生费用，医生就态度不好，恰恰相反，医生为了多拿奖金，他就会认真看诊，治疗快、花费少，才能争取患者，而多开药那么与收入提高没有关系。〞108整理ppt1095、长庚医院经营精髓二“主诊医师责任制〞。“主诊医师负责制〞，也就是说一位患者由一位医师“包到底〞，而且是绝对的一患一诊室就医模式，这样就有助于患者的病情和康复，又充分保障了患者的隐私。

在我们大陆公立医院，或者在一局部民营医院，医生的工作方式往往类似于流水线，大家各管一段，而在长庚医院，假设患者看的是甲医生的门诊，甲医生根据病情认为患者需要住院，那么，在患者住院期间，患者的主治医生就是其看门诊时的甲医生。

因为甲医生最早接触患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制订治疗方案安排患者住院，那么，由甲医生对患者进行连续性的住院治疗就比较顺畅，此时如果由乙医师接手，势必要重新了解患者。更重要的是，双方接触久了，彼此增进信任，医患关系也会改善。所以很多患者根本都和医生成为了朋友。109整理ppt1105、长庚医院经营精髓主治医师负责制，即一个医师管到底。通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。这样做的好处十清楚显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者效劳，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。110整理ppt1115、长庚医院经营精髓三取消住院保证金制度。同样引人注目。在长庚医院，一定是先救人要紧，只要填一份保证书就好，不用缴纳保证金，更不会不交保证金就中断治疗。“长庚以人为本，先解决患者的病患，钱的事情可以后面慢慢谈，至于患者会不会逃费，这不是怕不怕的问题，而是医院如果不先救人，不把对生命的尊重摆在前面，我们又怎么能称自己是个平民化医院、公益性医院？况且如果真是穷人，通过一定的证明手续、社工访查，医院也可以免费。〞111整理ppt1125、长庚医院经营精髓四患者全责全程护理。“住院不仅房间舒适，电动病床等设施方便患者，而且省下了护工的费用。〞我们不建议请护工，因为我们的护士是全责护理，护工的工作全部回归由护士来做，这一方面是担忧护工没有经过专业训练，一旦疏忽可能导致意外；另一方面，一般护工由患者自行雇用，医院方面也不好管理。这样综合计算下来，患者花费其实更低。〞112整理ppt1135、长庚医院经营精髓五优质的效劳，不收红包回扣。“这有点像我们的院训，如果我们做不到，也就失去了我们办医院的初衷。〞113整理ppt1145、长庚医院经营精髓六优美环境，人性化效劳。走进长庚医院，气氛与一般的医院有所不同，墙壁是棕黄的暖色调，“白衣天使〞身穿“花衣裳〞，闻不到医院惯有的消毒水味。114整理ppt1155、长庚医院经营精髓七高度信息化、网络化。走进长庚医院，就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理，无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。当你想查看化验检查结果时，你只需要在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号等，结果就很快的出来，这样不仅极大的方便了患者，更大的是提高了医院的工作效率。长庚医院采用无纸无片化电脑运作方式，病人就诊，从进入收费柜台挂号到就医、化验、治疗、取药或住院等全面采用电脑运行。病人所做各项病理检验或拍片，医生都可从电脑上读取。病人看完病，到药房取药时，药也早已包好。医院采用网络挂号和挂号预约看诊，可大大节省患者的时间。医院用中、英文记录病历档案，并用英文研究会诊病例。115整理ppt1165、长庚医院经营精髓在20年前美国哈佛大学我的老师觉得我们所建立的电脑有效率的病例是当天六点钟来到医院每一个主治医生可以拿到病人的资料和花费，这点在哈佛大学的医院需要一个月的时间才可以拿到，我们在20年前就有这个能力把所有的名单和目前花费的细目让每个主治医生上班就拿到，所以这些经验是中国人的骄傲，也是美国人觉得一个月做得到的事情我们一个小时就办到了。116整理ppt1175、长庚医院经营精髓长庚的秘诀就是全面信息化管理。以挂号看诊为例，该院提供全天24小时人工挂号及网络挂号预约效劳，快速便捷，且有效减少了现场挂号窗口的压力。现场挂号时，挂号单上会打印看诊时间，患者到时间直接至诊室就诊。门诊科室里面只有一个患者，以最大程度地保护患者的隐私。科室外面有电子号码牌和挂号单投送口。患者只需将挂号单投入投送口，在外厅等候，轮到自己时，电子号码牌会显示。117整理ppt1185、长庚医院经营精髓根据现场观察，长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。假设再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，也就是该院总执行长所介绍的请员工“喝咖啡〞。118整理ppt1195、长庚医院经营精髓医师在开了处方之后，病人还未到缴费点，我们的药都已经包好了。〞病人拍好一张片子，10秒钟之内，医生就能从电脑里看到片子，病人看完病到药房时，药也将全部包好。而且无论采取哪种方式挂号，在挂号时，病人就可以知道看诊的时间，这种无纸无片化的电脑运作方式已经在台湾长庚医院运行了三十年。“从病患的根本资料建挡，到后面的挂号，到批价，到后面医师的看诊，整个存档都是电脑的作业方式，包括激光、超声波的影像都在里面，弹指之间就可以看到病患的全部资料。这套软件是以台湾的为根底，再配合当地的情况重新打造，再配合当地的法规，还有当地比较特殊的制度。〞只要就诊过一次，医院就将为病人安排一个就诊号，这个就诊号将跟随病人一辈子。病人所有的就诊信息，都将和这个就诊号绑定在一起，得到保存。一个医生负责到底，病人门诊、开刀、住院、回门诊等一系列流程，都由一个主治医生负责。医生对病人的病情也会了解得更加全面、系统，有利于提高治疗效果。119整理ppt1205、长庚医院经营精髓医院在信息管理上，非常注重闭环信息处理。表达在制度设计中，注重信息的闭环处理。关键的业务与工作，都有闭环监督机制。护士输液不是打完针就完事了，而是过段时间就要去看看患者皮肤有无红肿，并写进护理记录。医嘱下到达执行，都有信息记录。物资采购：使用部门、采购部门、物资管理部门、财务部门相互监督与制约，采购费用支出到物资入库和使用都有记录。120整理ppt1215、长庚医院经营精髓第一，标准化、企业化管理为长庚医院信息化奠定了根底。长庚医院所有分院的管理规章都是相同的。医院的净利润可以到15%以上。医院运行的首先不是信息系统，而是管理体制。第二，信息系统与日常业务工作的关系。它的系统会记录患者什么时候住院最适宜，是否有手术，是否有特殊的治疗。如果有床位，患者希望什么样的床位等信息。除了PACS是购置GE的，其他都是自己开发。管理需求调整时，立刻由医务部门提出来，经过大约一个月的研究审批，交IT部门开发。前后两个月就可以完成。121整理ppt1225、长庚医院经营精髓第三，信息系统的可借鉴的亮点——智能化处理系统

1、合理用药的知识库。2、检验结果自动审核。有问题的数据淹没在海量正常结果中，不易发现。长庚医院开发了一套系统，对检验结果进行自动审核报告，比方危急结果自动通报。长庚医院在行政中心下设资讯管理部。资讯管理部拥有自己的信息系统开发队伍，平均拥有7-8年的从业经验。老的工程师甚至从上一代做到下一代。他们对业务的了解，甚至比业务人员还熟悉。122整理ppt1235、长庚医院经营精髓长庚信息管理特色1、输入身份信息马上生成虚拟病历

长庚医院的医生在看诊的时候不需要纸本病历。无论病人在台湾长庚的哪一家医院就诊，医生只要在医院的资讯系统中输入病人的姓名等相关身份信息，系统就会马上搜集该病人在长庚所有的院区就诊的记录，然后马上生成一份虚拟的电子病历摆在医生眼前。根据这份病例，医生就可以对病人本身的体质有比较全面的了解，为诊断提供重要的依据。除了病历之外，所有的影像资料、检查资料等等，也可以在长庚的信息系统中自由流转。123整理ppt1245、长庚医院经营精髓2、用药不符标准监控系统会警示

为了保证病人的用药平安，长庚医院的信息系统中，还有病人最近的3个月内就诊的用药记录，医生可以通过比对，为病人开出适宜的药物。

同时，长庚医院的信息系统中，都存有关于药品的使用量等的计算公式，医生在开药的同时，电脑都会马上评估医生的用药是否准确，用量是否合理。医生开的药，如果有和标准、常规不同的，系统都会有警示。如果药品会给病人的健康带来很大的危害，医院会坚决禁止医生使用这些药物。但如果有的时候用药存在一些危害，但医生认为对病人的帮助大于危害，要坚持使用的话，医院也会尊重医生的决策。124整理ppt1255、长庚医院经营精髓3、建立健康记录伴随病人一生

长庚正着手打造的是可以伴随人一生的健康记录，把一个人一生的点点滴滴的健康信息都聚集起来，甚至包括病人的一些生活习惯等等。有病治病，没病强身，生病是健康的一个曲折，促进健康才是最重要的。除了一些急性症的治疗记录之外，还要通过医院的信息系统，给病人提供相关的健康常识和资讯，做好疾病的预防。125整理ppt1265、长庚医院经营精髓医院健全信息系统的目的，就是要审慎地提供尽可能多的资讯，来帮助医生做出正确的诊断，这其中包括对病人本身的体质问题的核对、对病人用药平安的核对，是对病人效劳的一种提升。医生可以不用花过多的精力记住病人的体质信息，又可以在最快的时间内了解病人的情况。医疗效劳行业应该要做到“以客为尊，视病犹亲〞，长庚医院的效劳理念，就是什么都要做到以病人为中心，处处都要保护病人的隐私和就医平安。126整理ppt1275、长庚医院经营精髓长庚医院经营精髓第一是合理化，第二是绩效化，第三是学术化，第四是制度化，第五是卓越化。127整理ppt1285、长庚医院经营精髓第一是合理化。〔在医院团队的合作下，不断追求经营合理化，使机构达永续经营的目标，长庚医院“企业化管理模式〞的核心是：一切以病人的满意度为考核标准〕把一切合理化，让所有的员工和医师觉得这个医院是有希望。一是各种人力需要合理。长庚最早期管理是拿着秒表测算运送病例的过程要多少时间，按一天有多少工作量，需要有多少帮手才合理，这个看起来没有人性，但是一旦建立以后这些数据就作为医院用人的参考，不是越多越好，同样的护理人员也是一样，他们一个人到过几床才是合理，需要聘用多少护理人员，这个也需要有一定的根据，这个都是需要专业系统来评估，来界定，到底需要多少主治医生才合理，到底需要多少个住院医师才合理，需要多少人力才能解决业务按临床的需要，看似很没有人性，但是工厂企业管理就是这么起步的，运用到医界一开始很多传统的台大的教授和其他传统的观念的教授们很不能接受，但是久而久之争相向长庚学习，他们也觉得需要学习私人医院的管理哲学。二是训练要合理。要训练到什么程度让他们有希望，再怎么辛苦也愿意为整个体系的医院来效力。三是各种报酬要合理。一开始建立医院要聘请很多主治医师，如果定的价位太低主治医师会跑掉，如果定得太高主治医师会走不动，主治医师的流动是很稳定的时候就接近了他们的合理的报酬。128整理ppt1295、长庚医院经营精髓作为一个企业化管理的大型医院，长庚处处都表达出了经营者的智慧，药品和器材的采购、医疗工程的开展、人员和机构的安排，都要表达经营的合理性。医院设有统一的采购部门，大到高端设备，小到礼品购置，都要经过审慎的比价，利用医院的规模优势和简化的购货渠道，最大程度地节省本钱，而节省本钱的同时还减轻了患者的负担，增加了医院的利润。129整理ppt1305、长庚医院经营精髓例如台湾的肾病患者较多，以前健保只支付每周两次的透析治疗，由于透析耗材需要进口，本钱较高，很多医院都不愿进行此项治疗。而长庚医院通过改善耗材购货渠道，大大压缩了治疗本钱，在原有支付金额不变的前提下提供每周三次透析治疗，一方面患者的治疗效果大大提高，而卫生部门负担也没有增加，同时医院由于降低了本钱，增多了病源，效益也明显增加。再比方治疗传导性耳聋病人，本来人工耳蜗需要从澳洲进口，每个台币80万元，再加上手术费用，每个病人需要支付台币约100万元。长庚介入后，批量购置人工耳蜗的价格降到每个50-60万台币，资助台湾病人后还可以资助大陆病人。130整理ppt1315、长庚医院经营精髓还有很多细节问题也表达了这种经营理念，例如清洁环境、餐饮效劳、交通车队等都外包，降低了不少人力本钱。在这种环境下，每个医生也深谙这样的经营理念：医院也是一个企业，卖的产品是医疗效劳，首先产品要有用，其次卖方要能提供好的产品，还有就是买方要支付得起。医生们一方面努力经营自己，提高自身水平和能力，以便提供更好的效劳；另一方面也在经营病人，提高效劳质量的同时降低本钱，让病人有物超所值的感觉，从而才可以创立良好的口碑，形成品牌效应。131整理ppt1325、长庚医院经营精髓长庚医院，“勤劳朴实〞已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。132整理ppt133管理理念持续追求制度合理性及周延性透明化管理：可隨時掌握经营狀況、异常反响命令由决策层次彻底落實至作业层次VisionTargetActionplan組織制度內部控管133整理ppt134组织编制设立﹝位置﹞工作分析工作流程检讨建立标准作业标准資格設定及培養路線工作量、管理跨距等計算薪酬之設計需要人數之检讨及編制設定134整理ppt135职务分类﹝人﹞設定工作內容建立职务标准职务條件之設定职务培養路線之設定與教育訓練職務評核與比較135整理ppt1365、长庚医院经营精髓第二是绩效化。绩效化，让所有的员工不是领固定的薪水，他们要有跟着努力和工作量可以得到额外的收入。一是绩效化的经营哲学。各项工作尽量建立绩效鼓励方法，做检查的单位可以慢慢做，但是如果建立一个绩效愿意再辛苦，绩效的奖金要合理，太高反而对医院的经营上是不利的，太低引起没有吸引的效果，所以这个绩效也是在行政中心分析的，所以这个绩效制度是蛮值得医院管理上做一个参考，即使是有一些护理工作，开刀房的绩效点数就比较高，我们鼓励年轻医师的开刀是不用参加分配的，可以在小夜班提供多余的房间，甚至在大夜班有一些外商的房间是24小时开房，主治医师下了班就继续开刀开到天亮，这个在台湾岛内没有一家医院这样做，但是我们有这个制度让年轻的医师愿意让病人家属得到最迅速问题的解决，我们在小夜班，大夜班空出来的开刀房可以做最好的利用，所以这也是未来各位可以思考的。二是行政及临床尽量以绩效来管理。整个体系内的各项经营都是以绩效为导向。三是体系内经营也是以绩效为导向。136整理ppt1375、长庚医院经营精髓长庚医院诸事讲求本钱，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“三三三制〞外，医院行政护理人员都要纳入绩效。长庚施行绩效制度，一级人员绩效工资到达70%，因为你有越大的变动就有越大的积极性。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低本钱和精减人事。137整理ppt1385、长庚医院经营精髓我常常讲，绩效制度像一部汽车的油门，你只要设计的好，油轮一踩下去，这个汽车就会拼命的往前冲。但是一个汽车，如果你只有油门没有刹车也很危险，一步踩下去停不了就会出事。所以任何绩效制度必须要有一个控制的机制。在每个环节里面要设置不同的控制，让它不能超速，不能跑的太快。病人做检查等候的时间有多少?你报告的正确性怎么样?报告完成的及时性怎么样?这些东西都会列入到指标里。医院的效益要好必须效率要高，效率要高必须我们的流程要简洁。因此我们随时随地讨论现在的流程是不是简洁。我常常在思考，怎么样用最少的人力完成最大的工作。138整理ppt1395、长庚医院经营精髓第三是学术化。学术化，我们必须把这个医院跟着大学，让各科的水平能到达岛内最优，甚至世界的水准。当然除了绩效以外医院变成工厂并不好，品质不会提升，不会受到岛内外甚至国际上的重视，所以必须要让临床科要以学术为开展方向的重点，我们经过多年来我们整形外科学术的水准是相当有名的，每次都是举办一些国际性的会议，受到肯定，我们的直肠外科效劳的品质，按手术后成功的水准也都是非常好的，其他各科在岛内也都是到达岛内所有医院的领先地位，在亚洲，在国际上我们会鼓励各科都是要到达国际水准为第一优先，光是有医院不能提升真正的学术，所以我们在1987年建立了长庚医院医学院，长庚大学在去年论文的发表每位教员的量位居200所大学的第二名，还有进步的空间，我们也得到了教育部的鼓励。139整理ppt1405、长庚医院经营精髓大陆协和医院医生到长庚的体会：直到今天，台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统，甚至在手术中医生护士交接手术器械时均采用英文。这种强化与训练为医生阅读书籍及文献带来了很大方便，在书写英文论文时也不需要反复回忆专业单词。阅读英文病历时，我想起了“协和三宝〞〔图书馆、病历、严格的住院医培养制度〕。之一的病案文化。这一文化流传到台湾并被保存至今。然而由于实行医疗保险并需要为患者提供中文医疗材料等种种原因，全英文病历书写似乎很难在今天的协和重现荣耀。140整理ppt1415、长庚医院经营精髓长庚的技术长庚医院、尤其是颅颜中心具有很高的学术水平，世界各地的留学生和访问学者蜂拥而至、刻苦求学，不只是日本、韩国、印度和巴基斯坦等亚洲国家，还有很多来自美国、法国、意大利和西班牙等兴旺国家，这里俨然已经是国际级的颅颜整形中心。他们将唇裂修复的技术优势发挥得淋漓尽致。小耳畸形的外科手术矫治在长庚医院颅颜中心开展的时间虽然还不长，也不像前面所提到的两项技术那么广受关注，但是其技术之精巧、效果之完美也足以与世界一流水平比肩。141整理ppt1425、长庚医院经营精髓整形外科学术的水准相当有名的，每次都是举办一些国际性的会议，受到国际肯定。直肠外科效劳的品质，按手术后成功的水准也都是非常好的，其他各科在岛内也都是到达岛内所有医院的领先地位，在亚洲，在国际上医院鼓励各科都是要到达国际水准为第一优先。1987年建立了长庚医院医学院，长庚大学在去年论文的发表每位教员的量位居200所大学的第二名，得到了台湾教育部的鼓励。142整理ppt1435、长庚医院经营精髓第四是制度化。制度化，有很多制度如果没有好好去确立，大家说一套，做一套整个体系不会这么进步。制度化的经营哲学，行政工作需要制度化，临床各科也需要制度化。创新的制度常是其他医疗院所学习的目标。配药和抓药如果能制度化，这样的工作让大学毕业的药师来做实在是浪费，应该是确认药，说明药的使用，抓药在过去20世纪中到后很多岛内的医院都认为，药师就是来抓药，我们在25年前提出这个理念很多医院都觉得不对，抓药的工作可以让高中生来做，但是现在很多医院也慢慢觉得这个是对的。还有我们是建立这种不交保证金，先看病，先领药，再付费，这个很多医院都觉得万一收不到费用怎么办，但是随着经济开展很多的患者都不会不交费用，或者是会晚交一会。143整理ppt1445、长庚医院经营精髓在管理制度落实方面，长庚医院把所有的工作都尽量做到制度化、精细化。所有医院员工日常的工作都严格按照制度办事，细致入微。日常的工作严格按照制度办事，很细，很厚。一个新的工作提出后，首先就是确定制度。这一点，在我们看来可能觉觉得“比较死板〞，但是却有效地降低了管理本钱，成就了长庚医院现代化管理的良好口碑。然后，所有的制度落实到简洁明了的表单。日常执行制度的记录、文件、会议报告内容多采用表单形式。最后，工作表单电子化。业务处理工作采用电子化表格，信息系统作为处理工具。144整理ppt1455、长庚医院经营精髓台湾长庚医院资深管理专家傅天明教授：医院要长久进步一定要制度化。前一阵子大陆来了了20几个院长到台湾采访，他说傅教授你们台湾的中层主管多长时间开一次会?我说三个月开一次会。他说怎么可能，医院那么多事怎么解决?我说开会的目的是什么?开会的目的是解决不正常的事情。当你所有的科室职责确立了、所有人的岗位工作确立了、所有作业的流程确立了、一些制度化以后你的异常会越来越少，异常少了开会的频率就会少了。我这么多年在大陆已经走了22个省，看了很多的医院，我常常在想，每一次会议只要解决一两项，把问题变的正常化以后开会时间会越来越少。相对我们占的病人的时间就会越来越多，因此制度化我们必须永久的建立。145整理ppt1465、长庚医院经营精髓台湾医院的制度规定医院的负责人必须是医生，所以我们很多院长都是医生。台湾医院的院长都喜欢当院长，为什么?他把当院长，当成一个荣誉，长庚医院第二任医院的院长后来是亲民党的副主席，他在长庚医院当了30年的院长。他当院长的时候是心脏外科医生，每天早上8点钟就要进手术室一直在手术室做到下午4点钟。你说这么大一个医院怎么办?每天仅有三个时间跟他讨论，第一个时间是八点之前，他还没有进手术室之前。第二是中午12点到1点，如果他有空闲时间可以去找他。接下来是下午4点以后，因为他的太太、小孩都在美国，所有他可以有充分的时间陪你。因此我们必须把每一个工程做好放在他那，这个工程的优点是什么?缺点是什么，让他很快能看清楚。146整理ppt1475、长庚医院经营精髓长庚员工手册上说：

医院的各项制度与管理，有些可能还会存在一定程度的不合理，我们会在日常工作中不断修正，使之日趋合理、完善；但在正式修改之前，您必须严格遵守和执行，没有任何借口。在日常工作中，您要尊重您的现任领导，尽管您可能很有能力，甚至更强。但务必严于律已，宽于待人，作为一名普通员工要学会做事，作为一名高中级干部还要学会做人，我衷心希望我们都能做真正有觉悟、有高度责任感和使命感的长庚人。147整理ppt1485、长庚医院经营精髓第五是卓越化。医疗体系不只是临床，不只是学术，整个经营都要追求卓越。卓越化的经营哲学，各科需以到达国际水准为目标，医院需以到达国内最正确及国际一流为目标，30年来，我们只有30岁的经验，但是长庚医院的名声在医疗界还是都有耳闻的，整个医疗体系不只是临床效劳，不只是学术水准，整个经营都是要追求卓越。148整理ppt1495、长庚医院经营精髓当然医院有这些原那么，有这些理念，医院怎么做的？1、医院经营绩效与品质促进要件是学习与成长，内部流程，顾客层面，财务层面，愿景达成，医院是继续在促进员工的素质，不只是新进员工，我们对实习医师的训练是非常扎实的。2、第二，医院的内部流程对效劳品质的要求是非常高的，顾客方面在岛内林口交通不是很方便，为什么每天有2万人会来到20公里的山上来看病，一开始很多资深的老教授们不可想象，但是我们如果了解到病人导向的医疗，因为在30年前病人住院在岛内是需要送红包，常常要透过人情才能得到一床，尤其在台北市区。3、我们废掉这个陋习，我们住院是最迅速的，可以得到最快的开刀，可以得到最快的住院，这个在经营医院上也是需要牢记的。149整理ppt1505、长庚医院经营精髓4、第四是我们的财务，力求财务健全。5、最后是追求卓越，有关于人才的培育，医师的培育，从教学，师资，训练，设备等等这个都经过几个委员会，各科的建立，30年来我们已经建立了非常完善的训练制度，我们的图书，电子化的资料都是最方便的网络，让医师们得到最快的学习，图书馆的建立是各个医院不可或缺的，我们做得也是相当理想的，我们研究开展有各个院区的研究，有各个体系的研究开展，但是这个是结合大学，我们鼓励临床和根底的整合研究，所以我们研究的发表非常蓬勃，我们也在王永庆先生在6、7年代投入1.5亿人民币建立了21世纪最新的研究设备，这些重装备各位都很了解，像基因体，蛋白质体，生物资讯，干细胞，组织工程，纳米生物学，系统生统学，我们起步得很早，所以这是我们幸运的地方。150整理ppt1515、长庚医院经营精髓回忆一下长庚医院管理精髓：合理化〔追根究底，控制本钱〕绩效化〔调动所用人积极性〕学术化〔技术领先〕制度化〔按章办事〕卓越化〔追求第一〕151整理ppt1525、长庚医院经营精髓长庚医院的经营管理特色152整理ppt1535、长庚医院经营精髓153整理ppt1545、长庚医院经营精髓①、“企业化---两条线管理〞台湾医界过去一向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存开展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。长庚医院的组织功能和特色与中国内地公立医院最大的区别是在于“双线制管理〞，即医疗业务和行政管理分工很明确。充分给予各自的操作空间，同时双向配合，真正做到了一切为临床一线效劳的管理目标。其特色主要集中在以下几方面：以本钱、效益中心为依据，建立行政中心实行企业化两条线的分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。154整理ppt1555、长庚医院经营精髓155整理ppt156长庚的管理原那么156整理ppt1575、长庚医院经营精髓长庚医院为追求经营管理“合理化〞，医院和科室都建立了2条线管理模式。院级最高权利机关是“行政中心〞，按照他们的话说叫“幕僚中心〞。在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及效劳部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及工程改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原那么，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。同时，长庚医院还实施“利润中心〞制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据本钱投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。157整理ppt1585、长庚医院经营精髓“幕僚中心〞负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。相当与中国的“全国人大委员会〞。

然后是总执行长和院长，总执行长相当与企业管理的总经理角色，负责全面的医院行政工作。院长负责医疗业务和科研，在长庚医院院长没有任何行政权利。

在科级设立经营科长和科室主任。主任负责具体医疗业务，经营科长负责医疗业务以外的其他事情。因为他们实施“利润中心〞制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据本钱投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。说到此处，一定会有同仁说这样的经营方式，我们莆田系军团也都在用啊？没有什么啊？别着急！对于内地的民营医院只能说是学习到了别人的表皮，而未学习到精髓！158整理ppt1595、长庚医院经营精髓行政中心对科室管理，是协助各科的成长，因为一个科的经营是以科的单位，主治医师的所得是科室总收入扣掉相关的总支出，主治医师再去分配，科的经营不好大家的收入就受影响，所以大家也乐得管理中心来协助。159整理ppt1605、长庚医院经营精髓160整理ppt161責任中心收入？收益中心本钱中心YN本钱归属或分摊至收益中心收入本钱不可控本钱可控本钱變動本钱固定本钱全院性經營簡報分科損益表費用管制表指標管理绩效獎勵辦法8421表(收入.件數明細)費用管制表績效獎勵辦法材料獎金分類管理收益中心161整理ppt162本钱中心實際值目標值差異比較本钱差異反應單目標修訂通知單部門別費用差異表本钱差異報告單修改目標立案跟催修訂目標異常追查立案跟催162整理ppt医院本钱分析与改善程序表單作業流程本钱分析改善對策設訂作業規範設訂目標本钱異常分析結案報告改善結果記錄目標成本變更通知逾期跟催163整理ppt1645、长庚医院经营精髓长庚医院经营科长的职责内容164整理ppt1655、长庚医院经营精髓165整理ppt1665、长庚医院经营精髓166整理ppt1675、长庚医院经营精髓167整理ppt1685、长庚医院经营精髓长庚刚开业时，台湾民众的肾病发病率较高，治疗方法一般采取透析(俗称洗肾)来解决。过去因为设备、管理以及效劳跟不上等原因，洗肾的价格高达每人次6300元新台币，按今天的汇率折算人民币约1400元，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，命人深入调查研究，结果发现