企业人力资源管理概论11466-知识点汇总,知识点熟记能轻松过关

◆人力资源管理的构成：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者、劳动力的使用者和劳动力的调节者构成。系统构成：1.供给者（微观主体）2.使用者（用人单位）3.调节者（外部环境）◆人力资源管理的主要难题：管理的基本矛盾：有限的资源和相互竞争的多种目标的矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题：如何在众多目标中达到整体效益最大化。◆人力资源管理的核心概念：管理的成本收益效率：某种活动功率的高低、速率的快慢，某一固定时限内完成工作量多少。效益：某项活动的投入与产出的比较，即劳动成果与劳动耗费之比。（正效益、零效益、负效益）效果：人们对经济效益的一种主观评价。◆效益的相关概念：劳动成果>劳动耗费→正效益2、劳动成果>劳动耗费→零效益3、劳动成果>劳动耗费→负效益注意：提高收益型或收益率型效益（效益），是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。◆经济效益的比较关系比较关系含义公式反映指标举例效益型效益劳动成果与劳动耗费之差E＝B-C净收益净产值、利润收益型效益净收益与耗费之比E=B-C/C单位消耗的收益资本利税率效率型效益收益与耗费或产出与投入之比E=B/C经济活动的效率劳动生产率◆人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。人力资源的特点：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性。◆人力资源管理指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动之和。◆人力资源管理内涵包括：（1）实现一定目标；（2）运用管理手段；（3）研究相关理论、方法、工具和技术；（4）管理手段相互配合。◆（简答）人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主观性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。◆人力资源管理VS人事管理：管理重心对人的看法主体组织结构人事管理事：为事配人组织的财产，不重开发行政部门职能部门，垂直模式人力资源管理人：为人设事人力资本，有增值本能市场机制决策层，主体模式人力资源管理更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外环境间的互动。◆【简答】人力资源管理的发展趋势：管理原则上同时强调个人和集体；(2)管理方法上同时强调理性与情感；领导方式上同时强调权威与民主；(4)考核晋升上同时强调能力与资历；(5)薪资报酬上强调即时工资与长远收益。◆人力资源管理的发展阶段【1601/1401·多选】人事管理阶段：职能范围狭窄；与组织目标联系不紧密；企业中的地位不高（二战后：美国)人力资源管理阶段：开始重视人的管理；管理投资增长；人事有决策发言权；重视员工的教育培训（20世纪70年代以来）战略性人力资源管理阶段：以人为中心；人本主义管理；人是最宝贵的财富；企业要满足职工发展需要（第四代、第五代战略管理理论的兴起◆人力资源管理的5个基本功能：获取、整合、保持、评价与发展。◆人力资本的渊源【单选】P71.西方经济学的开山鼻祖亚当∙斯密：人力资本理论的“原始形态”。(学习一种才能需要教育、需进学校)2.美国经济学家沃尔什：第一次正式提出“人力资本”这个概念。3.明赛尔、舒尔茨、贝克尔和阿罗等人：在20世纪50-60年代，完善地提出人力资本概念。◆人力资本的含义及特点【单选】P8人力资本的含义：体现在人身上的技能和生产知识的存量(舒尔茨)，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。人力资本的特点：(1)~与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力；(2)能够为其所有者带来持久性的收入；(3)~是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物；(4)~投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险；(5)~的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等；(6)绝大多数~是专用的，运用人力资本时，需要经过协作方式。◆人力资本投资【1707·多选】P9人力资本投资：通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动。(加里∙贝克尔)范围和内容：(1)正规学校教育；(2)职业培训；(3)医疗保健；(4)企业以外的组织为成年人举办的学习项目；(5)迁移及其成本。第一章人力资源管理基本概念与原理◆人力资源管理基本原理【单选】P9~10战略目标原理：指组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。系统优化原理：从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标同素异构原理指事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应。能级层序原理能位表示事物系统内部按个体大小形成的结构、秩序和层次。根据人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，尽量保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致，尽量做到人尽其才，才尽其用，用长避短。互补优化原理指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短，从而形成整体优势，达到组织目标。实施互补优化原理时，应特别注意协调和优化。协调就是要保证群体结构与工作目标协调，与组织总任务协调，与组织内外部条件协调，与一定时期的工作重点协调。优化就是比较分析选择最优结合的方案，以最少的成本获得最大的效益。互补内容：知识互补、能力互补、年龄互补、性格互补、性格互补、地缘互补、学缘互补、关系互补动态适应原理在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标激励强化原理指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。人的潜能是巨大的，按照2:8黄金定律和管理学统计研究结果，一个计时共只要发挥个人潜力的20%-30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜能可发挥出80%-90%。公平竞争原理指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。要使竞争机制产生积极的效果，应具备下列3个前提：一是竞争必须是公平的；二是竞争必须是适度的；三是竞争必须以组织目标为准(三项基本原则：公平竞争、适度竞争、良性竞争)。信息激励原理在人力资源管理中应该重视对成员的培训工作，不仅使他们掌握大量的信息，而且使他们掌握应用信息的能力，始终保持人力资源质量优势，这是提高组织活力和竞争力的关键。文化凝聚原理组织凝聚力有两个方面：一是组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人之间吸引力或黏结力。◆能级层序基本原理【多选/简答】不同层次人员能力结构要求不同。(经营领导层、中间管理层、监督层、操作层)为了实现能位匹配，应注意下面3点：一是能位匹配必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角形的；二是不同的职位应该表现出不同的权、责、利和荣誉；三是各类能位和人员均是相对的动态的，组织结构、职位及其要求不断变化，人的素质和能力不断变化，因而其对应关系是相对和动态的。◆晕轮效应【1901/1307·单选】P141.心理学家安德森(Anderson)提出2.晕轮效应：又称哈罗效应，指人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。3.特点：“先入为主”、“以点概面，以偏概全”4.举例：地域歧视如河南人；商人无利不起早、无商不奸、一美遮百丑◆投射效应【单选】投射效应：指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好。（猫吃鱼、狗吃肉、奥特曼打小怪兽）举例：世人皆可成佛、洪洞县里没好人、以小人之心度君子之腹◆首因效应【1701·单选】含义：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。举例：面试的第一印象、广东人字拖、好的开始意味着成功的一半◆近因效应【1601/1401·单选】含义：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。弊端：导致管理失误或直接导致效率降低。一方面，投机钻营，谋求利益。另一方面，任劳任怨，造成打击。◆偏见效应【1507/1207·单选】含义：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。弊端：干扰管理决策和执行的正确思路。办法：加强制度建设，防止个人人为因素对决策的影响。◆马太效应【1707·单选】1.罗伯特∙莫顿提出。源于《新约·马太福音》：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来”2.含义：对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有资源的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。举例：贫富差距，锦上添花（有利有弊）◆回报心理【1904/1607·单选】含义：指人们的一种心理倾向，即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。举例：“你敬我一尺，我敬你一丈”、“滴水之恩，当涌泉相报”。两重性：消弭分歧、促进团结（√）；权钱交易、拉帮结派（×）。◆其他心理【单选】嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心里不平衡状态。有积极和消极两类。戴维心理：“反伯乐现象”：由伯乐识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰。攀比心理：人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态◆人力资源管理十大原理◆人力资源管理十大误区战略目标原理1.晕轮效应2.系统优化原理2.投射效应3.同素异构原理3.首因效应4.能级层序原理4.近因效应5.互补优化原理5.偏见效应6.动态适应原理6.马太效应7.激励强化原理7.回报心理8.公平竞争原理8.嫉妒心理9.信息激励原理9.戴维心理10.文化凝聚原理10.攀比心理◆人力资源管理的基本思路和内容体系基本思路：运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线分析工具：运用新制度经济学的有关理论作为分析工具。理论框架和内容体系：三大部分：一是研究人力资源市场供求的微观主体~个人和家庭的人力资源及其投资行为；二是从企业这个中观层次来分析人力资源管理的相关问题；三是从宏观层次分析了人力资源投资及其收益、宏观人力资源配置效益及国外人力资源发展趋势内容。微观人力资本投资与管理第一节个人人力资本的形成◆开篇案例导入：教育投资那些事儿……成本与收益？相关概念：人力资本、人力资本投资◆人力资本的内涵：人力资本的增长来自人力资本投资的增加。1、人力资源（数量、质量)；2、人力资本（质量、劳动者的知识、技能、健康状况）◆个人人力资本的投资：1.学校教育2.培训3.卫生保健4.流动◆学校教育：1.有利于提高劳动者的知识存量，从而提高人力资本价值。（未来投资）2.作为一项投资，教育也同样存在成本与收益的比较问题。◆培训：培训是直接服务于现实的人力资源的技能存量。系统的培训可以在更大程度上、更迅速地增加人力资本存量，从而成为提高劳动生产率的重要源泉。培训分类：就业前培训和在职培训。◆卫生保健：个人的健康状况可以视为一种资本存量，它是人力资本的重要组成部分。卫生保健投资是提高人力资本健康存量的重要手段。◆流动：流动投资是人力资本投资不可缺少的组成部分。人员流动有利于促进人力资本在空间和时间上的优化配置和再配置，从而使人力资本产出更大的经济价值，推断经济发展。类型：(1)岗位之间的流动；(2)职业之间的流动；(3)单位之间的流动；(4)产业之间的流动；(5)地区之间的流动；(6)国际间的流动。第二节家庭人力资本投资◆家庭的经济行为：家庭是人力资源的生产和供给部门2、家庭的劳动行为3、家庭的消费活动4‘家庭的闲暇活动5、家庭的生育活动◆家庭生育投资分析影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(1)直接经济成本(2)间接经济成本(3)感情成本3.家庭生育孩子带来的效用(1)经济效用(2)感情效用收入变动对家庭生育投资的影响收入变动对孩子成本的影响：随着家庭收入的增加而上升。2.收入变动对孩子效用的影响：经济效用是随着家庭收入的增加而逐渐降低；孩子的感情效用一般并不随家庭收入的变化而变化。3.收入变化对孩子数量的影响：很多发达国家家庭少要孩子、不要孩子家庭教育投资分析家庭是微观人力资源投资的主体，如个人人力资源投资。两部分：一是家庭中成年人接受的再教育；(自考、函授、在职研究生、在职MBA等)二是家庭中未成年人，即小孩或还未参加工作的成员所能接受的教育。(义务教育、大专、大学等)家庭卫生保健投资家庭卫生保健投资包括用于维持和提高一个人的寿命、力量强度、耐久力、精力和生命力等的所有费用。家庭对于卫生保健方面的投资具有两重性：1.人们对于健康方面的投资，无疑有利于提高个人的体力和精力，延长寿命，从而提高生活质量。2.增加了对工作、消费和闲暇活动的效用和生活情趣，提高生活质量。第三节微观人力资本投资分析◆人力资本投资：基本模型现值与未来值人力资本投资分析：基本模型1.人力资本投资中的成本与收益(直接成本、间接成本、心理成本)2.人力资本投资分析的基本模型(现值法、投资收益率法)◆个人教育投资的经济分析教育投资的个人成本1.直接成本；2.机会成本(个人因受教育而放弃的收入；个人将闲暇时间用于教育)3.心理成本(较特殊；心理压力)（二）教育投资的个人收益1.经济效益(增加了人力资本中的知识存量，带来更大收入)2.非经济效益(就业、晋升；生活质量；“精神收入”)（三）教育投资的经济分析◆个人教育投资决策应用研究生教育投资分析1.相对于本科教育，研究生教育的直接成本和机会成本都会加大，并且延续更长的时间；2.本科生与研究生的工资报酬缩小，研究生入学率会下降；反之则会增长；3.还应该考虑到劳动市场对投资收益的影响。（二）自费留学的投资分析1.留学的成本要高于国内教育的成本；2.留学的收益更高；3.决策分析。第四节企业培训投资的经济分析◆企业培训投资的一般经济分析1.企业培训投资成本直接成本：企业支付为受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件的成本。间接成本。2.企业培训投资收益增加员工的技能存量，提高了企业的生产效率；有可能带来企业生产成本的降低；使员工有成就感，加强企业的忠诚度，降低员工流动率，无疑为企业节省成本。3.企业培训投资的经济分析直接计算法：直接观察、进行评价。间接计算法：定量分析法。◆通用性/专用性人力资本投资：企业参与普通培训的动机(普通培训/专业培训)企业能在培训后向员工支付低于其生产效率的工资，来补偿培训成本。雇主向雇员提供长期雇佣预期和较为固定的工资保障。劳动力市场上的培训信息不可能完全对称，隐含的知识难以度量。普通培训能起到“筛选”机制的作用(异质性人力资本)。◆专用性人力资本只适用于特定的企业环境，其投资收益较高。但是，一旦离开原企业，可能对别的企业价值不大，雇员的收益也减少。关键：使雇员实际和预期的净收益大于零。首先，双方签订显性合同，明确培训投资的成本承担、收益及意外应对。其次，可以签订隐性合同来制止企业的机会主义行为。再次，可以建立内部劳动力市场来加强企业和雇员双方的信任与合作，促进投资。◆普通培训与企业的工资政策普通培训：培训的技能适用于多个企业，存在外部性，如打字、阅读等会。专门培训：培训的技能只对某一企业有用，主要是培训操纵特殊的机器。◆专业培训与企业的工资政策专门培训所获得的技能是其他企业所不需要的，受过专门培训的工人不一定比未受过培训的工人的工资高。第三章企业战略与人力资源战略规划企业战略与人力资源战略(三颗星）案例导入：安捷公司的新战略方向的制定与实施，注重国际市场变化与尊重本土市场及人才，注意开发新产品和提供后续服务，努力降低生产成本，精简公司业务和组织结构，下放决策权，鼓励企业家行为，提高雇员士气和主动精神的。◆公司的战略计划，人力资源管理部门：薪资计划挽留，雇员人力资源，供求计划，企业文化建设，绩效考评。◆（多选）人力资源管理里，人力资源管理理论和实践经历的两次重要的转变。人力资源的概念的提出，德鲁克，20世纪50年代。两次转变：1、人事管理→人力资源管理；2、人力资源管理→质量人力资源管理。◆人力资源管理的三个阶段：◆（多选）人力资源管理活动达到两个方面的目标:阿能力，目标是员工拥有其工作所要求的知识，技能和能力；行为目标，培养员工对组织的认同感，归属感，提高满意度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。◆（单选）企业的发展过程：初创期，成长期，成熟期和衰退期。◆初创阶段：目标：求生存与发展，尽快度过创业期；主要特点：①、以发展与绩效，主要依靠关键人才；②、工作量不大，但工作难度很大；③、主要创业者直接参与管理的主要工作3、战略核心：①、获取企业的关键人才，满足企业发展需要（招人）。②、制定关键人才创业的激励措施和办法，加速企业发展（稳定）。③、发现、培养核心人才，为未来发展奠定人才基础（发展）。◆（简答）成长阶段，主要特点：对人力资源数量的需求不断，增长不断，要得多，而且要得急；对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；创业初期主要靠企业关键人员的个人能力，维持企业运行的粗放型管理，已经不再适应企业发展，需要更有效率的规范化管理来促进企业的发展。记忆口诀：规范成长，多急高效。◆（简答）成长阶段，战略重点：进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的要求的需要；完善培训，考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；建立规范的人力资源管理体系，使企业业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道记忆口诀：需求、培训、管理。◆（单选）成熟阶段，主要特点，巅峰时期，黄金阶段。发展主要靠企业的整体实力和规范化的机制，个人的作用开始下降；企业内部的创新意识开始有可能开始下降，员工惰性增加，执业活动开始衰退；由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。◆（单选）成熟阶段：发展方向：①、短暂的繁荣期后进入老化阶段；②、尽量延长企业的成熟期；③、进入新一轮的增长期。2、战略关键：如何使繁荣期延长病例，真实企业进入到一个新的增长阶段。3、战略核心：①、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；②、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。◆（单选）衰退阶段：1、主要特点：①、企业连心部位，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；②、人力成本凸显，企业人力资源经费锐减；③、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推行，拖着累的情况经常发生；④、企业向心力减弱，离心力增强。2、衰退阶段战略核心：①、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；②、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、企业寿命和寻求企业重新创造条件。◆（多选）企业战略与人力资源战略的协调与相互依存：人力资源战略本身以战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行；企业战略过程以战略规划为酬薪，分为两个环节，战略形成阶段与战略实施阶段。◆（多选）企业战略与人力资源战略的相互整合，企业战略与人力资源战略之间的相互匹配，是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在：企业战略是制定人力资源战略的前提和基础；人力资源战略为企业战略的制定提供信息；人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。◆（多选）企业战略的分分类：低成本战略、差异化战略、专一化战略。提出者，美国著名企业战略家波特，通用竞争战略、竞争理论分析。◆低成本战略，直接在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略，◆差异化战略执行业，通过向用户提供与众不同的产品或服务，以获取竞争优势的战略。◆专一化战略，支持企业在某个笑狭窄的领域内。如。某某特殊顾客群体，实施低成本实施差异化或者两者兼而有之的竞争战略。◆（单选）人力资源战略规划的含义：就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。（多选）决策层、一线经理和人力资源管理部门三者之间的科学分工玌协作非常重要。◆（简答）制定和实施人力资源战略规划的意义：人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。人力资源规划是组织管理的重要依据。人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性。◆（简答）人力资源战略规划的主要任务，不同阶段的主要任务：启动准备：评价外部条件及其变化，包括机遇和挑战。讨论评估：根据外部环境，立足内部环境，确定战略方向的方针政策。确定方案：对不未来一定人力资源供求状况作出定量研究，具体化为规划方案。◆人力资源战略规划的主要内容：保持协调和平衡。1、整体规划：战略层次。保持协调和平衡。2、整体规划的具体化：展术层次。◆战术层次的各项业务均由目标、任务、政策、步骤及预算等部份组成：人员补充计划、人员使用计划、人员接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划。◆（简答题目）企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？答：该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急。企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快。需要更为有效的规范化管理来促进企业发展：进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。完善培训、考评和薪酬机制。建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化轨道。人力资源战略规划的程序与预测方法◆战略性人力资源规划要求：规划主体（组织）在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，把握人力资源需求与供给，站在战略高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。◆基于战略的人力资源规划模型的主要内容：◆（简答）人力资源战略规划的四个阶段：信息收集、整理阶段（内+外）；企业自身整体状况及发展规划（如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略等）；人力资源管理的外部环境（政策环境、劳动力市场环境、地域环境）；企业现有人力资源状况（各部门人数情况、人员空缺或超编、人岗匹配是否合理、各部门员工的教育程序等）（单选，每年必考）确定规划期限阶段；长期规划：五年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性，“指南针”的作用。（大）。中期规划：三至五年规划，其目标、任务的明确与清晰度介于长期规划与短期规划之间。短期规划：一年左右的规划，对各项人事活动的要求比较明确、任务具体、目标清晰，是依据长期规划来确定现月绩效的基准点。预测供给与需求阶段；（单选）人力资源需求预测是指根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件扶持预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。（多选）人力资源需求预测有定性方法和定量方法：定性方法：德尔菲法。定量方法：趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法。（单选）反馈调整阶段；一个动态开放的系统，贯穿于企业整个经营管理过程。从长远战略目标思考，善于分析企业所处的成长和发展阶段，及时调整自己的方针、政策，与企业的现实发展阶段匹配。要保持对环境变化的敏感性，坚持从企业所处的内外部实际情况出发，以企业的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。◆人力资源需求预测的方法：德尔菲法地位：短期预测中使用最广、有效性最好的方法之一。含义：有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成一致的结构性方法。四个步骤：做预测筹划工作；由专家进行预测：如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。表述预测结果。即由预测机构结果以文字或图表形式表现出来。德尔菲法注意的问题：预测前：必须强调各自的独立判断，应单独提出意见，避免集体讨论。预测中：注意保密，避免人际压力的影响，避免倾向性选择信息和冒险心理效应。预测后：由独立的机构而不是人力资源部来汇总、处理信息。如果在预测前能对专家进行全面的培训，预测后再集中专家采用各义团体法进行讨论，最后达成一致意见效果会更好。统计预测方法：统计预测方法是根据过去的情况和资料建立数字模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测方法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测和非线性回归预测等（定量方法）比率分析法：指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基本础上一种预测。分散预测法：是用来确认两种因素是否相关的方法。成本分析法：主要是从成本的角度进行预测。◆人力资源供给预测是指预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经过培训可能补充的）以及外部劳动办市场所提供的一定数量、质量的结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。◆组织的人力资源供给途径：组织的人力资源供给来自组织的内部和外部。◆如何做好供给预测：现有人员状况分析2、员工流失分析；3、组织内部员工流动分析；4、人力资源供给渠道分析。◆（多选）影响人力资源供给的因素：企业所在地的人力资源状况。2、企业所在地对人才的吸引程度。企业自身对人才的吸引程序。4、预期经济增长（企业所在行业的经济增长状况）。◆（多选）组织的人力资源供需可能出现以下4种情况：供需平衡2、供大于需：人力资源短缺。供小于需：人力资源冗余。4、结构性失调：某类人力资源不足，某类人力资源过剩。◆（多选）解决人力资源短缺的政策和措施:培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇。进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷，给于超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；5、雇佣全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；6、制定招聘政策，进行外部招聘；7、采用正确的政策和措施调动现有的员工的积极性。◆（多选）解决人力资源过剩的政策和措施：永久性的裁减或辞退职工；2、关闭一些不盈利的分厂或车间；3、鼓励员工提前退休；4、通过人力消耗减缩人员（劳动力转移）；5、重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；6、减少工作时间，随之减少相应的工资；由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。◆人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。人力资源管理业务外包◆人力资源管理业务外包概述◆人力资源管理业务外包的兴起与发展①、20世纪90年代，西方企业实施“回归主业，强化核心业务”。②、业务外外的核心思想：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。比较著名的例子是柯达公司。◆人力资源管理业务外包的内涵与外延人力资源管理业务外包（HR外包）是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。人力资源管理业务外包包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系和企业文化设计等方方面面。外包业务遵循原则：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。◆人力资源管理业务外包的内涵与外延：“大外包”：涵盖内容重新设计（人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置）“小外包”：日常繁琐的操作和管理（如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等）◆人力资源管理业务外包与企业需要：HR管理的五大块事务性工作：人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。2、（多选）企业比较感觉兴趣的：员工招聘、员工培训、福利和津贴、薪酬管理。◆人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患：（简答）选择动机（优势）：把企业资源集中于与核心竞争力有关的活动上。②、有效降低和控制运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。降低企业的风险。④、适用于各种不同发展阶段的企业。⑤、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。⑥、有助于企业留住优秀员工。（简答）风险隐患：收费标准问题；②、专业咨询公司的规范经营和专业化问题；③、安全问题；④、员工的利益如何保障的问题；⑤、可控性问题。◆（多选）人力资源外包的影响因素：环境因素；2、组织及文化特征；人力资源管理系统。◆人力资源管理业务外包决策的成本收益分析：◆衡量成本不能仅仅着眼于直接成本，而就该定位于更大的外延上，即：如何带来最高的回报率和最小的组织混乱。◆人力资源管理业务外包的实施：组织发展与职位设计第一节企业组织与职位设计概述（三颗星）◆20世纪90年代，美国克莱斯勒公司“跨职能平台团队”！列维斯公司效仿：以团队导向的职位设计方式取代了个人化的生产过程组织方式；到了1998年，团队式工作结构并未实现预期的利益。“粗放型地，个人主义的”文化？◆广义组织不仅指一种实体，而且是指一种活动。狭义组织是指由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。◆（多选）组织的内涵：组织是一个社会实体；2、组织具有确定的目标；3、组织具有精心设计的结构和协调作用；4、组织与外部环境紧密联系。企业组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责权角色的人员有机结合起来的团体。◆职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人需要，科学。系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。◆职位设计原则：因事调岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数量原则◆（多选）职位设计的内容：工作内容：工作的广度、深度、完整性、自主性、反馈性。工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作。工作关系：协作关系、监督有关系。◆（多选）职位设计的形式：职位轮换：不同时间阶段，员工在不同岗位进行工作；工作扩大化：扩大工作范围，包括横向、纵向扩大工作；工作丰富化：通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心理需要，达到激励目的。以员工为中心的工作再设计：将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。◆（多选）职位设计的权变因素：企业组织的绩效取决于其职位结构与这些权变因素适应的程度。◆（单选、多选）职位设计方法：科学管理法（专业化、简单化单调）2、人际关系法（霍桑实验工作群体关系）3、工作特征模型法（内容：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性等）4、HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法5、其他方法辅助工作职位设计法（缩短工作周、弹性工作制）6、职位设计的操作和容易发生的问题。◆职位再设计的后果消极影响（短期）直接消极影响直接成本；②、间接消极影响积极影响（长期）合理的职位设计能使员工产生内在性激励，提高团队的工作效率。合理的工作岗位能够让员工知道要干什么，什么时候干，干到什么程序，在什么条件下干，同时能使员工感受到工作的意义、工作的责任以及了解到工作的结果。这种以员工自我奖励为基础的自我激励会形成良性循环，促进团队工作效率大幅度提高。第二节组织结构设计◆组织结构设计是指在企业组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合、明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。◆组织结构设计的原则：目标一致原则2、精干高效原则3、分工与协作原则4、集权与分析相结合原则5、稳定性和适应性相结合原则。◆组织结构设计的一般步骤：确定企业的主导业务流程；2、确定企业的管理层次和管理幅度；3、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门；4、企业辅助职能部门的设置5、从管理流程上确定各各部之间的协作关系；6、确定企业的主导业务流程；7、以操作的顺畅性客户满意度来验证组织结构设计的正确性。◆企业组织结构设计应注意的问题：企业组织结构的动态管理；2、企业组织结构设计没有最好，只有最合适所谓的最合适是指能够满足下列要求：最适应市场的需要②、最适应客户的需要③、操作顺畅④、运行效率最高3、恰当地处理“集权”和“分权”的关系。第三节组织发展与变革（两星）◆组织发展包括组织结构、制度上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导。目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。◆组织发展特征：组织发展是一个动态的系统。2、组织发展是一个相互作用的过程。3、组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略4、组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。◆组织发展的基本内容：组织方面：虚拟组织：员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。无边界组织：减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，带之一授权的团队。员工方面。3、任务、技术方面。◆实施有效的组织发展计划：有计划的介入；2、收集资料；3、组织诊断；4、资料反馈与讨论；行为介入。（实验室培训、协作精神的建立、管理方格图、目标管理）（德鲁克）◆组织发展变革的压力：技术的不断进步；2、知识的爆炸；3、产品的迅速老化；4、劳动力素质的变化；5、职业生活质量的提高。◆组织发展变革的阻力：个人和组织两个方面。管理者可以通过下属方法一创变革的局面：增加变革压力的程度；2、降低阻力的强度再安全地把阻力转移；改变力量的方向，也即是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。◆企业组织发展的新趋势：扁平化：减少组织的中间层次、压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。小型化弹性化：为了实现某一目标把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于一特定的动态团体之中，共同完成某项目。虚拟化。第四节组织发展不同阶段及职位设计◆组织发展演进的三个阶段：传统式官僚机构阶段；复杂性组织阶段；适应性组织阶段。记忆口诀：聊杂事。◆传统式官僚机构阶段及期职位构成：主要表现：科层等级结构、劳动专业化、缺乏个性的制度。强调：等级、规章制度的程序；几乎不强调战略。最上层的管理者是组织的设计者、作出所有的重要决策。其负面的印象是“官方印章”、繁琐的文书工作和行政上的低效率。一种集权型的组织结构和集权型组织结构类型的、主要直线制和直线职能制结构模式（优缺点）◆传统式官僚机构阶段及其职位构成：1、官僚职位呈倒Y型。2、职位分为管理职位和员工职位。3、管理职位少，由正（副）部门经理岗、正（副）总经理职位构扽；4、员工职位多，由业务职位和技术职位组成；业务职位和技术职位又可分为高低不同层次。遏制普通员工的工作积极性和主动性；管理职位停滞不前，缺乏激励。企业内部薪酬分配制度是以职位等级层次的划分为基础。◆复杂性组织阶段：1、增加新的横向渠道，横向的团队和现存的科层结构相结合。2、打破传统的组织设计原则，增强公司管理力度，提高组织绩效。3、在矩阵式组织当中，员工有2个、3个，甚至更多的上司。4、管理者要承担责任，但他们对员工所进行的履行职能的活动并没有指挥权。5、公司应具备共享的资源、信息与权力，否则组织结构无效。6、职位由管理岗和员工岗组成；7、管理岗：管理岗A，即行政管理岗，其岗位是有限的。管理岗B，新增管理岗，其职位在理论上是无限的。8、薪酬分配制度上：同层次同待遇。9、与传统官僚组织设计的最大区别与创新在于：通过增设管理岗B而克服了传统职位设计中管理岗和员工岗的发展和变化刚性，增添了发展和变化的空间的柔性；10、员工岗向上攀升空间无限扩大；员工个人要对组织的成果负责。11、权力是从上至下的，而责任却是自下而上的。◆适应性组织阶段：该阶段的职位设计永远不会完成，是不断延续的过程。特点：根本上消减了组织的管理层次；2、围绕关键流程组成团队，取代过去存在职能部门；3、流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结中仅有的正式管理者。4、以前的一些管理者成为团队成员。5、团队被给予管理自身实务的处理权。6、通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对才队和流程管理者进行培训。员工选聘与面试员工招聘概述◆员工招聘是为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。◆员工招聘的途径：内部招聘和外部招聘两种。◆就招聘者而言，最大的任务是就是让最适合的人在最恰当的时间进行入最合适的岗位，为组织作出最大的贡献。实现人、职位、组织三者的最佳匹配。◆（多选）有效招聘：申请者和职位的匹配；2、申请者和组织的匹配；3、职位和组织的匹配；4、时间、方式和结果的匹配。◆（多选）招聘原则：公开、公平原则；2、竞争、全面原则；3、能级、择优原则；4、低成本、高效率原则。◆招聘流程的系统模型设计：确定人员净需求；2、进行职务分析、确认空缺职位的任职资格和关键指标；3、内部招聘+外部招聘；4、发布招聘信息；5、审查简历或申请表，初次筛选；6、笔试、面试、评估等作出录用决策；7、签订劳动合同，职前培训、纳入职业生涯规划；8、招聘评估；9、根据绩效检测记录改进选聘方案，提高方案的有效性。第二节招聘策划◆招聘规划的设计与选择：拟招聘人数的确定；人数？成本？招聘收益；招聘收益是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的求职者的数量。录用的人数赿多，招聘收益赿大；返之，招聘收益赿小。最终录取1个人，3个候选人（面试）6人参加笔试10人提出申请。招聘标准；必备条件：对候选人最低限度的资格要求；择优条件：一旦必备条件确定以后，与此对应的要求也需要确定，即带有倾向性的资格要求。国外著名企业的招聘标准：安利：优良的品格；良好的沟通能力；合作的团队能力；良好的服务意识。麦肯锡：工作能力，工作热情；耐克：选择“比自己聪明的人；戴尔：基础能力；个人能力；领导能务；业务敏感性。招聘经费预算。参与招聘工作的人员的工资、福利；广告费、差旅费、通讯费、文印费、考核费等；成本尽量压缩。◆招聘策略：招聘地点策略：全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员。招聘时间策略：在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间花费。招聘渠道和方法的选择；组织宣传策略。◆招聘团队的组建：（简答）对招聘者个人素质要求：良好的个人品质与修养；招聘者的品质代表着组织文化的特征，热情，公正，认真和诚实是对招聘者的基本要求。具备多方面的能力；、表达能力2）、观察能务3）、协调和交流的技巧4）、自我认知能力广阔的知识面和相应的技能要求：知识：心理学、社会学、管理学、经济学、法学、组织行为学等。招聘技术：人员测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术等。◆（简答）组建招聘团队的原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。第三节招聘渠道与招聘方法的选择(三星）◆内部招聘的途径：1、内部提升2、内部调动3、工作轮换4、返聘◆内部选拔的方法：管理与技能档案：全面及时地反映所有雇员的最新技能状况，有助于组织确定目前现有的工作人员是否拥有填补空缺职位的任职资格。职位公告：公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式。最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于非主管级别的职位。职位竞标：一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。◆内部选拔的优缺点：内部选拔对于组织的管理职位来说是非常重要的来源：内部选拔的优点：对现有雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都提高。现有的雇员在组织已经工作了一段时间，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；可以提高所有员工的对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；对于组织来说，节约大量的好广告费用和筛选录用的费用，节约相应的培训费用。通过内部选拔，雇员在组织已经受到的培训得到了肯定。雇员对组织的贡献也得到了最好地回报。有利于保持组织内部的稳定性。减少识人用人的失误。内部选拔的缺点：被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，要加以正确的引导，做好解释和鼓励工作。引起嫉妒、攀比的心理，进而会引起拉帮结派。长期使用会导致近亲繁殖，组织管理层就会缺乏创新意识。可能引发组织高层领导不团结。缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。若有了内部选拔的惯例，组织急需从组织外部招聘创新人才时，就可能会遇到现有员工抵制，损害员工的积极性。◆外部招聘的途径和方法：（多选）外部招聘的渠道：招聘广告：媒体的选择，报纸，杂志、广播电视，其他印刷品。②、校园招聘③、人才中介机构招聘：如就业机构、猎头公司。④、网络招聘⑤、员工推荐⑥、临时性雇员⑦、海外招聘。◆校园招聘：大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。1、校园招聘的优点：企业能找到大量较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。2、校园招聘的不足：①、许多毕业生有多手准备；②、对工作和职位容易产生一种不现实的期望；③、学生气较重，在工作配合，等级管理，制度理解执行等方面会有欠缺；④、流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板⑤、较园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。◆人才中介机构招聘：就业机构，猎头公司。猎头公司：一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司。◆网络招聘：招聘成本分析是决定招聘工作何时何地以及如何开始的重要因素。◆网络招聘的优点：获得更大规模的求职者的储备库；2、能够获得的应聘者素质比较高；3、适应性强，不受时间，地域和场所等限制（足不出户直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快）4、具有很高的“产出/投入”经济性划算，节约时间和成本。◆（简答）员工推荐的优点：成本较低；2、公司可以心快面试或雇佣，从而缩短招聘时间；3、成为替公司筛选人才的过滤网。◆员工推荐存在的问题：易在组织内部形成裙带关系，不易管理；易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下；选用人员的面较窄；推荐者往往愿意举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。◆（单选多选）外部招聘的优点：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；2、能够为组织带来新的活力；3、可能通过外部招聘为组织树立良好的形象；4、可能规避涟漪效应产生的各种不良反应；◆（单选多选）外部招聘的优点：外聘人员不熟悉组织的情况；2、组织对外聘者的情况缺乏深入的了解；3、对内部员工的积极性造成打击；4、招聘成本高。◆招聘渠道、方法与职位匹合度的有效性评价：美国人力资源管理学界的一个主流看法：招聘专业技术人员的最有效的三个途径依次是：员工推荐、广告和就业服务机构。招聘管理人员的最有效的三个途径依次是：员工推荐、猎头公司和广告。筛选与测试◆测试工具的信度和效度筛选测试的目的就是要从应聘者中区分哪些人具备完成任务的能力，哪些人不具备。信度（可靠性）。员工录用测评的信度指地是测评的稳定性和一致性，不因测量时间、地点和主考官的变化而变化。效度（有效性）。效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。◆效度（有效性）效标效度：通过测试分数（测试因子）与工作绩效（校标）相关性来证明测试是有效的一种效度类型。内容效度：要证明在人员测试中所设计的项目、所提出的问题或者所设置的难题，在多大程度上能够代表实际的工作情景或反映在实际工作中所存在的典型问题。◆员工筛选方法的比较分析：背景调查；2、推荐信或证明信；3、工作申请表和简历；4、笔试；5、心理测试（实际动手能力）6、工作样本测试（实际动手能力）7、面试（非结构化面谈、半结构化面谈、结构化面谈）8、评价中心（模拟工作情景）◆评价中心：优点：①、信度和效度高；集人员测试与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途。缺点：①、测评费用较高；②、操作难度大；可能存在草率运用评价程度或运用不当的问题。◆做出录用决策与人员就位：对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较2、录用标准要恰到好处：避免出现“天花板效应”和“地板效应”。作出录用决策；4、留有备选人名单；5、签订劳动合同与职有适应性培训。第五节评估与审核◆招聘经济成本的核算与评估招聘的经济成本是指取得生重置人员而发生的费用支出，其中包括招聘的历史成本，重置成本和离职成本。历史成本的核算2、离职成本的核算3、重置成本的核算◆（多选）历史成本的核算：历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称，其中包括招募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本。历史成本：招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接业务费+预付费用2、选拔成本3、录用成本=录取手续费+调动手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等4、安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本。5、适应性培训成本◆离职成本的核算：因招聘不慎致使员工离职而给组织带来的损失，即离职成本。◆（单选）重置成本的核算重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用，其中包括新聘员工的补充费用和培训费用。◆招聘过程分为三个阶段：反应时间：从吸引求职者到介绍他们到公司去面试之间所花费的井盖，这是人力资源部门有最大控制力的时间。定岗时间：确定具体人选的时间，一旦选定了受聘者，人力资源部门的控制就就开始降低。到岗时间：新员工正式上岗工作，此时，人力资源部门的招聘告一段落。◆录用人员评估：根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。录用比2、招聘完成比3、应聘比4、录用成功比◆招聘投资收益分析：常用的分析方法是会计收益法，即通过招聘带给组织的逾期总收益与现实招聘总支出之间的差额，进而计算员工招聘投资净收益的方法，其计算公式为：员工招聘净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本素质测评理论与方法第一节素质测试概述◆素质：由先天的遗传条件及后天的经验所决定和产生的身心倾向的总称。其中智力为知的素质，气质为情的素质，性格为意的素质。人员素质的结构的基本划分：1、身体素质2、思想品德素质3、心理素质4、智通素质◆素质测评：狭义的人员素质测评是指通过量表对人员品德、智力、技能、知识和经验进行评价的一种活动。人员预测与规划、培养与使用、配置与管理三大环节，都离不开人员测评。◆麦克利提出的胜任特征包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质、动机◆素质测试的功能：自我了解、自我设计与自我开发2、人力资源科学配置和有效工具3、人力资源开发与员工培训的依据4、员工激励有有效手段5、人力资源普查和人才库建设的依据。◆素质测试的方法：面试包括结构性面试和非结构性面试；心理测验包括品德素质测验、人格个性测验和认知测验，其中认知测验有智力测验、专业能力测验和非专业能力测验等；评价中心包括公文处理、情景模拟、无领导小组讨论，角色扮演和事实判断等。推荐表，申请表，履历表和档案分析。5、业绩考评、定量考核。6、系统仿真测评7、人工智能专家系统测评。◆影响素质测评结果的因素：1客观因素：量表的设计②、数学方法的确定③、测评的组织工作④、被测者的自我防卫主观因素主测者的态度②、主测者的理解能力③、习惯势力的影响④、主测者的感情因素◆测评结果的效度：内容效度：指实际测评到的内容与所想测评内容的一致性程序结构效度：指实际所测评的结果与所想测评素质的同质的同构程序。关联效度：是指测评结果与某种标准结果的一致性程度。◆测评结果的信度：再测信度：指测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果间差异程度。一年前一年后。复本信度：指测评结果相对另一个非常相同的测评结果的差异程度。A量表B量表内部一致性信度：指所测素相同的各测评项目分数间的一致性程度。◆测试软件胜任特征模型◆胜任力指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。◆胜任力的三个重要特征：与员工所在工作岗位的要求紧密联系2、与员工的工作绩效有密切的关系将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。◆建立胜任特征模型的程序：第一步，定义绩效标准（硬指标：销售额、利润率等；软指标：上级、同行、下级、顾客的评价等）第二步，选取分析样本（优秀业绩组，普通业绩组）第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料（实地观察行为事件访谈，主题分析，360度评价专家系统数据库）第四步，建立胜任特征模型（假设产生主题分析概念形成）第五步，验证胜任特征模型（行为事件访谈，问卷调查，评价中心）第六步,应用胜任力模型（人员甄选，绩效评估，培训与开发，薪酬管理，职业发展计划）◆分析胜任特征的方法：1、行为事件访谈法（BEI）专家会议法：成立专案小组；②、进行行为事件访谈③、分析工作能力资料④、验证能力模式。第三节素质测评方法◆素质测试方法一、面试。①、面试是指特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计的明确目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者面对面的沟通，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员选拔与测评技术手段。②、面试的特点：1）、以谈话和观察为主要的手段2）、面试一个人双面沟通的过程3）、具有明确的目的性、预先进行了精心设计③、面试的分类1）、结构化面试：面试程序+面试题目+面试评定的结构化2）、非结构化面试：组织过程、问题提出及评分角度较随意过程的发散性、评分标准的模糊性。适用范围：企业管理人员，尤其是中高级管理人员的招聘，选拔测试。、半结构化面试。二、心理测验心理测验是借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测量程序。国内外最流行的：加州心理测验（CPI）③、卡特尔16因素测验（16PF）④、比奈——西蒙智力测验⑤、罗夏墨迹测验等。心理测验优点：使用方法简单、操作方便、测验效率高2、测验内容集中，测验标准和成绩客观性强3、可以通过计算机来测验，结果反馈快4、成本低心理测验缺点：开发周期长，耗费大量人力物力财力；2、测验的校标的可能性难以把握3、可能出现误差4、变通性比较差心理测验种类：职业能力测验、职业适应性测验、人格测验、情绪测验。心理测验方法：投射法：指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。如墨迹技术，主题统觉测验和填句测验。联想法：表达对某种刺激的联想（一般把首先引起的联想），如墨迹投射测验、字词的联想测验等。构造法：根据图形或文字材料讲述一个完整的故事，如主题统觉测验。完成法：根据自己的想法完成某种材料，如完成句子测验等。排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准进行选择或加以排序。表露法：参加一些活动，侧重过程性分析，如做游戏，角色扮演等。评价中心评价中心的特点（优点和缺点）优点：动态性②、综合性③、形象逼真性④、信息量大⑤、标准化⑥、行为性缺点：操作难度大、技术要求高、一般人很难掌握②、人力、物力和财力花费大，且很费时间③、应用范围小，且一次测评的人数不宜过多④、存在一些不可克服的误差。评价中心的种类：公文处理②、角色扮演③、无领导小组讨论④、案例分析⑤、个人演讲其他方法员工满意测评：对工作本身的满意程序、对工作回报的满意程度、对工作背景的满意程度、对工作群体的满意程度、对企业的满意程度。笔迹分析测评申请表、履历表、档案：申请表能否在测评中发挥重要作用，关键在其形式与内容的设计上。计算机在素质测评中应用：系统仿真测评、人工智能专家系统测评。职业生涯设计与管理职业生涯设计概述◆职业、职业类型与职业生涯职业是指人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式。三个特征：社会性、连续性、经济性。职业类型与相应职业戴尔.普雷迪格：数据、观念、人和事物为对象的4种类型。职业生涯的概念：一个人终生连续的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。三个维度：时间、范围、深度。◆职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。职业生涯设计是一个有机的、动态的、逐步展开的过程。◆职业生涯设计的理解：个人角度+企业角度。受过良好教育的员工，追求理想的职业，渴望在自己的职业生涯中得到锻炼，成长和发展，他们根据个人的职业动机，企业发展的需要和社会环境的变化，设计了适合个人成长，发展特点的职业生涯，被称为个人职业生涯设计。企业人力资源管理与开发部门，为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展计划、被称为员工职业生涯管理。◆（单选）职业生涯设计的负责人：员工本身、上级主管和组织。员工本身的责任。对员工职业生涯设计负主要责任的是员工本身。员工亲自来做职业生涯设计。上级管理人员的责任。顾问、评价者、教练和指导者的作用起到催化剂的作用。组织的责任。不承担主要责任，而是要改善环境和创造条件，以便促进员工职业生涯设计的制定和职业以发展。◆（简答）职业生涯设计对个人的作用：帮助个人确定职业发展目标；2、鞭策个人努力3、引导员工发挥潜能4、评估工作成绩◆职业生涯设计对企业的作用：保证企业未来人才的需要2、使企业留住优秀人才3、使企业人力资源得到有效开发。第二节职业生涯设计基本理论◆职业发展阶段理论：萨珀的职业发展理论从终生发展角度出发，把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段。由于成长阶段属于非职业范畴，故把它省略。◆职业生涯分为四个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段◆职业发展阶段理论：一、职业探索性阶段：刚涉足工作，自我考察，角色扮演，探索职业方向阶段。特点：试穿性地选择职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而待定自己一生将从事的职业。企业：了解就业初期的特点，给予选择职业方面的引导，并努力为他们提供多种工作。立业与发展阶段：年龄：25-44岁特点：关心工作中的成长，发展或晋升，成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励也最大。企业：多提供在知识，技能上具有挑战性的工作和任务，让他们有更多的自我决策，自我管理的独立性，同时要在工作上提供咨询和各方面大力的支持。职业维持阶段：年龄45-60岁特点：最大限度地维持和巩固自己已有的地位；企业：更要关心并提供他们有利于更新知识、技能或学习其他新领域知识、技能的机会。职业衰退阶段：年龄60岁以后。特点：准备退休，且致力于发展新角色，寻求不同工作方式，满足身心需求和未来退休生活。也有人重返职场，发挥余热。企业：要重视在他们退休前为他们多创造条件，以培养或促进他们对某一娱乐活动的兴趣和爱好，并要有计划地为退休员工多开展一些他们喜爱而又有利于他们身心健康的娱乐活动。◆职业锚理论：提出者：美国职业指导专家施恩教授含义：职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。职业锚核心内容的职业自我观由三部份内容组成：自省的才干和能力、自省的动机和需要、自省的态度和价值观。◆职业锚的五种类型：技能智能型职业锚（工程技术、财务分析和营销）2、管理型职业锚（分析能力、人际能力、感情能力）3、创造型职业锚4、自主独立型职业锚（大学教授、自由职业者）5、安全稳定型职业锚。◆利用职业锚引导职业发展：管理锚：人际压力比较大，宜发排人际经验比较丰富的人容易取得好的绩效。从技术岗位转向管理岗位的员工，加强行政管理能力和人际技巧方面的培训，有助于绩效的提高。安全锚：人际压力较小，高压力人际条件下，仍然较好发挥取得绩效。对安全锚员工主要进行一些提高其智力效能和工作技能的系统培训，会较好地提高工作绩效。◆马斯洛“需要层次论”将人的基本需要划分为五个层次：生存需要+安全需要=较低层次的特质方面的需要。社交需要+尊重需要+自我实现的需要=较高层次的精神方面的需要。◆能力与职业的匹配：能力：作为掌握和运用知识技能的条件并决定活动效率的一种个性心理特征。能力类型与职业相吻合原则2、能力水平与职业层次相吻合原则3、发挥优势能力原则◆能力分类：一般能力（智力）：注意力，观察力，记忆力，思维能力，想象力。特殊能力：从事某项专业活动的能力：如计算机能力，音乐能力等。◆气质：人的心理活动的动力特征。这主要表现在心理过程的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性上。◆气质的类型：多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。多血质：活泼好动，反应敏感、喜欢与人交往、注意力易转移、可塑性强、情绪兴奋性高。（王熙凤、曹操）黏液质：注意稳定、表现安静、稳重、情绪不外露、善于忍耐。胆汁质：直率热情、精力旺盛、情绪易激动、心境变化剧烈、反应迅速但不灵活。（李逵、张飞）抑郁质：体验观察细致、多愁善感、孤僻呆滞、适应性差。◆性格是指人对现实的态度和行为方式中比较稳定的心理特征的总和。瑞士的一位心理学家：敏感型、感情型、思考型和想象型。第二节员工个人的职业生涯规划◆（案例）个人职业生涯设计的步骤：确定人生目标：目标是事业成功的基本前提，是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的成就的大小。自我评估：自我评估的目的，是认识自己、了解自己。职业生涯机会的评估：评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。职业的选择：职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业生涯路线的选择：在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。在职业生涯规划中，必须做出抉择，以便使自己的学习、工作以及各种行为措施沿着你的职业生涯跟线或预定的方向前进。设定职业生涯目标：职业生涯目标的设定是职业生涯规划的核心。只有树立了目标，才能明确奋斗方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。制定行为计划与实施：在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。没有达成目标的行动，目标就难以实现，也就谈不上事业的成功。评估与回馈：要使职业生涯设计行之有效，就需要不断地对职业生涯设计进行评估与修订。◆员工自我的职业生涯管理：增强职业敏感性：增强职业危机意识，才能有效地提高自己终生受雇佣的可能性。具有较强职业洞察力的员工能及时收集公司的各种信息，及时作好职业应对的准备。提高学习能力，防止技能老化：树立终身学习的观念，不断接受观念、新事物，实施新想法和工作策略，保持自己的学习能力。维持个人的工作与家庭的平衡。组织对员工的职业生涯管理◆职业生涯管理是指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。完整的职业生涯管理能够体现两方面的要求：员工个人职业发展要求2、组织发展的要求◆建立动态的职业生涯管理系统：内、外环境变化。◆（论述）职业生涯管理流程：员工自我评估：员工的自我评估指员工个人对自己的能力，兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等进行分析和评估，以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发展路线。职业信息的传递：组织传递职业信息时，必须注意公平地将有关员工职业发展的方向，职业发展途径以及有关职位候选人在技能、知识等方面的要求传递给员工，以便公平竞争。组织对员工的评估：组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是组织职业生涯管理成败的关键。职业咨询与指导：要搞好咨询或指导，就要切实地了解关正确地从各方面的信息资料分析中，对员工的技能和潜能作出正确的评价，并在此基础上对他们的职业发展目标实现的道路或途径提出建议或指导。◆◆（简答）组织内部职业发展通道模型：美国管理学家艾德加.沙因的职业圆锥模型表现了在机构内部的三种发展途径：垂直的、内向的和水平的发展途径。◆机构内部的三咱发展途径：垂直运动（垂直）：最为人熟知，提升向核心集团靠拢（向内）：最陌生、上司分享一个机构内部秘密，雇员能否经受住考验。在机构内部不同功能部门之间轮换：在同一级别的不同职位水平移动（水平）。◆管理继承人计划是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工以展的需要。高潜能的员工：企业认为能胜任更高层管理职位的人，如首席执行官（CEO）◆管理继承人计划的目标：把高潜能员工培训成中层管理者或执行总裁使企业在吸引和招聘高潜能员工上具竞争优势帮助企业留住管理人才。◆（单选）双重职业发发展通道：许多职业组织目前都制定了多无或双重职业发展道路系统，给科技人员或其他有重大贡献的人员以更多的职业发展机会。给予员工继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会。◆职业生涯不同阶段的开发策略：职业准备阶段的开发策略：注重普通能力的培训（也称为“关键能力”）职业探索阶段的开发策略：上岗培训（有针对性、时间不宜长）；承担有一定的挑战性的工作；尽早识别是否称职（转岗、解聘）；立业、发展与维持阶段的开发策略：（最重要的时期；促进员工职业朝向顶峰发展；预防、改进、补救职业中期危机）衰退阶段的开发策略（帮助员工作好退休准备）◆“玻璃天花板”效应（三星）1、玻璃天花板效应即职业生涯高原，指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的