采购工作手册

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1.01第一页，共四十八页。A﹒采购的意义采购包括了购买组织1所需的原物料、半成品、成品、劳务和设备等所有相关的

活动.采购的日常工作既厂商评估、成交条件、订单处理、交货通知、进货验收、及付款结报.

注1:组织:指采购单位所隶属的公司及被其服务的关系企业、生产基地.第三页，共四十八页。D﹒采购准则–货源–.采购对象–.价格–.采购模式–.与VENDOR建立双赢的合作关系–.COST

DOWN第六页，共四十八页。–1-2国际采购.–

注3:国际采购：为本地以外地区的供货商采购各类物品或服务的流程．

注4:这里的价格是指TOTAL

COST

OFOWNERSHIP“整体采购成本”包括了﹕»物品或／及劳务的成本（SETUP

CHARGE）»汇率风险»报关、运输、保险及其他在运送过程中所产生的费用»与内购的付款条件不同所衍生额外的费用或利息支出»因外购的交货前置期较长所多出的库存成本»质量有瑕疵时的退货与处理成本»行政管理及出差费用»开发（NRE、模具）及承认费用第九页，共四十八页。２．采购对象

2-1原则上争取DIRECTACCOUNT依序向原厂、分公司、代理商采购,以确保质量、交期

b．避免中间加价取得较佳的售前及售后服务建立长期供需关系．第十页，共四十八页。２．采购对象2-2适用于间接采购的状况，凡属于a．交易条件（如数量、付款办法）不符合DIRECTACCOUNT要求．b．标准化制品．c．需经中介者整合才能成为所需货品、设备者．d．在质量无差异（HOMOGENEOUS）下，若中介者能提供

（i）较充裕的货源较快交期较便宜价格较好服务其他优异的交易条件，则宜考虑间接采购唯须依序向原厂的分公司﹐代理商采购﹒第十一页，共四十八页。４．采购模式–因物料特性、生产型态、货源、价格、存货水平及采购、仓储作业费用等不同，而有如下的采购模式．A﹒现用现购

B﹒预购备用

C﹒政策性备料

D﹒总括订单

E﹒统购F﹒外包第十四页，共四十八页。4.1现用现购凡物料具有如下特性之一者采用a﹒非共同使用的订制品（CUSTOMER-MADE）,如

OEM/ODM产品涵盖的专用物料．b．货源畅旺不缺．c．有时效性、耐候性顾虑．d．价格趋跌．e．重或体积庞大．f．改版或改变频繁．g．仪器、设备、夹治具等．第十五页，共四十八页。4-2预购备用、授权备料

对于物料的LEADTIME无法满足“接单至出货于７～１０天完成者”依预估未来需求、该物料的L/T及生产排程等规划

预购备用：各生产基地购入干存货，以供应前加工、组装、销售需要．授权备料:授权VENDOR准备制造所需的材料,则接到正式出货订单或排程时,才能在需要的时间内交货.VENDOR备货:若物料的生产安排无法“实时、灵活”，则要求VENDOR须自备STOCK，以作为缓衡．第十六页，共四十八页。４-3政策性备料(STRATEGIC

COMPONENTPROCUREMENT

AUTHORIZATION)当物料的供需具有下述情况，经分析及取得经管层同意5，执行投机采购，但须配合较紧凑且密集的WATCH,以适时增加采购量或卖出库存．物料价格趋涨预期货源短缺

制造厂即将PHASE-OUT的产品，但市场、生产基地仍有需求者．注5:须填写政策性备料单第十七页，共四十八页。5.与供货商建立双赢的合作关系:5-1对VENDOR的要求有能力、意愿供应我们所要求的物品或

SERVICE,经营理念与我们相近，管理能力

合我们要求者,才能有效沟通以建立共识．5-2建构长期的策略性伙伴视VENDOR与我们是唇齿相依的共同体,多为另一半着想，才能共同协力面对挑战，处理问题，建构成策略性伙伴．第二十一页，共四十八页。６．COST

DOWNCOSTDOWN活动涵盖了产品的定位、研发、物料采购、管理、制造效率、良率及配销运作等领域，须整合各单位及第三方，积极实施成本管理，才能有成，以下就与物料有关领域讨论．６-１降低材料费全盘REVIEW设计是否“满足最终USER需求”、“合理”及“OVER

QUALITY、FUNTION”．（整体效果以在产品规划时就彻底REVIEW为最好，其次是在设计时间，最小是产品已定型了才来检讨．）借厂商研讨活动、检讨导入新材料、新技术、代替品及低成本制程等的可行性以降价．借批量采购、换VENDOR，掌握议价技巧及分析厂商成本等来COST

DOWN．辅导厂商改善体质，以提高制造效率及良率来降价．第二十三页，共四十八页。６．COST

DOWN６-2管理费用a．提升订单作业效率,精简从需求到物料进厂的作业流程，如推动免检免验，加速各单位会PO签时效，及导入品牌普及率较高的电子商务系统．产能需求b．转售SLOW

MOVING物料最少每年一次，转售SLOW

MOVING物料．最好是在旺季来临前三个月，向各网站、各收货公司等发出转售通则可因在恰当的时间内有足够的议、比价活动，将有较大的机会全数出清或／及卖到较好的价钱，减少呆料的损失．第二十四页，共四十八页。E.采购作业１．原则仅在有P/R（请购单）才可以进行采购，仅在有备料需求时，经适当权限主管同意，才可以发授权备料书给厂商．第二十六页，共四十八页。E.3采买物品管理３-1

物料经验证，被承认等程序后列入A,B,C分类，采购需将SHARERATE及价格等信息经主管核准后在TipTop内建

档，一有需求,物管即定期RUNMRP并转PR，然后由采购转成P/O进行采购动作．３-2设备、模具、夹治具、及耗材，由设备及耗材采购人员处依需求单位之P/R来执行采购及发出P/O3-3因价格、产能、质量及期货因素而需开发第二或更多的货源，采购人员需协调VENDOR取得货样，由研发单位测试，经承认后修正TipTop档案之SHARERATE或／及价格．第二十九页，共四十八页。E.4订单作业及稽核4-2订单经权责主管签核后，由采购经理或及被授权者加以RELEASE．4-2采购经理需每月抽查十笔以上P/O加以稽核．第三十页，共四十八页。E.5进货验收5-2对QC定义之免检免验物品，厂商在进料时需附相关规定的文件,仓库于清点无误后入库．５-2仍需检验物品：对正常检验之物品，进厂后交QC工程师检验，并填写进货验收单与相关单位会签后交给仓库将其信息输入TipTop系统后入库第三十一页，共四十八页。E.6付款6-1采购在引进新厂商时，即需谈妥付款条件及向经管单位申请厂商动态管理表建文件．６-2往后付款条件有异动时，由采购人员提出，经权责主管同意后由经管单位修改档案内容．６-3原则上收到货，经验收后才付款．但经权责主管同意，可个案且仅限该批先付VENDOR货款再

出货，或提早付款．第三十二页，共四十八页。E.7不良品处理若物料不符合SPEC经QC判退者，厂商提回．但若组织急需，则召开MRB（材料审议会议），经决议通过后允收使用，并酌予降价．第三十三页，共四十八页。E.9教育训练对采购人员，施以在职训练，安排厂外培训及工作轮调，以历练不同领域使成为能独当一面的采购工程师或干部．采购主管订定及执行年度的训练计划，同仁需参加过一定的训练课程，才可升任较高职务的工作．管理训练课目表如附件，由主管依据同仁前六月的训练盘点表及需强化的项目，来安排未来六个月的训练计划．至于技术类则由主管就同仁们需加强的专长，个别安排训练计划．第三十五页，共四十八页。F.采购人员行为规范–.工作理念–.自我管理–.品德要求–.沟通与协调–.敬业、合群与提升–.与厂商的相处第三十六页，共四十八页。F.3品德要求遵守纪律，多替他人着想，三思而后行，不害人，不讨好，不贪，不取，心安理得，不怕谣言．第三十九页，共四十八页。F.4沟通与协调采购人员是与VENDOR间的沟通桥梁，

因此，采购人员得建立良好的人际关系（内与外），才能协调各方面来化解冲突，处理问题，发掘根源，进而解决由之衍生的系统、管理及观念上的缺失，避免同样状况再发生．第四十页，共四十八页。F.6与厂商的相处６-1视供货商为唇齿与共的伙伴，在他们危困之时，关心之，经权责主管同意后提供必要的援助．６-2与供货商维持良好的关系但不可过于“CLOSE”，如此才能就事论事，秉公处理，不被私谊所困．６-3尊重，不得轻侮、怠慢厂商及其代表，与之洽谈时得做成记录，供事后追踪．６-4严禁收取供货商的财物（不论以何种形式，经由何种途径６5协助组织内成员到厂商处学习、观摩或了解其独特的技术或管理第四十二页，共四十八页。G.绩效考核１．目标、计划与考核方法，务必要明确，具有可实现的条件及尽可能数据化．２．对绩效的考核，依照组织的规定，定期实施，考核结果作为升迁与调薪的重要参考．３．对于主管的考核重点在于整单位的“目标达标率”、“人力素质提升的程度”、及“客户的满意度”（请购单位、各生产基地及销售单位）．４．主管在平时就得追踪部属的工作计划的执行进度，并指导、协助同仁在工作中所碰到瓶颈．如此由每天、每周、每月、每季的推进与改善，才有可能在绩效评估时，交出漂亮的成绩．第四十四页，共四十八页。H.采购组织与权责依组织所付予采购单位的任务与目标来规划架构、人力配置、各阶主管的权责及与被服务单位的关系．第四十六页，共四十八页。内容总结采购工作手册。1-1采取多角化（DIVERSIFY）货源，以。2-2适用于间接采购的状况，凡属于。a．交易条件（如数量、付款办法）不符合DIRECTACC