商业模式(蔡丹红)-中华讲师网

第一讲新经济形势特点一、美国次贷危机的特点美国次贷危机引发全球60年来最大的金融危机，呈现如下特点：大量金融机构因为缺乏资金而破产倒闭；大量的企业由于资金周转不灵而陷入困境甚至倒闭；美国和欧洲各国国内消费需求下滑拖累世界经济增长以美国和欧洲为主要出口的日本、韩国及中国外贸企业订单大幅度缩水。经济萧条加剧了人们对经济未来更加悲观的预期，进而使得国内消费需求萎缩，经济增长速度放缓。最关键的是最后一条，经济危机发生以后，给人们的心理造成了很大的影响，这种影响是一种阴影。【案例1】我这人挺爱漂亮的，老淘汰衣服，喜欢买衣服。前两天我把淘汰的衣服送给一个朋友，她是普通的营业员，然后她打给我说：哎呀！你就将就将就吧，这衣服都好好的，能穿就穿吧。为什么呢？她说经济寒潮，后面日子很难过的，能省就省吧。当一个普通的营业员都有这种思想的时候，说明人们的心理上已经蒙上很大的阴影，大家都是保全自己的口袋。然后，经济增长速度就会受到很大的影响。企业竞争是什么，是文化的竞争，文化竞争是意识形态的竞争，意识形态是什么，是一种精神，一种观念，一种想法。二、案例——王总对策的合理性【案例2】王蜻蜓长期从事流行饰品的批发经销业务。十年前，他还是一个摆小摊子的批发个体户，如今却是一个手里同时掌握了行业前十位品牌中三个品牌，年营业额过亿元的饰品经营大户。王总的事业这十年来一直是顺风顺水，赶上流行饰品行业开展的大好如今，他不仅在杭州的两大批发市场里各有1个30平方米的门店，而且三年前，为了响应品牌商的要求进行渠道下沉，他又在商业街和零售市场上开设了三家零售饰品店。不过近几年来，王总迫切地感觉到生意越来越难做，品牌商的胃口越来越高，要求越来越多，他觉得自己的主动权不断地在丧失。特别是三大品牌都提出了忠诚度问题，要求王总逐渐淘汰另两个品牌，否那么就将失去对这个品牌的杭州总经销权。为此，这些品牌都通过结合店铺该品牌的出货比率、销售额的增长率等来考核自己，这使得本来就遭受同行打压的王总，又遭受了品牌商的打压，有限的奖励因此更加变薄。为了增加利润，王总无奈之下，接受了一个新品牌的浙江总代理。这个新品牌的产品自然比不上BCD三大品牌，毕竟是新起的，产品开发、品质稳定各方面都差好多，广告促销支持是没有，但是给的市场大，而且是独家经营，折扣又特别低。王总常在外听课，也知道把鸡蛋放在一个篮子里风险大的道理，自己除了卖饰品，也没有其他太大的技能，想想效劳行业还是比拟简单，看着足浴店铺的生意不错，就在家门口开了一家中等规模的足浴店。挖了一个连锁足浴店的店长，给他一点股份让他来管。开始呢生意不错，但后来旁边又开了一家，日子就不那么好过了，但利润还是有的。但金融风暴来了后，足浴店的生意就变了，客人减少了一半。王总虽然做饰品生意已有些年份，但那是做批发，王总以为两者也差不了多少。但真正地做起零售后还是感觉力不从心。王总在零售店上花的精力真不算少，但三家店铺除了那家在零售市场里的勉强能度日的外，其他两家开始还可以，后来就是连续亏损。为此王总向厂家也反映了屡次，要求厂家来帮助提高。但厂家容许的很好，但实际上提供的支持却十分有限。最可恨的是连想要的货品老是断货或者缺货，其他促销方面的支持更是少得可怜。王总十分苦恼。今年入春后，王总发现形势是越来越糟了，不仅零售生意难做，批发生意也十分惨淡。特别是大量的原来专做出口的厂家在海外销售遇挫，产品都杀回到国内，批发市场到处充满着这些货品，价格更是直线地往下掉。为了改变局面，王总采取了三个对策：1、委托猎头公司挖三个服装行业连锁店的店长来加强零售管理。2、扩大三四级市场的销售力度，派遣业务员开发三四级市场，直接向当地的零售摊贩推销产品，并取消它们的货物运输费。3、调整折扣率，给出更优惠的折扣率，刺激二级分销商到自己这里来进货。王总知道，以这个折扣率销售，自己简直是在放血，已经完全的无利可图。而且开发三四级市场需要更多的人力，而自己配送又不收费，这会更损耗自己的利润。但王总想，眼前的日子那么难过，只要不亏能维持生存就可以了。再说，厂家能看着我们亏吗？到时再想法讨点政策回来，也不失是一个策略。王总的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼着市场赶紧好起来，销售上来。但业务员好似都不大争气，几个月下来，费用花了不少，业绩增长倒不大。眼看着库存越来越大，厂家的指标越来越难完成，王总的心越来越焦虑。而这边的零售店新店长到位后，提出了许多新的促销方案，它们都需要投入。还有那个新品牌的老总也是屡次亲自打给自己施加压力，王总真的感觉到自己是四面楚歌了。讨论：请评价王总所采取对策的合理性，你认为王总应该怎么办？三、讲师与学员互动学员1：我觉得他应该从战略上整体做一个根本调整，首先是要考虑零售店面做不做，我觉得应该是多元化经营，足浴店应该砍掉，主营他的饰品业务；他现在有四个品牌，其中三个品牌是原来的老品牌，把原来老品牌在一个店当中拆分，每个店专营一个品牌，在一个店内，不同品牌会互相影响的。另外，他如果是做零售店面，我建议他做零售连锁，这样的话，他的价格比拟好控制，大家价格都相同，不容易互相打架。讲师：他的观点大家都听到了吧，首先我要声明：这个课不是筹划课，我们课程的特点是强调思维方式，培养思维方式，你提出论点的时候，我最关心的是论点背后的论据，为什么他要把足浴店砍掉，你的分析思路，分析工具是什么？根据什么得出这个结论的。学员1：因为他的主营业务是流行饰品，在多元化的过程中，他进入了一个自己不熟悉的行业。我觉得是这样：在饰品行业没有做强做大的前提下，他就开辟了其他不熟悉的行业。案例里也讲到，那个品牌足浴店经营中，而他在这方面没有优势，经济不景气的情况下，他是很难成功的，所以我建议他把这个砍掉。他的主营业务应该是做批发，批发他做了十几年，相对有经验。讲师：那你的意思也就是说我的主营业务是什么，我就要永远固守在这里，然后这个行业不熟悉，最好就别进了。但是现实中，有好多企业这样也成功的案例。这样的话，你的论据还是缺乏。首先我讲你的结论可能是对的，但是也可能是错的，你的结论我觉得很好，但是你的论据是什么呢？论据就像我们到医院后说：医生我感冒了，为什么感冒？因为我流鼻涕，眼睛很难受，医生过来说也是感冒，但是医生对这个问题的分析跟你对这个问题的分析是不一样，他可能更加科学，而你现在呢，结论可能跟医生一致，你很聪明，非常有悟性，但我现在要做的工作是要把医生的分析思路提炼出来，为什么会得出这样的结论呢？你说凭经验，因为他的主业是批发，因为他没有足浴的行业经验，所以不能做。我相信企业家朋友会反对，很多业务都是从没经验开始做的，对不对，所以我这里更需要论据。学员2：我分三点来分析：第一点跟刚刚那位朋友的意见差不多，首先他要注意现在的经济环境，如果开发一个与自己现有渠道不相近的产品，也就是说这个东西不能往我现有渠道里加或者是我开发一个新渠道，比方快速消费品。在这种条件下，他可以考虑做一种快速消费品，然后投入精力开发新渠道，或者在老渠道里，添加关联度比拟高的产品，这样比拟保险，更有竞争力。第二点：他去开发三四级市场，我觉得这个想法是对的，但是起步比拟晚，作为一个老总或者是一个经销商，他应该至少预测到半年或者三四个月后的市场状况。讲师：你这根据是什么？为什么他要提前做？你凭什么说三四级市场已经晚了呢？根据？学员2：因为案例已经提到三四级市场开发过程中，这几个业务员也不太争气，业绩很差，经济不景气的情况下，他才开始运作三四级市场。讲师：业务员做不起来也可能有别的原因嘛，你说他三四级市场的运作晚了，这个论据我觉得还是缺乏。学员2：我觉得如果是在这种经济环境下，在三个品牌商同时施加压力的情况下，才想到去做三四级市场。比方说你是杭州的总代理，在杭州市场开展，他要有一个目标管理，你杭州渠道做到一定程度的时候，根据整个市场的情况就应该开始要考虑。讲师：那么根据整个市场什么情况决定三四级市场要不要做呢？学员2：渠道开展情况，还有你的经销商，你的产品以及市场需求状况。第三个问题：通过降价和折扣，提高批发量，我觉得这个不太适合，中国人可以谦让，但不可以迁就，如果你不停的打折，要有技巧，如果单纯的只是打折扣的话，可能会起到反效果。如果你的下一级市场在打价格战，你和经销商打价格战的话，你的下一级市场就会坐收渔利，他会看着你们俩打；如果厂家打价格战的话，经销商就会在外面看着。讲师：哦，你对这个问题的分析，非常有道理。首先你的内在逻辑比拟完整，但是与刚刚那位相比，他站的角度更高一些，他是从战略角度出发，要对他业务工程进行规整。您现在是直接针对他的战术进行评判，我听到了一局部论据，更多的感觉还是一种，非常聪明！靠一种悟性在判断，谢谢！请坐。学员3：我们团队经过讨论之后，有一点是统一的，就是我们觉得王总这个策略太分散了，没有统一在一个点上突破。我们通过分析之后，有几种突破的方式，我觉得从零售去突破会更加合理。第一：他批发已经做了十多年了，他本身在这一块已经到了一个度了；他已经代理了三个品牌，并且做到了一个多亿，在饰品行业做到一个多亿。讲师：你的意思市场容量已经触顶了。学员3：不敢说他已经到顶，但是已经很接近了。我觉得在零售方面呢，批发和零售是同一个产品，零售这一块，因为杭州饰品是一个大的市场，他现在的主要状况是：销售下降和利润下降。咱们都知道：零售的利润是比批发利润高很多的，他维持企业的开展，无非是扩大批发量，这是一个途径。还有一个途径：我在零售这一块去加强，现在三个店，我们甚至可以开十个店，甚至我可以把杭州的这些二级代理商都取消掉，我在这一块上着力。如果零售额到达批发销售额的百分之三四十，可能利润都已经接近你所有批发零售的利润了，所以我觉得应该把其他都砍掉，在这一块上发力，把这个利润补回来。一直以来，零售都是给送给二级经销商去做的，这块利润、毛利一般在50%以上，再加上他一直做这块业务，零售的转化会比拟容易的，产品他也非常熟，他可以从工厂拿到更多的优惠。还有一个观点：现在批发行业，特别是饰品行业，它已经慢慢品牌化了。零售商跟批发商的界限也慢慢的削弱了，以后批发商的路子会更窄。如果死抱着批发这一块，我觉得能够维持就不错了。我建议在零售上，特别在一些有利润的业务上，增加投入，可能效果会更好一点。讲师：他从市场前景的角度分析批发这个行当，他在杭州这么一个市场，三个品牌做到上亿，已经到了一个极点，然后批发前途不是很好，所以要转型做零售，是吧？学员3：我并不是说要把批发取消掉。在三四级市场我可以加大投入，一级市场利润比拟高的环节，我可以重点做。第二讲经销商提高经营效能的新思维方式〔上〕一、生存是开展的根底，效能永恒原那么许多行业，是不适合用规模来衡量它的开展的。有些企业在特定时期或者在行业开展到产品力快结束的时候，就不适合再追求规模了。蒙牛后来居上，蒙牛、光明、伊利都在比规模，比规模就要拼命地降低本钱，用性价比取胜，然后市场份额才会更大，但是这样往往会出现一些问题。生存是开展的根底，企业永远要把效能放在第一位。效能：投入与产出的比率。效能投入：货币资金+人员的精力、体力等。效益看重财务指标，效能不仅关注效益，更看重远期的开展。小企业谋生存，大企业谋开展。新经济形势下，大小企业先生存后开展，效能是第一法那么。二、站得高，看得远，根据环境变化调整战略战略就是与环境平衡和协调。当外部环境发生剧烈变化的时候，企业的运行法那么、经营模式要重新进行动态的匹配，战略调整就是为了到达这种动态的匹配。战略不是筹划出来的，是分析出来的，这很重要。借助某个时机，我们可能从挑战者变成领导者，从跟随者变成了挑战者，竞争者总要比对手快半步拿出策略。图2-1图2-2图2-3竞争战略调整做营销就是研究供求关系，战略分析就是内外环境的匹配。业务类型分为四种：明星类，问题类，金牛类，狗类。把你的业务工程填到这个方框里面，看看你处于哪个位置？图2-4战略分析方法后来我就压缩自己的利润，让利给分销商，因为批发走量是天经地义的。而零售追求的是品质和利润率，需要把利润做足，把单店盈利率做足，有一个专业术语叫场效，做零售主要是关注场效指标，场效就是每平米产生的效益。所以尽管是同一行业，批发和零售的运作思路还是完全不同的。大学校园里的学生喜欢李宁，是因为李宁读懂了年轻人的心——“一切皆有可能。〞在分析问题的时候，我们一定要读懂市场，要跨行业的学习，不要只是一味的盯着自己的行业。战略分析要根据供求关系，还要根据内外环境的匹配。第三讲经销商提高经营效能的新思维方式〔下〕一、有思路未必就有出路有思路未必就有出路，战略还需要策略支持，战略提供了方向，策略提供了支持手段。图3-1图3-2思路、出路的五步曲营销战略就是市场定位战略，选择的目标市场是什么，用哪些差异化的战略获取更多市场份额。营销策略是指产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。图3-3A公司开展战略模型二、从经销价值链的整合入手寻找突破经销价值链的整合，整合就是就是把每一个价值点、每一个可以增值的局部进行磨合。市场初期，赚利润就行，慢慢转向赚营销，最后就是价值链整合。每个点上都赚一些，最后的效果会很惊人的。图3-4经销商价值链整合〔买〕经销商就是个买卖的过程，买的过程要关注什么？首先是定位，定位定准了，才有可能增值，否那么只会浪费更多的资源。经销商的研究对象是分销商、是客户或者是零售商。总的来说，经销商的核心竞争力是渠道、分销网络、资金实力和人脉。渠道的结构是指渠道的广度、宽度、长度。图3-5经销商价值链整合〔卖〕图3-6经销商价值链整合〔卖〕品牌老、中、青组合的意义老品牌：成熟、利润薄，走量，代表着经销的形象。尽量开发渠道价值。开展中品牌：利润比拟高，投入大，容易获得支持。青年品牌：利润更高，投入可能有限，但自主的空间比拟大。也容易得到品牌商的允许。区域战略市场价值的开发主战略市场：得到的支持力度大。次战略市场：可以自主发挥。风格差异化，使得自己的卖场丰富化多样化。文化多样化：国产与欧式的，不同的文化背景意味着不同的营销方式。经销商不同于零售商，需要多样化的组合以满足不同的零售商的需求。以差异化博得品牌商的认可，维护了与品牌商的关系。价值链的每个环节都包括策略和管理的问题。目前经销商作业管理的现状是粗放、混乱，这样会导致管理本钱增加。图3-7经销执行力控制我们可以把所有的作业活动做出整理，做成模块，实现标准化管理。图3-8三、反对盲目的深度分销在企业的运作过程中，如果外部环境发生了剧烈的变化，我们要及时调整思路和战略模式。从哲学的高度去理解，我们需要建立一种结构化的思维、辩证思维，反对盲目的深度分销。图3-9做品牌，最大的障碍不是你的知名度，而是你的渠道。如果你的渠道是开放的，品牌力就很难建立起来。品牌力就是同等的产品我能比别人赚到更多的钱。品牌力是一种精神力量，是一种精神感受。图3-10开放的渠道图3-11封闭的渠道封闭的渠道更有利于管控，所有行业，最后都会开自己的专卖店，只有这样，才能有效的控制价格，防止经销商之间打价格战。同时，渠道的管控，对品牌价值的树立，也非常重要。第四讲品牌价值整合〔上〕一、案例——刘老板的品牌问题【案例】刘总是北京一出租车公司的老板。他靠出租车生意获得第一桶金后想在新的行业找一个商机。通过朋友介绍，他与一个德国净水器的中国代理公司的美女老板认识。这个美女老板姓韩，原来是中国某新闻机构驻德国的记者，在德国认识这家净水器企业后，就拿到了这个产品的中国代理权，回国后改行开展这个新的事业。尽管在谈判过程中刘老板发现这个美女老板的实力不大有，她的德国公司好似也是根本不管她在中国市场如何开展他们的品牌。但基于对德国产品的信任，又认为净水器代表着市场开展的方向，刘老板仍然十分看好这个产品的市场前景，特别是北京市场是块非常诱人的大蛋糕。因此尽管此工程需要投入不小的资金，刘老板还是请朋友帮助，豪情满怀地拿到了这个品牌在北京的总代理权。刘老板非常努力，把前面十年辛勤打拼积攒下来的钱全部押到了这个新工程上，高薪聘请了营销经理进行市场拓展。分销网络全面拉开，还进驻了北京好几个大的商场，并物色业务员搞起了直销。但合作半年后，刘老板发现这个韩老板特别善变，政策是朝令夕改，容许好的支持条件大多也没有兑现。更糟糕的是这个品牌在北京根本没有根底，净水器市场外资的品牌并不少，而且国内品牌也是如雨后春笋不断地冒出来，因此竞争十分剧烈，刘老板的生意与期望的相比相差十分大。刘老板没有信心了，想放弃吧，又心有不甘。毕竟前期的投入已不少，而且刘老板一直把它当作一份事业在做的，也投入了他的无限的感情。但刘老板也清楚，要想把这个品牌做起来，后面的路还很长。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天吗？请问：刘老板在品牌的选择上有没有问题？问题在哪里？二、讲师与学员互动学员1：我认为他在没有很强的客户资源跟人脉，包括管理能力的时候，选择这个工程，是不妥的。我觉得他选择成熟型的品牌，还是会好一点的。如果说他有一定的市场操作经验、客户资源、资金实力的话，选择成长型工程可能会更好，所以我对他的品牌选择不是很赞同。讲师：你认为他的资源条件更适合选择一个成熟品牌，不过成熟品牌大多数网络都已经定向了，格局化了，市场被瓜分完了。我想他可能也这么想，你讲的也很有道理。但是可能比拟难实现一点。好的，谢谢，请坐。学员2：经过讨论，我们觉得刘老板出了三个问题，第一个问题就是他在做这个工程之前没有做好充分的市场调查和分析，论据就是国内有些饮水器品牌如雨后春笋涌起来，这一点他没有预测到。还有一个就是这个德国品牌在国内没有一点市场根底。第二个问题就是他和这个善变的韩老板，没有一种合作的约定。论据就是在合作的过程中，品牌方应该做出一些承诺，不能朝令夕改。如果当初双方做出一定的约定，如果她朝令夕改，她是要做出一定补偿的。最后一点就是刘老板没有设立补救机制，他没有想到如果工程遭遇失败，而自己已经把十年来的心血全部押上了，该怎么去补救。如果这个品牌不行的话，还有哪些可行的品牌选择，还能把这个工程坚持做下去。讲师：好，你讲了三个观点，我能挑战你几个问题吗？你的第一个观点是他没做市场调查，我想这么大的一个投入，老板们都会做市场调查，不知你所谓的市场调查指的是什么？还有，你刚刚讲的一个论据是净水器市场雨后春笋般的冒出来，他没预料到，所以他就没做好市场调查。实际上行业开展初期，当市场蓬勃开展的时候，大量竞争品的涌入是很正常的，只有行业开展到成熟阶段后，才会剩下几个垄断名牌，对不对？所以这个好似缺乏为据，我需要你另外的论据。学员：我认为的调查就是实践是检验真理的唯一标准，你既然做了调查，做了分析，为何后面出现的情况你都没有预料到呢？我觉得刚刚您讲到每个行业只要有热点，就一定会有追随者，这是必定的。我也觉得他前期对这个产品本身并没有做详细的市场调查，比方说竞争对手情况、价格情况、产品优势以及产品周期等。讲师：你们的第二个观点是什么来着？学员2：他们的合作过程没有一定的制约。讲师：在合作过程中，跟美女韩老板之间没有制约，所以韩老板朝令夕改，这令他很痛苦，那你们觉得制约应该从哪里开始呢？学员2：至少有一些商业合同，还有一些承诺什么的。讲师：这个是，也是跟刚刚这位朋友一样，属于非常理想的想法。从逻辑上也应该这么做，但现实操作起来可能会有难度，因为他极想得到总代理权，这是一个相互制约、相互博弈的过程。好，这个讲得不错。还有一点是什么，没有一个特殊的补救机制，这个讲得也很好，好，这三点我们就先讲到这儿。学员2：我最后再补充一下，关于刚开始那个调查，根据案例给出的信息，他的调查离商业调查的标准还差得很远，太不专业了。讲师：就说他没有做调查，就说你的根据就是因为他是通过朋友介绍认识的，所以就判断他接这个工程之前没有做调查。学员2：这不算是商业调查，因为市场调查至少应该有比照，并做出一定的统计分析。讲师：掌声鼓励，讲得很好，非常清晰地谈了自己的三个观点，也提出了自己的论据。学员3：我赞同他的品牌选择，与此同时，我想讲他的核心问题可能是目前净水器市场是处于行业周期的初期，肯定会出现品牌和产品的同质化竞争，最关键的一个问题，他没有挖掘到他自己品牌的核心内涵，差异化在什么地方。我想他可以在德国制造这一点上深度挖掘一下，挖掘出品牌的核心内涵。讲师：如何挖掘他的核心内涵呢？核心内涵可能不用他挖掘，德国的总代理商可能已经告诉他了，我们产品的核心内涵在哪里。找出产品的差异化在哪里，从营销的竞争力入手，从产品的差异化找定位，是吧？但是现在的问题是什么呢，刘老板在品牌的选择上有没有问题？所以呢，请坐，谢谢。对经销商来说，选品牌是万里长征第一步，起步做的好，后面才有可能做好。品牌是否值得跟随所要了解的问题：要摸清企业的根本情况，企业的状态、历史、产品的年限、对市场经营手段的成熟性等等。清楚所要加盟的是某单一品牌，还是主业的网络系统。第五讲品牌价值整合〔下〕一、品牌战略是否清晰1.品牌战略的把握要点：第一：品牌定位；第二：品牌个性；第三：社会属性；第四：文化。2.品牌定位包括四个方面：第一：这个品牌你为了谁？是卖给谁的？第二：你是谁？品牌的名称所对应的主营产品。第三：你有什么？你的竞争力是什么？你的差异化表现在哪里？第四：你为什么能够这样？陈述你的理由。产品定位强调的是功能上、物质上的差异，品牌定位更多的是强调精神层面上的差异。现在很多企业的品牌战略是虚的，我们的大多数企业在品牌打造初期，战略跟下面的执行是别离的。真正的品牌力，是建立在一体化运作的根底之上的。检查品牌定位是否清晰的两个方法：看宣传是不是很清晰，实地考察品牌推广区域的情况。比方可口可乐售卖激情，激情是一种情绪体验，是一种精神感受。可口可乐还售卖什么？可口可乐的所有广告都充满活力和健康，所以活力、健康、激情是可口可乐品牌的核心价值。迪斯尼品牌的核心价值是家庭、娱乐、快乐。二、企业文化是否稳健狭义上的文化是指企业的哲学观、价值观。选一个品牌就像选一个太太，选一个老公一样，我觉得两个人要想一辈子合得来，最关键的是两个人的价值观要一致。经销商在选择企业时，也要看企业说话算不数，看人品如何，比方金鹏型材的老总，特别诚信，特别大气，他说了肯定算。当初我不懂，把这块儿市场给你了，即使你现在做得非常好，我也绝对不会来插手，这很重要。三、营销策略与市场需求吻合度支持品牌的商业模式，要考虑营销策略是否与市场需求吻合，宝洁公司的营销模式是，首先选中一个区域市场，然后把这个目标市场细分，接着用多个品牌去对应，并伴随着大量的广告投入。这种模式以前是很适宜的，但是现在网络改变了人们的生活，人们对产品的认知和获得都不一样了。人们获得知识的渠道已经大不相同了，如果还在电视上拼命的砸广告，还在用传统的进商场、进超市的渠道，结果很可能会赔本。今天的时代持续成长，关键是在创新思维。四、品牌的成长性及竞争状态【案例】去年我有一个企业朋友，一定要做姜红茶。北方人可能不太喝姜茶。海边的人，都喜欢喝姜茶，因为海鲜全寒胃的，而姜茶可以暖胃，温州台州一带，喝姜茶，很普遍。我的朋友说：蔡讲师，凉茶卖火了，王老吉卖火了，姜茶肯定也能火。我说：姜茶不一样，上火以后喝了会更上火，如果我真的是胃寒，我想到的不是通过饮料来解决问题，我想到的是通过药物去治疗。另外饮料行业的成功，第一：饮料本身要平安。第二：薄利多销。饮料行业，渠道本钱很高，市场容量很有限，这一切都决定姜茶的定价不能太高。同时，饮料行业是巨头之间的竞争，属于规模经济行业，比方康师傅想打败你，将会非常容易。康师傅可以出康师傅姜红茶，接着把广告本钱分摊到他所有的饮料里面，然后他的渠道本钱会非常地低。分析品牌成长性的时候，一定要分析行业成功的关键要素，企业的资源是否能够匹配。跟优等品牌合作，可以学到东西，他们能让你生存，能让你活得很舒服，但不会让你获取暴利。小品牌给你的灵活度比拟高，今天是整合的年代，整合产品，整合品牌，我觉得品牌是经销商安身立命之本。第六讲产品价值整合一、前言选择产品的时候，要充分研究区域市场特点，进行产品组合策略的调整。对于经销商来讲，关键是买的局部，第一：要选好品牌。第二：要选好产品。买方就是市场，实际上就是顾客、需求者就是市场。品牌营销的时候，市场前面都要加上两个字，叫目标市场。目标市场就是说并不是来的每个人都是你的客户，都是你的市场，所以要有所选择，有所放弃，因为每个品牌通常只是面对一局部群体的。竞争越剧烈，市场就越细分，这时候就更需要选择并细分市场。即使像宝洁公司这样的大公司，他们也有很多品牌，去满足不同的细分市场。多品牌战略，不仅仅是考虑细分市场的需求，还有差异化策略的原因。我们在研究市场的时候，要关注需求。二、区域市场特点研究1.5W2H分析法WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承当？谁来完成？谁负责？HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？创造者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找创造思路，进行设计构思，从而搞出新的创造工程，这就叫做“5W2H法〞。营销策略就是答复5W2H，制定营销策略的前提是建立在对市场充分了解的根底之上。2.蓝海战略概述蓝海战略实际上就是告诉你要发现新的市场，在老的市场开展到成熟阶段就意味着新的市场要出现了。到企业成长期时，老板的关注点在放在了竞争对手那里，慢慢对市场的领悟感受就不重视了。当企业进入到成熟期，要把注意力转移到市场中，永远跟着市场的感觉走，你才能永远制胜。在市场研究的过程中，产品组合的设计始终都要牢牢地跟着市场走。我们的企业很容易固化，时间久了后，往往会只重视竞争者，而无视市场，无视消费者。3.产品组合要点产品组合不宜大而全，应从专业化、细分化入手适应经济形势的变化，提高经典款式的比例减少对新产品〔非品类〕的投入款式风格多样化，注意品牌间的搭配注意产品选择时的价格组合〔特价、撇脂〕第七讲渠道价值整合一、根据区域市场开展的生命周期确立渠道战略做营销，永远要以市场为第一思考点。渠道策略、价格策略、促销策略都是围绕着市场展开的。市场周期不一样，渠道策略也不一样。1.渠道价值整合市场开展的成长期：打江山，迅速地设立网络，扩张为核心。市场开展的成熟期：坐江山，合理布局网络，渠道精耕细作。图7-1二、案例王老板的渠道分析【案例】王老板在五年前加盟了一个著名蜂产品品牌，获得了浙江省金华市的经销权。王老板开始在金华的主要商业街上开了一个不太大的专卖店，又在金华的大型超市里开了几个专柜。前面的两三年生意还不错，虽然蜂产品消费规模不太大，但一个专柜一年也能赚下个一二十万。但近几年就不行了，到处是卖蜂产品的，超市的自选渠道、药店、菜市场门口都有蜂产品卖。而且新的保健产品太多，每个新的外国的中国的保健品牌除了提供维生素矿物质的外还都有蜂产品。超市的生意是每况愈下。而更糟糕的是王老板在商业街上的店铺，十几个平方米的店铺租金是年年涨，现在都已经是当初租下时的两倍的价格了。但买的人却在减少。原来这条街做食品的还不少，现在大多都倒下了，新的店铺几乎都是做服装皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上这些做服装的利润啊。王老板觉得自己简直是在为房东家打工。王老板也想提高店铺的盈利水平。他仔细观察，发现来店铺的还就是那么几个老顾客，都是四五十岁的中老年人。他为他们做了会员登记，研究他们购置的特点。他发现他们主要是买蜂王浆和蜂胶的。一般在店里呆个几分钟就走了。而且他们非常精明，每一颗蜂胶的价格计算的很清楚，专门挑自己打折时买，一买就把几个月的服用量都买走了。王老板也想高些新的顾客。但来这条街逛街的大多是小姑娘，她们也常常会进店来，不过她们大多只是买个蜂蜜就走了。因此他们的生意额很小。王老板想，靠这些小姑娘，店铺是要关门的。请问：王老板的渠道结构有没有问题？应该如何改革？1.讲师和学员互动学员：我觉得他的选址有问题。因为这两年多的时间里，房租不断上涨，但是营业额并没有上涨，客户全都是老客户，没带来什么新客户；产品结构也有问题，产品结构应该适当调整。讲师：你说了两个问题，我们一个一个来分析，第一个问题你说他应该更换店铺的位置，你的根据是什么？学员：因为他的客户都是固定的客户，在这两年多的时间里，店铺房租在成倍地上涨，而他的营业额却没有大幅度增长。同时，消费者结构、市场结构都发生了变化，现在来商业街逛街的主体是时尚的年轻人。前几年他之所以成功，是因为当时同行的竞争力，不是太强。之前他做了会员登记，客户群体，他都根本上掌握了，而且客户很久才会去店里购置一次，他可以送货上门，完全没有必要把店铺开在商业街的黄金地段。讲师：好，你们讲了两条理由了，还有没有其他理由呢？学员：还有，我觉得就是随着蜂产品市场的成熟，蜂产品市场被其他渠道分流了，比方超市以及分布在小区里的便利店。2.渠道价值整合要点：充分研究产品目标市场需求特性，合理选择渠道，建立渠道组合；案例中，选择性与便利性相比，选择性第一。增加渠道的流量，提高渠道的产出率。人们购置产品并不是真正的冲着产品，而是冲着这个产品能够给他解决什么问题。当市场开展以后，店铺的商品组合也必须跟着调整。利用分销商网络开展网络。发挥渠道的媒体价值，节省促销资源。注意更加细化市场，注意不同区域市场的差异性。培育样板，模范推广。三、科学分析区域市场的级别科学分析区域市场的级别，建立不同级差市场，匹配不同的资源。即使一个区域仍然可以细分，市场需求还是有差异的。西安可能经济很兴旺，零售业态很旺盛，直营的价值潜力更大。可以匹配市场管理员直接开发客户。但其他地区很落后，地广人稀，当地二级分销商难以存活，业务员开发本钱高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分销商的局部职能。第八讲管理价值整合一、案例：郭总的管理思想【案例】郭总是做化装品经销生意的。他在江苏一大城市的几个大批发市场里都有很大的门面，是当地做的最好的一个。他觉得自己的成功得益于自己在部队呆过，他的公司管理就是实行军事化管理方式。譬如他的营业员、业务员全部是他从家乡带过来的，一起吃一起住，平时行动管的非常严格，即使晚上出去，也要经过批准。郭总非常爱学习，喜欢吸收新的思想，因此只要有空，他都会跑出去听各种课程。有一次他参加了海尔经验学习班，他从那里得到了“快速反响，迅速行动〞的思想，他特别地欣赏，觉得这就是他制胜的法宝。回来后就把这句话打印出来，做成镜框，挂在自己的办公室里。并时不时地向他的员工们传播这个思想。郭总不仅全部接受了这个思想，而且还身体力行。为了快速反响，迅速行动，他的市场策略也是不断地变化。他的属下、客户反映，郭总其他都好，就是政策多变，朝令夕改，简直无所适从。而且郭总特别喜欢变化组织架构，往往今天是这个人当销售部经理，过不了三个月，又变了。搞得基层的都不知道自己的领导到底是谁了。但郭总认为，做企业就得这样。反响不快还能打胜仗吗？请评价郭总的管理思想，特别是他对组织结构的调整策略是否合理科学？没有问题的企业不存在，解决问题企业才能进步。讲师与学员互动学员1：我觉得他的做法不是很科学，因为我觉得那一句话：快速反响，迅速行动，我觉得对市场快速反响，固然好，但是迅速行动，并不意味着市场策略、组织架构要经常变。讲师：什么叫对市场的快速反响？你能展开讲讲吗？我们讲的市场是指什么，就像一个人不能同时跨进同一条河流，对不对？事物都在变化的，市场每天都在变，我们每天都要做出反响，那这话也也有道理呀。学员1：因为市场供求关系要适应客户需求的变化，关键是他的市场策略不能经常变，战略大方向不能经常变，应该是循序渐进的改变。讲师：你悟到了，战略大方向不能变，但政策、组织架构和战略之间的关系，还不是很清晰，非常好。学员2：他从海尔学到的那句话，是对的，思想是对的，但是我们觉得他在执行上出了一些问题。第一个问题，他可以变，但要经过民主讨论，不能他一个人说了算。另外，他在变的过程中，其中的度没有把握好，因为变的目的是让下属更好的执行，把事情做得更好，而结果是适得其反，让属下无所适从。讲师：你是说他的改变过度了，那什么叫适度呢？学员3：度这块，正如前面这位朋友说得那样，要根据市场需求，还要自上而下研究讨论，不能一个人说了算。他还要搞清楚从海尔学到的是否适合自己的企业形态、市场规划，包括产品性质，他都要完全考虑。他的整个战术战略都在不停的变，结果适得其反，把底下的人员全都变晕了。讲师：好，你抓到了一句，战略战术都在变，不可行。那么什么情况下可行呢？学员4：必须配合市场，如果说市场环境发生变化了，你要制定新的战略，然后根据新的战略，制定你的战术，这种情况下，才可以变。战略要根据消费者具体需求的变化而变化；而战术只是为了配合消费者的需求，进而增加营业收入。学员5：我还想说一下，他既然当过兵，就知道下了命令，就不能随便更改的，否那么就会处于混乱状态，那肯定是打不了胜仗的，所有时机都浪费在改方向上。讲师：郭总会说：一切行动听指挥；你底下再有意见，你得听我的。战略是关于未来的，一种思想，一种把握，它是一个粗线条的东西，战略要么不制定，一旦制定，它就是一种原那么，一种方向性，必须保证战略的相对稳定性。政策跟策略的关系：策略就是打法；政策是操作执行过程中的约束性文件。组织结构是保证战略实施的第一步，是刚性的。如果战略变了，组织结构也要跟着调整。任何组织结构都是跟一定时期的战略、策略相匹配的。二、条块清晰、功能明确的组织结构在管理思想上，我们要建立一个条块清晰、功能明确的组织结构。当前经济形势下，真正有用的人才很容易流失。那么作为一个企业经营者来说，应该要学会运用知识管理。知识管理就是把核心的业务知识，技术知识尽快搜集整理出来，形成一种管理标准和流程，然后即使发生重要人才流失，对应的工作岗位也能很快的运转起来。通常的顺序是：制定战略，制定策略，建立组织结构，形成管理标准和流程。第九讲老客户价值整合一、培养忠诚客户的重要意义及相关策略图9-1客户忠诚度关系图目前，关于老客户的管理，常用的方法是会员制。会员制的核心是要建立起客户的个性化档案。所有的关系营销都是为了制造一种亲切的感觉。真正的关系营销塑造的是一种亲情。如果你的店长不懂得亲情，只会把微笑僵硬的堆出来，他还是留不住顾客的。只有发自内心的微笑和关心，才能赢得顾客的心。我们现在的会员制本质上就是变相打折。首先设立一定的门槛，如果你符合相关条件，就给你打折让利，这在营销里叫营业推广。营业推广就是急着要把你口袋里的钱抓到我的口袋里，顾客感觉就会不舒服。但是如果通过公关的方式，顾客的感觉就会完全不同。【案例】当我感觉累的时候，我喜欢去做足浴。杭州足浴店特别兴旺，到处都是。那天教师节，足浴店给我打电说：蔡老师，今天是教师节，你今天来好吗？我们送你免费足浴。我吃了一惊：我想一个足浴店的小店长，都有这么强烈的公关意识。二、会员制策略及其存在的弊病客户价值分析的角度：从物质角度，考量他的利润奉献；从长远利益看，客户带来的品牌价值。客户资料的收集方法：不只是已经购置产品的顾客可以成为会员，进店询问的都可以记录客户资料，属于潜在客户类型。客户信息差异化的分析：现在企业都会运用数据库来维护顾客的信息，通过差异化的分析来提供不同的效劳。客户对产品的不同需求也要进行分析；润物细无声的会员制管理：润物细无声就是说在不知不觉中，把会员的心给收买了。一线营销人员，对客户的关心要发自内心，然后还要善于观察客户，读懂客户。满意度是顾客对这件事情的期望值，跟他实际所感受的结果比拟后得出的指数。第十讲大客户价值整合一、关系营销运用：拉链式客户关系的建立做大客户的方法：和大客户之间建立拉链式客户关系，就像衣服上的拉链一样，拉链左边和右边的齿相互咬合，非常牢固。比方说客户采购，可能会涉及到客户公司的工程部，采购部，财务部，老总甚至采购委员会等，然后我们就需要研究这些部门负责人的性格、脾气以及爱好，从而实现关系的咬合。比方说客户工程部的负责人喜欢打麻将，那么我们这边就会有个麻将高手；财务部经理喜欢唱卡拉OK，我们这边就会有个麦霸。因为大家情趣相投，很容易就会开展成朋友，通过这种一对一的咬合，从而和大客户建立起长期稳定的合作关系。二、强化公司与客户的关系，淡化业务员个人的关系特别是优秀的业务员，做到一定程度，就会膨胀，会认为自己为公司创造了很多价值，然后就会看不清自己的位置，进而提出加薪等要求，甚至跳槽。在这种情况下，我们一定要强化公司与客户的关系，淡化业务员个人的关系。我们要尽可能在公司层面提高跟客户接触的频繁度，与客户不单单是建立业务关系，甚至可以建立起帮扶关系，从而提高客户与公司的咬合度。这样，业务员的个人的魅力自然而然就降低了。三、SPIN销售技巧的运用图10-1SPIN销售技巧介绍图10-2图10-3【案例1】杭州有家丹比蛋糕，我觉得他们做大客户做得特别棒，团购做得特别棒，我看到浙大等高校里都在发蛋糕票。本来他们也只是个蛋糕店，只效劳周边的居民，但是他们通过团购这条渠道，抓住了很多大客户，市场份额大大提高。【案例2】你是一个别克汽车的推销员，你有一个朋友王大雨是一个保险参谋，他每天驾着有10年车龄的车在相距10公里的郊区的家和办公室之间往返。他经常去旅行，每次都是去20公里以外的机场，把车停在机场停车场。当他不去旅行时，大雨经常带着乡村的客户去市里开会，在晚上还给他们展示当地的风光，或驾车去在市里或城郊的其他客户家。他的妻子也有自己的车，偶尔还要带他在修理厂与办公室之间穿梭。这就使得他们不得不迟到或要早些离开家。星期六下午，在大雨的院子里，这时他提起他正在犹豫对他的旧车要怎么办的问题。他很担忧，因为，这部车已经两次进修理厂了。他让你帮助他考虑这个问题。你准备怎么办？讲师与学员互动讲师：王大雨要琢磨这个角色，我是怎么样？很牢骚，我正在犹豫，我想请教人，解决问题。他问了很多问题，但好似没有被激发起来，这样吧。讲师：这个角色，感觉他有点拒绝心理，没有体会到王大雨的心态，我来扮演王大雨，谁来扮演那个保险参谋，来试试？王大雨犹豫万分，他需要做一个决策，他有买车意愿。学员：大雨，最近忙吗？讲师：最近事情倒是还好，就是讨厌死了，这个车烦死了，你这做车的，我倒正要咨询一下。学员：你那车不至于吧，还能开吧？怎么了？讲师：开是能开，老坏，你看这不是又放在修理厂了。我正烦这事呢！我想买辆新车吧，觉得不合算，毕竟这车还能开，你说现在形势也不好，咱们能省就省点吧。学员：你这车平时都有什么用途呀？讲师：不就上班吗，整天跑保险，到处找客户，整天城里城外来回跑嘛！学员：你把车扔在修理厂，谁管啊？你这边嫂子也得帮你料理吧？讲师：送到修理厂，我就不管了，修好的时候，我就去取车。只是有时候挺耽误事儿的，路上老坏什么的。学员：那就不适宜了，每天带客户，车老坏，没面子不说，一年两次大修，这一年不少花钱呀！讲师：两次大修，是的，是需要花不少钱。学员：现在你的这款车，降价幅度这么大，买辆新车，跑个五六年不用动，费用不都回来了吗！再说了，买辆新车，在客户面前也体面，是不是？讲师：这倒也是，但是我还是觉