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第九章

计

划【引例9.1】宏远实业发展有限公司摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该做些什么？怎么做？以后的5年、10年又该如何做？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。第一节

计划的基础一、计划的实质与意义1．计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。2．计划工作的意义1）计划明确了组织成员的行动方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2）计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为，而如果环境的变化能在思考和预测中被事先估计到，人们就能事先作出应变准备，至少是思想上的准备。这样，计划工作就会有助于提高组织的应变能力，由此降低有关风险。3）计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4）计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。3．关于计划的典型误解1）计划关系到组织的发展大计，与中层、基层管理者无关2）计划是计划部门的事，与其他管理人员无关3）当环境不断变化时。计划也要不断调整，因此计划的意义不大4）计划是一种约束，会降低组织的灵活性二、计划体系与计划类型可分为短期、中期和长1．计划的体系与类型1）按计划的期限划分期计划。可分为战略计划和作可分为指导性计划2）按计划范围的广度划分业计划。3）按计划的明确性程度分和具体计划。4）按制定计划的组织层次划分

可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。5）按组织的职能划分

可分成生产计划、营销计划、财务计划等。2．计划的表现形式宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算图9-1计划的层次体系1）组织宗旨一类是寻求贡献于组织以外的自然、社会；一类是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相承的。2）组织使命使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。3）组织目标组织目标具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。4）组织的战略就是为实现组织的目标去选择的一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。5）组织政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。6）组织程序程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。7）组织规章规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。8）组织规划组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。9）组织预算预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连结点——计划的数字化产生预算，而预算则将成为控制的衡量基准。3．计划的时间和跨度计划与时间的联系主要涉及两个方面：一是计划内容的时间安排问题，即计划中的时机问题；二是计划本身的期限问题，即计划的时间跨度问题。1）计划中的时机问题（1）计划时机问题的基本状况。①计划中包含的行动不与其他活动在时间上相联。在这种情况下，管理人员只需谨慎地为每一次单独活动决策选择实施的适宜时机②计划中的各项活动内容在时间上有联系但联系并不十分紧密。在这种情况下，只需对行动的时间设立一个上限或下限，而不需制订一套周密的时间表。③计划中的各项活动在时间上有着紧密联系，各项活动的发生、发展和完成相互都有着重要的联系，彼此制约。在这种情况下，人们很难孤立地去探讨某项活动的时机问题，而只能将它和其他所有的相关活动放在一起通盘考虑，因此需要对每项活动在特定时间里采取各项步骤产生的影响作出评价，从而找出最佳的完成该项计划的时间方案。（2）提高计划时机方案选择质量的方法。①改进预测。②保持灵活性。A．串行方法。如果计划的活动可以在时间序列上分隔成一个个的步骤，而且步骤之间的间隔也足以用来做出决策时，管理者可以将每个步骤的全部或部分计划内容推迟至其前一步骤完成后再做出。

B．并行方法。如果计划的内容在时间上是连续不断难以分割的，，管理者要根据最可能出现的几种情况制订出几个时机备择方案。2）计划的跨度（1）长期、中期和短期计划。

①长期计划。长期计划的内容主要包括组织的长远目标以及如何去达到组织的长远目标。

②中期计划。中期计划来自于组织的长期计划，并按照长期计划的内容和预测到的具体条件变化

进行编制。中期计划主要起衔接长期计划和短期

计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计

划以时间为中心来将长期计划的内容细化为每个

时段的目标。

③短期计划。短期计划通常比中期计划更为详细具体，更具可操作性。短期计划对一般环境因素

都作了各种假定，对各种活动有着较为详细的说

明和规定。（2）长、中、短期计划的协调。

长期计划为组织指明方向，中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。可以说，短期计划一旦脱离了中、长期计划，那么，三者就都失去了存在的意义。

在短期计划与中、长期计划脱节的情况下，短期计划不仅无助于实现中、长期计划，

而且反而会阻碍中、长期计划的实现。三、计划流程图9-2计划流程图估量机会编制预算确立目标确立前提条件确立备选方案评价备选方案选择方案拟订派生计划1．估量机会

首先，管理者应该对环境中的机会做一个扫描，确定能够取得成功的机会。应该考虑的内容包括：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。2．确定目标目标有其层次性，组织的总目标要为组织的所有计划指明方向，而这些计划又要规定一些部门目标，部门目标又控制着其下属部门的目标，如此等等，从而使整个组织的全部计划内容都控制在企业的总目标体系之内。3．确定前提条件

选定目标就是确定计划的预期成果，而确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。对以下几个方面的环境因素的预测是必不可少的：◆◆◆◆

1）宏观的社会经济环境，包括其总体环境以及与计划内容密切相关的那部分环境因素。政府政策，包括政府的税收、价格、信贷、能源、进出口、技术、教育等等与计划的内容密切相关的政策。组织面临的市场，包括市场环境的变化，供货商、批发商零售商及消费行为的变化。组织的竞争者，包括国内外的竞争者，潜在的竞争者等等。组织的资源，包括未来为完成计划目标而向外部获取所需的各项资源，如资金、原料、设备、人员、技术、管理等。4．确定备择方案要发掘出多种高质量的方案，必须集思广益、开拓思路、大胆创新，但同样重要的

是要进行初步筛选，减少备择方案的数量，以便集中对一些最有希望的方案进行仔细

的分析比较。5．评价备择方案评价备择方案的尺度要注意两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即其权数。显然，计划前期工作的质量直接影响到方案评估的质量。6．选择方案选择的结果往往可能会选择两个甚至两个以上的方案，并且决定首先采取哪个方案，并将其余的方案也进行细化和完善，作为

后备方案。7．拟订派生计划必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。8．编制预算主要有两个目的。第一，计划必然要涉及到资源的分配，只有将其数量化后才能汇总和平衡各类计划分配好资源；第二，预算可以成为衡量计划是否完成的标准。第二节

战略计划管理一、战略及战略规划1.什么是战略规划战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段：第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。二、战略制定与计划选择1．战略规划的制定1）战略环境的分析和预测除对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。2）要制定目标落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。3）确定战略执行过程中的重点企业综合战略重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。事业战略的重点是如

何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，

以及实现目标需要的具体措施。次级战略则更加

详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的

细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益

目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重

点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到

的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分

析，以及应对风险和变数的措施。4）制定行动计划和划分阶段5）制定实施战略的措施2．战略性计划选择各种战略类型1）基本战略企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略可以有多种实现形式，

比如多元化和一体化战略都可以是成本领

先或特色优势战略类型。同样，一种战略

形式可以为多种基本战略类型服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略，

又可以实现特色优势的战略。2）企业核心能力与成长战略美国学者哈梅尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）认为“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。对一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。（2）不是物理性资产。（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。（5）延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。3）防御性战略常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式，参见教材P31表9-1三、战略实施1．评估公司战略规划的步骤1）对制定战略规划的背景情况进行评估2）对有关商业机会的评估3）对战略方案本身的评估4）对有关财务情况的评估5）对战略的可操作性进行评估2．战略规划成功的5个技巧1）建立可靠的计划和考核体系2）使用战略规划激发员工责任感和合作精神3）尽量让每一位同事参与计划制定过程4）获得每个业务相关人员正式的认可5）实现3Cs－持续、沟通和清晰第三节

计划的工具与技术一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。其具体做法如图9-3所

示。本期五年计划(2006——2010年)2006年2007年2008年2009年2010年很细较细一般较粗很粗2006年实际完成情况与计划差异新的环境变化组织方针变化计划修正因素新的五年计划2007-2011年)2007年2008年2009年2010年2011年很细较细一般较粗很粗可以看出，近期详细计划执行完毕后，根据执行情况和内外部因素的变动情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动。每次修正都向前滚动一个时段，这就是滚动计划方法。这种方法的缺点在于加大了计划的工作量，但其优点也是很明显的。它推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时，使长、中、短期计划能够相互衔接，既保证了长期计划的指导作用使得各期计划能够基本保持一致，也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。二、运筹学法运筹学法的核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学和统计学的方法在一定的范围内解决问题。具体步骤如下：1．根据问题的性质建立数学模型，同时界定主要变量和问题的范围。为了简化问题和突出重点影响因素还需要作出各种假定2．根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为比较结果的工具3．确定目标函数中各参数的具体数值4．求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型的最优解，即问题的最佳解决方法运筹学法在运用于解决如何合理利用有限资源实现既定目标的问题上，收到了很好的效果。但也

有一批管理学家对运筹学法提出了怀疑，主要集

中在两点：一是针对模型的假设条件。为了建立

模型的方便或降低模型的复杂程度运筹学方法往

往需要对原始问题进行若干的假设和抽象，以适

合数理计算，这样的做法可能会有“削足适履”

之嫌，过多的假设将使结果高度失真而失去解决

实际问题的意义。二是关于目标函数的结果问题。运筹学法最终要得到问题的最优解。而在管理实

践中，决策目标往往有多个，最终方案可能是多

个目标的折中。管理者追求的往往是从多个角度

来看均为“满

意的解”，而非附着各种条件的最优的解。三、计划评审技术1．计划评审技术及其原理计划评审技术（PERT，Program

Evaluationand

Review

Technology）亦称网络计划技术，于20世纪50年代后期在美国产生和发展。是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（或各道工序）之间的相互关系：在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。在计划

执行过程中通过信息反馈进行监督和控制，以保

证预定计划目标的实现。2．网络图及其构成要24FI2K3J23CBG2EH1D213图9-4

网络图“→”工序“○”，事项路线3．网络计划技术的步骤进行一个PERT网络分析包括四个步骤：1）为完成工程对所有必要的活动进行准备。2）设计实际的PERT网络，把所有的活动按照适当的先后顺序联系起来。3）估算每项活动的完成时间。乐观时间（O）、悲观时间（P）和最可能时间（M）。期望时间=（O+4M+P）/64）计算关键路径关键路径是PERIT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。整个工程的时间长度取决于花费最长时间的线路。关键路径的基本原理是对于某一项工程来说，只有当其中所需时间最长的组成部分完成了，才能认为完成了整个工程。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作：首先分解任务。即把整个计划活动分成若干个