怎样构建成功的特许经营体系专题讲座

怎样构建成功的特许经营体系专题讲座特许经营管理体系整体设计特许经营管理体系整体设计动态设计静态设计网络的组织结构网络的管理体系体系宏观发展战略开店方式城市布点策略2/33特许经营管理体系整体设计静态的设计之网络组织结构

但根据各个企业自己的实际情况，这个特许经营的组织结构可以有相应变化。比如：

1、有的盟主和特许经营总部是合二为一的

2、有的特许人不设置区域加盟商这一环节，而是直接招募加盟单店

3、有的特许人只建立区域主加盟商而没有区域次加盟商

4、有的特许人只建立区域次加盟商而没有区域主加盟商

5、……

标准特许经营组织结构图3/33盟主特许经营总部区域主加盟商直营店加盟单店直营店区域次加盟商直营店加盟单店直营店根据FDS中国多年的顾问咨询实践总结，一个完善的特许经营管理体系应充分体现总部对加盟商“授权、沟通、支持、控制”四大功能。

特许经营管理体系整体设计静态的设计之网络管理体系

特许经营总部顾客特许人（总公司）加盟商（单店）委托授权、支持、沟通、控制信息系统财务系统营运系统配送系统培训系统企划系统授权系统4/33特许经营管理体系整体设计动态的设计动态设计

体系宏观发展战略开店方式城市布点策略其内容主要指特许经营网络的未来拓展计划，包括特许人在时间上、地域上、战略方针上等方面的体系发展规划。

5/33一个特许经营体系通常可以有5种宏观发展战略

1、以总部所在地或已有单店所在地的某几个地区为试点与基地，待体系成熟后再向临近扩展。（润泽堂、摸错门）这个战略规划主要适于体系尚不成熟、特许人缺乏启动大面积网络的资源、已有市场领域的市场容量较为可观等情况的企业。优点是企业的特许经营体系发展稳重，加盟的成功率高

缺点就是发展缓慢并很容易丧失市场机会。因为现在的市场竞争模仿性很好，一旦体系的模式被其他企业模仿并在其余地区快速复制，原企业将丧失宝贵的市场机会。特许经营管理体系整体设计动态的设计之一体系宏观发展战略

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3、把全国进行划区，同时启动全国网络，待体系成熟后伺机进行体系的国际化。（三九、杉杉、同仁、大杨创世）这种网络拓展计划适于实力雄厚、资源丰实、体系成熟、特许人扩张野心强烈的企业。

优点就是企业可以快速地占领尽可能大的市场区域并形成局部垄断形式，从此为企业带来巨大利益。

缺点就是企业在广告宣传及体系市场推广方面的花费巨大、可能因扩张太快而冒“大跃进”的失败风险、网络的其余能力很难与体系的快速发展协调（比如配送能力的不足、信息管理的欠缺、单店监控力度达不到等）。特许经营管理体系整体设计动态的设计之一体系宏观发展战略

8/334、没有特别的指定发展区域，以加盟者为准。（爱尔）这种网络的拓展适于实力较差、单店和总部之间联系性相对较少、单店的运营更多地依靠受许人或加盟商的企业。

优点是特许人企业不必花费巨大的市场推广费用来规划市场、招募加盟商。

缺点就是这是企业的一种消极应战策略，扩张速度和质量都不理想，且因为总部没有足够的实力和意愿去密切关注受许人（加盟商）的实际运营而容易造成体系品牌的毁坏。特许经营管理体系整体设计动态的设计之一体系宏观发展战略

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5、划定某个大致的区域，全力建设小范围的特许经营体系，待体系成熟后再扩展。（首佳房地产）这种战略适合于体系尚不成熟、特许人企业需要用本地市场积累实力、企业单店的运营成功与否和企业本身的一些不可分割性质有关（比如名人效应、地区特色等）、外地竞争激烈的企业。

优点是企业可以集中资源在本地市场占据优势地位

缺点是损失了大量的外部市场机会。特许经营管理体系整体设计动态的设计之一体系宏观发展战略

10/33在具体的开店方式上，特许人可以有至少两种基本的选择：1、单独开店当特许经营开展初期，因地难觅、管销费用偏高，可采用单独开店的方式。这样，一方面可以测试单店运作的顺畅情况，另一方面也可以测试当地市场对单店形态及产品的接受度。一般来说，此阶段通常为开店前两年采用的策略。2、集体开店特许经营的连锁店在各重要地点都有开店，且体系的知名度足够、消费者接受度高以后，即可依序在全国各城市采用同一城市同时有3家～5家开幕的集体开店方式。此阶段通常为开店第二年或第三年起采用的策略。特许经营管理体系整体设计动态的设计之二开店方式

11/33布点即抢占版图的实际行动，不同的环境有着不同的布局策略，如下四种策略可供特许人企业选择应用：1、抢占市镇的黄金地段（浪莎的北京代理商）所谓“人潮即钱潮”，这是因为人群汇集的商业精华区是人们主要的消费地点，因此将店开在该区的黄金地段，是零售业者抢占市场时常用的策略，尤其为抢占初级市场或初次投入市场者所惯于使用。但其缺点是竞争者多、店面租金昂贵。2、社区开店（婴幼店）随着生活水准的提高，各城市市区都有纷纷向外拓展的趋势，并因此而形成一个个独立自主的社区型商圈，因此新兴的社区可以做为零售单店攻占的目标。但其缺点是市场容量常有一个上限，因此，单店应计算好足够的市场容量来保证单店的生存与赢利。特许经营管理体系整体设计动态的设计之三布点策略

12/333、交通要道开店（停车住宿、修车）所谓路开到哪里，人就走到哪里。有道路的地方就有车潮或人潮。所以，贯穿各城市的主要道路常常成为特许经营企业拓张单店的另一战场。其缺点是季节变化、天气变化、市政规划变化等会影响单店的生意。4、主要客户群体旁边开店（学校的书店）因为单店之所以选择某地址，其目的就是为了便于潜在顾客的到来和购买，因此，单店应学会分析自己的潜在顾客都聚集在什么地方，然后在其旁边开点即可达到非常好的营业效果。比如文具、文化、书籍之类店就可以选择在学校的旁边等。其缺点是如同社区开店一样，也有一个消费上限的瓶项问题。特许经营管理体系整体设计动态的设计之三布点策略

13/33特许经营的单店布点是随着特许人企业不同的经营阶段而有不同的策略，而设点的依据除了必须考虑后勤补给的可达性之外，最主要的还应考虑每一间单店所需的市场规模。而多大的市场规模可维持一间单店的生存是开店初期所需要评估出来的。在布点的计划中，每一城市应依据消费能力或消费人口，来估计出市场容量，并精确预估可开店数。当每一城、镇有了基本开店数后，就可根据特许人的体系发展策略来设定布店计划了。特许经营管理体系整体设计动态的设计之三布点策略

14/33设点依据特许经营管理体系的建立在上阶段的设计完成之后，接下来的工作便是按照设计的模式建设特许经营管理体系，并在实践中完善原先的设计，同时进一步提炼出企业的工业产权和/或知识产权，亦即准备特许出去的经营模式。在此阶段实际建立的过程中，要达成两个最基本的目标：

1、建立并实际运营特许体系的样板店、总部及特许网络。2、完成两套手册的提炼和完善工作，亦即单店手册和总部手册。15/33实践考核指标文本考核指标两套考核指标特许经营管理体系的建立样板店建立、试运营以及完善单店手册17/33样板店的数量、辐射区域在数量上，为了便于该样板店辐射区域内的单店、潜在受许人等相关人员学习、培训和参观等，样板店应在每个可辐射的区域内都应建立一个。

而可辐射的区域大小，则由特许人根据实际区域的交通情况、可能来店的人员数量和频率、样板店本身的投资成本等因素来人为地划定。样板店因为“样板”而受到的影响是多方面的，我们应全面地看待这些影响。因为样板店具有和要承担别的单店所没有的一些工作，比如接待来访者、参观者、作为培训实习基地、试验新的技术和产品等，所以它的经营会受到一定影响。这些影响里既有正面的因素，比如因“样板”效应而吸引更多的顾客、具有更高的知名度、获得总部或区域受许人的额外关注、人气也更旺等。但也有一些消极的因素，比如因为承担额外任务而需要更多的花费、试验失败造成的影响、非顾客人员的拥挤而影响店内生意、实习生的上岗影响了产品与服务的质量等。特许经营管理体系的建立样板店建立、试运营以及完善单店手册18/33样板店受到的正、反影响此处的特许经营体系扩张工作本阶段所指的样板店是总部所建立并管理的整个特许经营体系的最原始的样板店，它是：

所有特许经营体系的复制“原件”特许经营网络的原始节点特许人工业产权和/或知识产权浓缩后的外化组合体特许人继续研究开发更先进的工业产权和/或知识产权基地

检验前期特许经营设计实效性的最佳地点受许人及其余相关人员接受培训、实习、参观的样板潜在受许人认识特许经营体系的一面镜子促使潜在受许人下决心加盟的关键场所

特许经营体系核心竞争力的源泉和表现形式企业验证单店魅力

增强特许经营项目工作组特许经营战略的信心的机会因此，这个或这些样板店的建设对于特许人及整个特许经营体系而言是至关重要的，如果特许人企业想通过特许经营的方式走向成功，那就从建设一个成功的样板店开始吧。特许经营管理体系的建立样板店建立、试运营以及完善单店手册19/33样板店的意义在样板店的建设上，企业应遵照前面设计的单店模式进行样板店的建设，并在建设的实际过程中，随时发现问题，随时更改和记录关于单店的设计内容。如果可能，最好的办法是，总部成立一个单店工作小组，它专门、全程、全面地跟踪样板店的建设全过程和单店营运的方方面面。如果特许人的所有样板店并不是从零开始建设，而是从已有的店改装而来，那么负责单店手册完善的样板店的小组在建设以后的加盟店时进行全程的跟踪和全面的接触。这样，这个小组就可以非常方便、高效地参与单店的建设，并保持单店手册的随时更新和完善。他们将来必定是在理论与实践上的建设单店、管理单店、运营单店的专家，企业也可以借此机会为自己培养出一批将来营建单店的骨干人员。特许经营管理体系的建立样板店建立、试运营以及完善单店手册20/33单店跟踪小组为了使这个样板店可以真正成为特许经营体系日后诸单店的“样板”。企业应注意在建设样板店的过程中，使单店的投资与管理等方面真正成为一个独立的实体，而不能依旧保持总部或特许人的一个直营店那样的性质。比如在计算样板店的投资收益上，应该照样列出一个加盟费以及别的将来的受许人或加盟商需要付出的费用，这样计算的结果才更有“样板”性。一旦样板店建立起来后，企业应使其独立运营和独立核算，这样可以确保将来的单店加盟商得到验证，亦即验证加盟商的单店是否可以赢利。特许经营管理体系的建立样板店建立、试运营以及完善单店手册22/33样板店在投资与管理等方面要真正成为一个独立的实体特许经营管理体系的建立总部及网络体系的建立、试运营并完善总部手册本阶段的重要任务就是特许经营总部的建立、网络雏形的建设及试运营，同时，在此建设与运营的过程中，还要把总部的手册系列进行修正与完善。同样，总部及网络雏形的建设也要遵循前面阶段的设计，并组建一个专门的总部及体系小组进行全程地参与、全面地接触，这样可以为特许经营体系培养一批将来特许经营体系管理的专家、更有效率地完善总部系列手册。23/33专门的总部及体系小组但是需要注意的是，在某种程度上而言，总部的手册比单店的两本手册更具有动态性，因为总部的管理和营运水平、方法、技术等都需要与时俱进地随时更新，而且，只要体系有延伸，总部的职能就会发生改变，至少在职能的数量上需要增加。

因此，总部及体系的工作小组要有长期完善总部系列手册的思想准备。为了防止小组中人员的变迁而给总部系列手册的延续性带来的伤害，企业应尽量使此小组人员保持稳定，同时采取积极的个人资源企业化、隐性知识显性化的知识管理（KM,KnowledgeManagement）策略和手段。特许经营管理体系的建立总部及网络体系的建立、试运营并完善总部手册24/33动态完善总部手册必要的时候，此阶段可以招聘将来特许经营体系所需要的工作人员，使他们早点熟悉体系的历史、早点在初期就进入体系的实际运营，这样对于他们日后的工作、对于特许经营体系的高效运转都是大有裨益的。

在建设特许经营网络的雏形时，企业同时也应注意搜集关于潜在受许人的一些信息，比如社会人士对样板店、总部及网络体系的反映等。

特许经营管理体系的建立总部及网络体系的建立、试运营并完善总部手册26/33招聘新人、搜集潜在受许人信息特许经营手册特许经营手册对于特许经营体系是至关重要的，因为它是特许人自己知识和经验的回顾、总结、提炼与升华，凝结了特许人商业经营的核心竞争力精神，是特许人工业产权和/或知识产权的物化形式。它是特许人知识的总结，是特许人和受许人之间特许权成功转移和特许经营体系得以成功延续的保证。因而，鉴于手册的重要性，有人把手册称为特许经营体系的“宪法”。特许人在开展特许经营之前必须做好的一样工作就是编写出自己的特许经营体系手册，这是那些正在或将要实行特许经营的企业所必须完成的最前提和最基本的工作之一，正所谓“立国先立法”。手册编写的好坏不仅反映了特许人的水平和素质，也将直接影响整个特许经营体系日后的运转是否良性和高效。

受许人在加盟前考察特许人的主要内容之一就是查看特许人是否有完备的手册，在加盟初期的培训中主要接受的技术、知识和方法等也是手册里的内容，大多数特许人的培训教材基本就是以手册为主，受许人在加盟后的运营中主要依据的也是特许经营手册。所以，特许经营的双方都必须认真学习手册的有关知识，因为实践证明，许多特许经营体系失败的最主要原因之一就是手册的缺陷。

27/33特许经营手册之一总部手册通常，我们按照特许经营总部的职能进行手册的再细分，亦即总部或特许人的每一种职能对应着有一部手册作为指导：《F总部总则》、《F总部人力资源管理手册》、《F总部行政管理手册》、《F组织职能手册》、《F总部财务管理手册》、《F总部商品管理手册》、《F总部产品知识手册》、《F总部招募管理手册》、《F总部营建管理手册》、《F总部销售管理手册》、《F总部样板店管理手册》、《F总部商品配送管理手册》、《F总部信息系统管理手册》、《F总部培训手册》、《F总部督导操作手册》、《F总部市场推广管理手册》、《F总部CI及品牌管理手册》、《F总部产品设计管理手册》、《F总部产品生产管理手册》等19类。

需要说明的是，在实际编写手册的工作中，不同的特许人因其自身企业特点、行业、地域、特许经营体系发展阶段、特殊目的等的不同，可根据每个自己的实际情况进行增减、合并等。

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