创业管理课件-第9章管理新企业

第九章治理新企业【核心问题】为什么很多新企业销售收入增长很快但没有利润？新企业如何提升自身价值？如何治理并留住核心员工？为什么很多新企业都渴望上市？【学习目的】了解创业期企业的特征及其治理了解成长期却的特点和治理重点把握新企业增加价值的途径2成长是企业生存所必需的。

——德鲁克3【引导案例】：李一男和他的港湾李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。但当2023年6月6月港湾与华为就港湾转让局部资产、业务及局部人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后，这一切似乎不复存在了。“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在承受《中国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金〔风险投资公司〕经理用了这样一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，听从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很深厚，经不起一点曲折。”一名港湾研发人员无奈告知记者。“由于治理层，尤其是我本人在学问和力量方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的治理上都存在很多缺乏，错失了企业进展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”〔李一男〕4【引导案例】：李一男和他的港湾问题：李一男创立的港湾公司原来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要缘由是什么？港湾假设成功上市，企业会顺当进展吗？59.1创业初期及其治理创业初期的企业特征创业初期的首要任务是在市场中生存下来，让消费者生疏和承受自己的产品。创业初期是以生存为首要目标的行动阶段；创业初期是主要依靠自有资金制造自由现金流的阶段；创业初期是充分调动“全部的人做全部的事”的群体治理阶段；创业初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。6创业初期的优势优势竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出很多，企业销售收入快速增长；担当风险的代价不大，勇于冒险，创业者布满探究精神；创业者布满对将来的期望，往往能够容忍临时的失误，这一时期的创业者对将来的期望值大于已有成就；内部构造简洁，办事效率较高等等。7创业初期简洁消失的问题问题资金缺乏把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资工程；折扣太大以至于缺乏以弥补变动本钱；股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。制度不完善企业的行动导向和时机驱动；实行权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。因人设岗8创业初期企业消失的正常与非正常现象9创业初期企业的治理创业初期的营销治理创业初期，销售是此时最重要的任务。创业初期的销售有时甚至是不赚钱的，为了吸引顾客从消费其他人的产品和效劳转移到自己的产品和效劳上，即使不赚钱，甚至赔钱也卖。所以创业初期的销售收入增长很快，但由于本钱增加更快，加上价格往往在本钱四周，所以消失销量很大，但却没有利润。随着企业渐渐成熟，要对已有的销售行为进展标准，要对客户进展筛选和细化治理，要对产品售前、售中、售后整个过程进展监控，整合全部销售相关的资源，把销售工作当成经营来做，逐步使销售收入与利润实现同步增长。营销已成为此阶段的主要重点。10创业初期企业的治理创业初期的人力资源治理企业规模小，组织构造层次简洁，决策权在主要创业者手中，决策简洁，只要经营班子订出可行性方案，执行快速；决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力，对于市场变化，能够快速做出反响；在用人机制上，创业企业有充分的用人自主权，能够吸引大批的人才加盟。11创业初期企业的治理创业初期其它职能治理系统相对集权，有可能使子系统之间严峻失衡，缺乏打算和掌握系统下高度的敏捷性甚至是随机性，没有实施专业化治理的土壤，假设各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。打算：创业初期的企业更多留意对市场时机的开发、把握，以现有可以利用市场时机确定经营方向，包括远景目标〔3-20年〕和实现远景目标战略〔1-3年〕；领导方面，通过与全部能供给合作和帮助的人们进展大量的沟通沟通，并供给有力的鼓励和鼓舞，率领群众朝着某个共同方向前进；掌握方面，初创期企业尽量削减打算执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。129.2成长期企业的特征企业成长的动因企业家的成长欲望和力量产业与市场因素组织资源13企业成长性的衡量企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化治理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续进展的过程。企业成长包括“质”和“量”两个方面。企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销售额、资产规模、利润等；企业成长的质，主要表现为变革与创新力量，指经营资源的性质变化、构造的重组等，如企业创新力量、环境适应力量等方面。14为成长作好预备确定目标营造气氛预备人才做好财务规划159.3新企业成长的主要挑战企业成长问题的理论分析不确定性对新企业的挑战快速成长导致简单性16不确定性对新企业的挑战研发管理现金流量产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理17不同经营环境下的时机制造与利用18快速成长导致简单性环境的简单性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营治理工作提出一系列新的要求。决策力量的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败是组织运作的标准性与敏捷性的兼容。企业要强化根底和标准化治理，但绝不能以丧失敏捷性和对环境的适应力量为代价。是快速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战。19成长的限制和障碍成长资源限制治理力量的制约彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性效劳，将生产性效劳分为“企业家效劳”(EntrepreneurialServices)和“治理效劳”(ManagerialServices)。前者用来觉察和利用生产时机，后者用来完善和实施扩张打算。企业家效劳对成长的动机和方向影响更深远，企业家治理是企业持续成长的必要条件。治理力量缺乏是企业成长的最大障碍，这种观点被称为“彭罗斯效应(Penroseeffect)”。市场容量的限制资金的约束20成长的限制和障碍持续创新和战略规划力量的缺乏富于创新是推动企业成长的主要动力。缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使新创立企业更加留意行动而非战略思考，甚至很多人认为新创企业和中小企业没有也不需要战略。21成长的限制和障碍创业者角色转变及治理团队建设的滞后随着小企业的进展，适当弱化经营者在小企业经营中的打算性作用，更好地发挥集体的力气。把经营者个人的奉献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一局部，将企业融入社会整体之中，使企业的进展与社会的进展同步。22成长的限制和障碍创业元老的处置创业元老的问题的产生：创业元老的观念和技能无法适应企业进展的要求，但由于占据决策岗位制约了企业人力资源建设与治理问题；在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中消失了利益冲突等方面的问题；由创业元老组成的创业团队成员在企业进展方向及重大经营决策等方面存在严峻分歧而引发的创业团队裂变问题，等。实行合理措施处理23成长的限制和障碍企业的裂变企业裂变在广义上属于企业衍生范畴，这里专指母体企业不情愿也不支持的状况下消失的衍生行为。例如，蒙牛之于伊利，港湾之于华为都属于衍生创业的范畴。249.4新企业成长的治理留意整合外部资源追求外部成长治理好保持企业持续成长的人力资本从制造资源到管好用好资源形成比较固定的企业价值观和文化气氛留意用成长的方式解决成长过程中消失的问题从过分追求速度转到突出企业的价值增加259.4新企业成长的治理留意整合外部资源追求外部成长中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，留意借助别人〔既包括竞争对手也包括合作者〕的力气，进展壮大自身，便显得更加重要。这也是快速成长企业特殊擅长的策略。而通过上市获得短缺资源并快速扩大规模是实现成长的捷径之一。269.4新企业成长的治理治理好保持企业持续成长的人力资本快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资源治理。快速成长企业的经营者并不肯定要受过高等教育，但他们要雇佣一大批有力量的下属，他们通过构建规模较大的治理团队以便让更多的人参与决策。279.4新企业成长的治理从制造资源到管好用好资源新企业的成长是靠资源的积存实现的。需要从留意制造资源转向治理好已经制造出来的资源，从资源“开创”到资源的“开发利用”。需要实行必要的措施，治理好客户资源，治理好有形无形资产，通过现有资源制造最大价值。289.4新企业成长的治理形成比较固定的企业价值观和文化气氛大多数快速成长企业都有比较固定的企业价值观，用以支持企业的安康进展。快速成长企业的创立者特别宠爱他们自己所从事的事业，他们审时度势，制定符合社会进展的价值观念，并倾注全部心血使企业的价值观连续下去。可以利用适当的合法的技巧去为企业增利，比方合理避税。299.4新企业成长的治理用成长的方式解决成长过程中消失的问题留意在成长阶段主动变革擅长把握变革的切入点重视人力资源的开发留意系统建设309.4新企业成长的治理从过分追求速度转到突出企业的价值增加当企业进展到肯定程度时，就需要向价值增加快的方面转移和延展，以获得最大的价值增加突出价值增加的另一方面就是企业品牌的打造31本章要点处于创业期和成长期的企业界定为新企业。创业期很强的敏捷性、创新和冒险精神，较差的可控性是这一阶段的显著特点。创业初期是以生存为首要目标的行动阶段；是主要依靠自有资金制造自由现金流的阶段；是充分调动“全部的人做全部的事”的群体治理阶段；是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。创业期易患病资金缺乏，制度不完善，因人设岗等问题。企业成长的推动力气可概括为企业家、市场和组织资源三方面。企业成长面临的苦痛，根源于来源于环境的不确定增加和简单性增加。新企业成长的治理需要：留意整合外部资源追求外部成长；治理好保持企业持续成长的人力资本；从制造资源到管好用好资源；形成比较固定的企业价值观和文化气氛；留意用成长的方式解决成长过程中消失的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加。32本章思考题如何治理好创业初期的新企业？企业成长的动因是什么？企业成长需要预备吗？如何预备？为什么很多新企业销售收入增长很快但没有利润？新企业如何提升自身价值？如何治理并留住核心员工？