【中化集团企业激励与约束机制构建问题及优化建议分析4100字（论文）】

中化集团企业激励与约束机制构建问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u26054企业激励与约束机制构建研究 120237一、中化集团经营者的激励与约束机制现状 111043（一）中化集团的概况 120439（二）经营者的激励与约束现状 129893二、中化集团经营者的激励与约束机制问题分析 321257（一）激励机制存在的问题 332389（二）约束机制存在的问题 324804三、中化集团经营者的激励与约束机制优化对策 49284（一）激励机制的优化对策 44064（二）约束机制的优化对策 43138四、结束语 530757参考文献 5摘要：随着国有企业的不断发展，中化集团在国家的政策方针下顺势而为，坚持将技术创新、资源整合、科学管理紧密结合，在化工领域取得了不俗的成绩。但企业在转型发展过程中，面对市场的激烈竞争，许多问题也随之出现。本文分析了中国中化集团的激励与约束现状，重点讨论在发展过程中所出现的相关问题及其对策，在结合激励和约束机制优化原则和思路的条件下，提出了针对性的优化对策。关键词：中化集团；经营者；激励与约束一、中化集团经营者的激励与约束机制现状（一）中化集团的概况中国中化集团有限公司（简称中化集团），主营业务是以石油化工、地产、金融以及现代农业服务行业等为主，是国有企业中的大型综合企业。目前总部设立在北京，曾经是我国最大的外贸企业，在国内外享有良好的声誉。中化集团业务广泛，其产品和服务常应用于社会生产和百姓的日常生活。集团多年来一直稳扎稳打，进行战略转型和管理改革，经营业绩和产品质量保持总体稳定上升，持续为利益相关方和社会大众提供更多的福利。（二）经营者的激励与约束现状中国中化集团对于经营者的激励与约束现状主要包括四个方面：薪酬激励、履职待遇激励、精神激励以及约束制度。中化集团激励与约束现状如图所示：图1中化集团激励与约束现状图1.薪酬激励中化集团经营者所采取的薪酬管理方式是以岗位绩效工资为主，多种分配形式及中短期激励机制并存的薪酬体系。企业经营者通常实行年薪制，一般来说分为三部分发放，分别是基本部分、绩效部分以及做出突出贡献从而发放的奖励部分。第一部分是基础薪金。通常发放工资的金额也较为稳定，发放的具体工资数量与企业商业规模、员工的平均工资水平、行业平均工资水平以及经营状况密切相关。第二部分的绩效薪酬是企业基于经营者全年的绩效，并根据企业绩效考核标准加以评估，一般会随着员工的业绩变化和考核标准转变而调整。而最后一部分特殊奖励则是针对于对经营过程中做出特别贡献的经营者，比如其在技术研发、制度创新、品牌声誉等方面给企业带来了巨大的利润和潜在价值。2.履职待遇激励履职待遇激励指的是员工在工作的过程当中，因为履行工作职责而产生的费用。换句话来说，就是根据自己的职位来取得薪酬，职位越高，待遇越好。这是一种在基本薪酬、绩效薪酬、特殊奖励以外的工作报酬。中化集团也对高层管理人员制定了对应的管理制度，针对不同的管理阶层实行不同的激励方式。这种方法在年薪制的基础上作为补充激励方法，使得中化集团的薪酬激励机制灵活运行。3.精神激励精神激励在企业管理中发挥举足轻重的作用。虽然不俗的年收入对于经营者有着巨大的诱惑。但是企业要想满足经营者的长期发展要求，精神激励也是一个重要的法宝。集团不断宣扬“科学至上”的企业文化，倡导创新发展、为国担当、无私奉献的企业精神。同时营造了良好的团结氛围，对于先进的经营者进行表彰，授予荣誉称号，为其申报奖励。正是因为这样的精神激励，中化集团开始转变成了向科学技术驱动发展的创新型企业。4.约束制度中化集团内部设置董事会、经理办公会和党组织，权责关系明确。集团董事会有决策作用，授权、监督总经理办公会。总经理办公会有经营管理作用，将企业经营状况报告给董事会和党组织。党组织起领导组用，监督、把关董事会和总经理办公会的决策和管理事项。集团还设有5个外部董事，对内部管理行为进行监督约束。集团还设有明确的员工行为规范，以约束员工的行为准则，起约束作用。二、中化集团经营者的激励与约束机制问题分析（一）激励机制存在的问题1.薪酬结构简单中化集团实行年薪制，主要由基本年薪和绩效奖金为主，这样的薪酬结构过于简单。基本年薪是全国所统一的，但各个地区经济水平和消费水平不同。这样的状况下，导致企业工资水平过于平均，甚至个别所属公司工资低于同一地区的行业工资水平。集团经营者的薪酬水平与其所创造的经济利润不匹配。同时，企业缺乏股权激励，权利与地位激励等激励方式。过于简单的薪酬结构，不能够发挥薪酬激励机制对企业经营者的激励作用。2.精神激励方式落后从中化集团所实施的整体激励机制来看，公司更加侧重于物质奖励。精神激励方式比较落后，延迟且形式单一。精神激励方式主要通过评选先进团体和先进个人，授予相应的荣誉称号。这是一种比较普遍的激励手段，但是企业除了此种手段外，没有其他的精神激励手段。这种状况长期发展下去，极大地弱化了对企业经营者的激励效应。经营者的个人需求没有得到满足，不利于企业的健康发展。（二）约束机制存在的问题1.内部监督协同效应弱企业业务种类繁多，业务和机构责任的分配不能够做到合理有序。由于中化集团规模较大，难以做到一些不相容的岗位严格分离，在监督过程中容易出现不当控制。尽管企业实行了董事会、党组织和经理办公会的三权制衡，但是在监督工作的实际执行中，各个部门之间的协调存在缺点，没有明确的实体来领导监督工作。这样的现状会造成监督单元难以形成联合单元，而且监管效果不佳。比如审计部门对财务方面进行审核，查出了问题并提出整改意见，但是由于财务信息不对称和部门间信息交流少的问题，未能及时处理，部门的协同效应差。2.业绩考核体系不完善在实行绩效奖励的过程中，企业主要是对经营者的业绩进行考核评估。所以，业绩考核标准是及其重要的。但是，中化集团的业绩考核体系存在漏洞。首先，绩效评估标准不明确。评估指标包括了公司规模、产品产量、以及经营利润。但是，评估标准忽视了社会责任、盈利能力、偿债能力、资产营运能力和市场价值指标等其他因素，无法准确的反映经营者对企业所做出的利润贡献。其次是评估标准的共性。由于所属公司的企业规模、生长周期、所处地区差异还有发展的产业不同，业绩考核体系难以适应每个公司，得出公平的评估结果[[][]柳赵郑.企业经营者激励与约束机制研究[J].中国市场,2019(16):89-90.三、中化集团经营者的激励与约束机制优化对策（一）激励机制的优化对策1.构建有效的薪酬激励机制企业提高激励效应，动员经营者为企业创造更多的价值，必须要构建多元化的薪酬结构。既要有现期收入，还要有预期收入。预期收入的数量与企业经营状况挂钩，主要受员工自身业绩影响。也应该包括固定收入、不固定或风险收入，逐步形成收入结构多元化，形成具有高效的激励作用和市场竞争力的薪酬体系。2.建立科学的精神激励体制建立系统科学的精神激励必须从具体的企业发展政策出发，建立多元的精神激励方式，比如职位激励、情感激励、目标激励等。这种多元化的精神激励是植根于企业文化精神层面。由于市场环境、政策环境瞬息万变，所以在制定精神激励时不能过于死板，要灵活运用，随时应变环境改变。在加强建设企业精神文化方面，采取多样的方法来宣传企业文化和自身的企业特色，比如开展相关的学习交流会、定期召开会议和一些文化知识拓展活动等。这些措施都能够潜移默化的影响着经营者，丰富他们的精神世界。（二）约束机制的优化对策1.强化董事会制约功能董事会在实施内部监督控制中有不可替代的作用。中化集团要控制好董事会的人员和规模，引进独立董事制度，调整好外部董事的数量。董事会对股东大会负责，并且由股东大会所选举得出，具有重要的决策和监督作用。中化集团的重要人事任免（总经理）、年度财务预算方案、大型投资项目和公司的经营计划以及管理制度等事项都要经过董事会的批准。加强董事会的监督职能，能够更好地提高内部约束力度，完善内部监督机制。2.加强审计监督功能中化集团审计部门的主要业务是经济责任审核，是围绕着企业的主要负责人展开的。集团要结合有关经济责任审核的相关规定和法规政策，还有公司的一些内部监督制度进行综合考量。审计过程中要将企业的资产规模、权益、负债等方面纳入审核标准中。在对企业经营者的审核中，要根据在岗期间的业绩和离任等的经济情况，明确权责范围。审计部门还应将审核的结果作为绩效考核的标准之一。这样做不仅起到了约束作用，还完善了激励机制。3.发挥法律监督作用我国的法律法规要求企业经营者在行使权利的过程中必须要承担相应的责任。同时，企业所制定的公司章程、合同规定、审计制度等都明确的表明了企业经营者的权力与义务。在推进国有企业激励与约束机制改革的进程上，要从源头出发，进行相关制度的制定和完善。外部法律监督和内部法律监督相结合，保证经营者的经营活动有法可依、违法必究，使得企业运行走向良性的轨道。中化集团要树立“依法治企”的治理观念，对内对外都要加强法治宣传，提高员工的法律意识。在培训的时候就纳入法治教育，做到法律常态化。四、结束语国有企业在进行管理改革时，要将完善激励与约束机制作为企业主要改革的方向。与此同时，中央政府部门对国有企业的发展提出了附加价值和保值的新要求，企业也会围绕这一要求重新调整长期发展战略。而国有企业当前的激励与约束机制无法发挥其应该有的效果，不能适应新的需求。所以，国有企业必须采取恰当的措施进行调整。另一方面，当今市场竞争诱因，人才资源是企业的中流砥柱，对企业的发展至关重要。激励与约束机制在这一方面具有重要地位。从治理的角度来看，国有企业所采取的措施必须符合当前企业的经济利益，满足投资者的期待。参考文献岳远磊.A环境技术公司经营者激励与约束研究[D].郑州大学,2018.王丽英.浅析国企经营者的激励与约束