采购流程以及基础知识培训

XXXXXXX采购根底知识及采购流程培训1.培训大纲1、采购环境2、采购业务运作3、采购方案与库存控制4、采购策略5、采购价格谈判技巧6、采购绩效考核与风险控制7、采购流程〔采购管理制度以及供给商管理制度〕8、行动方案2.第一局部

采购面对的竞争环境3.一、21世纪企业采购管理面临的环境

市场需求多样化、个性化趋势产品本钱优势逐步向物流本钱转移

进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出企业间竞争趋向供给链

技术进步越来越快,产品寿命周期缩短

加大外协与业务外包的力度将成为增强核心

竞争力的途径

用户的需求周期短、变化多4.二、非标设备行业采购与供给商管理面临的挑战1、高科技的开展和新产品开发，供给商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供给商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供给商价格垄断，开发新供给商难度大。4、国内供给商技术、质量不过硬。5、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供给链合作伙伴关系障碍多。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、方案与销售的协调和快速反响提出了更高的要求。5.三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响〔一〕传统管理模式扩大自身规模，推行“纵向一体化〞企业拥有完整的进货检验、仓储机构和设施；企业拥有完备的成品物流设施。实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。6.传统管理模式的弊病增加企业投资负担和风险。新工程建设周期长，丧失市场时机的风险大。企业从事不擅长的业务，本钱高、生产经营效益差。增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。7.管理模式的开展

以销售作为企业生产过程的起点。注重门店与门店之间的协作和调货。多品种小批量采购，满足不同需求。以人为中心，充分调动人的积极性。1、准时化采购8.批量客户化采购个性化需求单件采购低本钱大批量采购战略从本质上弄清顾客个性化的需要。推迟采购：只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的采购。9.

通过链中不同企业的采购、分销、零售等过程将产品转到最终用户的转换过程。信息流、资金流物流或服务供给/供给商需求/用户零售商分销商采购供给链再造10.供给链中需求变异放大原理与库存波动供应商的供应商订货量订货量订货量供应商核心企业用户订货量订货量销售量牛鞭效应132411.供给(supp1y)物流(Logistics)需求(Demand)供给链管理主要涉及的领域集成供应链管理供应需求物流基于Internet/Intranet全球信息网络(信息共享）12.建立双赢的供给链合作伙伴关系的措施信息交流与共享机制保持信息的一致性和准确性。实施并行工程，供给商早期参与产品采购方案。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。注重供给商过程控制。使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反响能力。13.建立供给商的鼓励机制由货比三家，到供给商相对集中。进行供给商集成，实施系统供货，降低供给商本钱。培育有开展潜力和愿意共同开展的供给商。帮助供给商共同解决本钱、质量、效劳、交货期等问题，同供给商建立双赢的供给链合作伙伴关系。在产品投入期，允许供给商存在较高的价格，但须承诺进入成长期的降价幅度。在付款期上给予优惠，但质量、效劳和交货期予以确保。建立长期的双赢的战略伙伴关系。14.从采购管理向供给商过程管理转变产品质量由事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发由自行开发转变为供给商早期介入信息传递由纵向传递转变为横向信息共享供给商由单一供货转变为全方位物流效劳从要求供给商尽义务转变为同供给商一起解决质量、本钱与效劳等问题15.从为库存采购到为订单采购与供给商建立战略合作伙伴关系，签订供给商框架协议大大简化手续和本钱。在同步化供给链方案的协调下，采购方案和供给方案能够并行进行，缩短响应时间，实现了供给链的同步化运作。采购物资直接进入销售部门，减少采购部门的无增值的活动，实现供给链精细化运作。实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和效劳水平得到保证。16.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变17.企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反响等一系列活动。物流一体化就是将采购供给物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运本钱满足顾客的货物配送和信息需求。提高企业内部物流的协调性，降低营运本钱。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反响能力。2、物流一体化的主要解决的问题1、什么是物流一体化？企业内部物流一体化整合——采购商务功能与物流控制功能别离18.如何建立采购物料控制同销售变化相适应的柔性组织机构实施物料采购与物流运作别离——强化采购的商务职能和物流的控制职能供给商集成与供给链合作伙伴关系的建立——实施系统供货

现代企业物流一体化解决方案19.4、如何强化采购商务功能与物料控制功能与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。全面实施采购框架协议物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。扩大免检比例，降低检验成本，为实现“零库存”创造条件。实施供应商管理客户库存政策（VMI）获得质量、成本、服务的理想资源。与供应商建立供应链战略合作伙伴关系。采购以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。有效地控制物料、在制品与成品库存。充分利用内外部物流资源。根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。推进MRP/ERP实施。不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。以时间换空间。整合生产与物流资源。生管物流（PMC）核心业务总体目标理念

业务要求业务分工20.四、采购管理的目标1、为企业提供所需的物料和效劳2、力争最低的本钱3、使存货和损失降到最低限度4、躲避采购风险5、同供给商建立长期的供给链合作伙伴关系21.五、采购部门的岗位职责分析公司原材料市场品质、价格等行情。寻找物料供给来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。与供给商洽谈，并安排工厂参观，建立供给商的资料。要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。查证进厂物料的数量与品质。对供给厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制本钱。依采购合约或协议控制协调交货期。呆料与废料的预防与处理。物品出现晚交货、质量问题等问题，采购部跟踪协调如涉及到损失的，由采购部门负责追索1、采购部门的职能有哪些?22.建立供给商资料与价格记录。对采购物料进行ABC分类。采购方式的决定。市场行情的经常性调查。询价、比价、议价及订购作业。交期的进度控制。进料品质、数量异常的处理。内外销差价、退税资料的提供。付款整理、审查。2、采购人员的工作内容主要有哪些?23.新产品、新材料供给商的寻找、资料收集及开发工作。对新供给商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供给商的优良性。与供给商的比价、议价谈判工作。对旧供给商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供给商的稳定供货能力。及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购本钱。采购方案编排，物料之订购及交期控制。部门员工的管理培训工作。与供给商以及其他部门的沟通协调等。3、采购主管的工作职责有哪些?24.订购单的下达。物料交期的控制。材料市场行情的调查。查证进料的品质和数量。进料品质和数量异常的处理。与供给商有关交期、交量等方面的沟通协调。4、采购员的工作职责有哪些?25.共同开发公司的采购战略。开发新产品。对供给商进行选择、评价、管理。对所采购的物料进行调查、分析、磋商。采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公司总本钱、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。六、优秀采购团队的组建1、采购团队的主要目标26.1〕多部门组成的采购团队缩短采购时间。有利于采购问题的解决。开展协作、推动产品革新。推动企业整体战略目标的实现。有利于团队中每个成员的开展。2〕有供给商参与的采购团队3〕有最终消费者参与的采购2、采购团队的构成27.第二局部采购业务运作28.一、采购业务流程销售部门根据销售分析表计算出销售需求量。销售部门开出请购单交给采购部门。寻找适宜的购置时机。收集供给商资料。询价、比价、议价确定适当价格，选择供给商。与供给商签定采购合约并开具订购单。监督供给商按期按量交货。根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供给商交货状况，并对不良品设法加以处理。29.一、采购业务流程定义需求规格制定合同条款识别需求请购单或物料清单合同/供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同谈判以获得最佳价值市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希望的供应商30.采购要素主要涉及：对标准、图样和采购文件的要求。选择合格的供给商。品质保证协议。验证方法协议。解决争端协议。进货检验控制。与采购有关的品质记录。二、采购要素涉及哪些内容?31.应制定并实施对采购品质进行控制的程序。应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供给商理解。应对每一个供给商提供合格产品的能力进行适当地评审，并确保向合格的供给商进行采购。应与供给商就供给产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供给商供给的产品的品质控制。应与供给商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。应制定与供给商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜。应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购进行控制的有关的品质记录，以便证实或追溯。三、采购工作应如何具体实施?32.四、物料跟催1、供给商责任不能如期交货超过产能或制造能力缺乏转包不善缺乏责任感品管不良材料欠缺报价错误33.2、买方的责任不能如期交货购运时间缺乏规格临时变更紧急订购选措订购对象催货不积极遇有低价订购34.制定合理的购运时间销售及采购单位加强联系期中稽催，驻厂查验准备替代来源加重违约罚那么3、确保供给商能如期交货的措施35.3、物料的验收要求36.第三局部采购方案与库存控制37.2〕牛鞭效应——销售预测困难的原因3〕需求预测方法的局限性分析4〕缺乏对客户需求管理给存货带来的问题5〕信息不准和低效率的信息传递1、存货问题分析1〕企业之间利益界限明显——躲避自身风险的表现买卖双方缺乏信任度和信息透明度买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生产准时交货困难。存货和呆料增加不可防止。分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。一、库存预测38.2、采购预测的方法某公司2021年1-6月的销售情况如下：1〕简单平均法2〕加权平均法3〕移动加权平均法月份12345678销售量12013011010010510639.季度方案1月2月3月本月实际完成情况方案与实际差异方案修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份方案2月3月4月4〕滚动方案预测法40.1月1002月1203月120实际需求80差异20%政府政策变化新产品竞争价格上涨2月96-1003月96-1004月120组织采购订货预告需求预测41.按需定量(Lot-for-Lot)即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用=库存费用+采购〔调整〕费用=400.2+890=728元适合:供给商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。经济订购批量(EOQ)经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。总相关费用=库存费用+采购〔调整〕费用=11500.2+390=500元.适合:需求较稳定的情况。周期订购批量(POQ)批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购〔调整〕费用=8800.2+390=446元.适合:需求多变的情况。42.〔一〕产生库存的原因预测不准或需求变更质量不稳定交货期不确定供货批量或周期长二、库存控制盘点不准43.库存的作用：为预期的用户需求提供存货。均衡化生产需求。可以从数量折扣中得到好处。可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。防止由于恶劣天气、供货短缺、质量问题或运送失误所带来的存货告急。防止原材料价格上涨的风险。〔二〕库存利弊分析44.造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。占用了流动资金。库存的浪费：45.维护／维修／作业用品库存，它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出预测。成品库存，是已经采购完成并正等待装运的存货。成品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需求是未知的。〔三〕库存的类型46.1.ABC分析法〔2080法那么〕ABC分析法是将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。A级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存总数的15％，但用于它们的库存本钱却占到总数的70％～80％。B级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30％，占总价值的15～25％。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55％。〔四〕库存量控制的方法47.建立在ABC分类根底上的策略：对A类存货的供给商建立战略合作伙伴关系。对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施准时化采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制。48.订多少货的问题常常通过经济批量〔EOQ〕模型得以解决〔EOQ〕按照不同订货批量中，年本钱总量的最小值估计出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：根本的经济批量模型数量折扣模型定期订货模型2.定量订货模型——经济订货批量模型49.根本的经济批量模型的假设条件：产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。提前期〔从订购到收到货物的时间〕是固定的。单位品的价格是固定的，无数量折扣。存储本钱以平均库存为计算依据。订购本钱固定。所有对产品的需求都能满足〔不允许延期交货〕。(1).根本的经济批量模型50.Q年持有本钱=——H2式中Q—单位订货批量H—单位持有本钱D年订货本钱=——SQ式中D—需求，通常是年需求单位数S—订货本钱DQ年总本钱TC=——S+——HQ2进货批量与持有本钱、订货批量的函数关系51.经济批量：当持有本钱与订货本钱相等时的订购批量Q0所对应的年总本钱最低。此订购批量Q0为经济批量。D

年订货次数=——Q0提前期ABCTQA：最高库存量B：订货点C：最低库存量52.

TC=持有本钱+订货本钱+购置本钱=(Q/2)H+(D/Q)S+PD式中P—单位价格(2).数量折扣经济批量模型53.B、效劳水平模型由于持有平安库存需要支付现金本钱，管理者务必仔细权衡持有平安库存的本钱与遭受缺货风险的损失。订货周期效劳水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如95%效劳水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%，95%的供给商效劳水平表示缺货风险为5%。因此，平安库存取决于以下因素：平均需求率与平均订货周期需求与订货周期的变化管理者想要到达的效劳水平或愿意承担缺货的风险。第一个模型：ROP=订货周期内期望需求+zDlt式中z——标准差数Dlt——定货周期内需求的标准差适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。54.当必须在固定时间间隔〔每周，一个月两次等〕下订单时，使用固定订单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个〔固定〕间隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。3.定期订货模型55.〔一〕什么叫呆料？五、采购、方案、销售与呆料

所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。56.〔二〕呆料产生的原因销售部门销售方案不时变更顾客订货不确实顾客变更产品型号或规格没弄清顾客对产品要求呆料物料控制与货仓部门材料方案不当库存管理不良账物不符保管不当采购管理部门请购不当对供给商辅导缺乏57.〔三〕、呆料处理的途径：打折扣出售给原来的供给商。修改再利用。借新产品设计时推出，消化库存的呆料。调拨其他单位利用。与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。破坏。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料分别考虑破坏。58.1.建立供给商寄售库存制收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。2.实施库存体外由供给商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。3.实施全球采购的供给商集成由一核心供给商负责某国其它供给商的集货与办理国际运输或设保税仓库。4.采购与物流外包通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流外包，实现零库存。〔四〕、降低库存的有效途径：59.第四局部采购策略60.一、应对不同供给商的采购策略61.二、多家供货与独家供货策略1、多家供货优点：买方竞争，易获得良好的交易条件降低供货风险，获得可靠的供货保证有利于提高供货质量和效劳水平获得更多价格信息缺点：货源分散，批量小，供货本钱高供给商信任度不高，易产生短期行为供给商管理复杂、本钱高。适合情况：主要物品卖方无法独家供货规格标准化的物品一种货物由几家供给商62.2、独家供货优点：独家供货可降低供货本钱，获得价格折扣。买卖双方利益共存，成为长期合作伙伴来源管制或独占事业增加供给商新产品开发投资信心缺点：合作风险大缺乏竞争机制企业开展易受供给商供货能力制约适合情况供给商拥有专利客户指定拥有不可替代的优势一种物料只有一家供给商供货63.三、长期合约与短期合约策略1、长期合约采购优点：货源稳定减少交易和管理本钱供货结算全过程运作标准易成为可靠的合作伙伴影响供给商生产与投资取向缺点：合约期长，灵活性差，调价困难依赖成性，采购功能降低缺乏不断开发供给商的机制适合：专业性强、替代性差的产品64.2、短期合约采购优点：选择灵活有利控制库存适应需求的变化缺点：采购管理本钱高货源与价格不稳定难以获得良好的交易条件适合：用量小，标准产品65.四、全球采购与国产化策略1、全球采购优点：符合母公司对产品质量的要求获得本钱更低的产品缺点：供货周期长交易谈判困难，处于不利地位业务沟通困难适合：供给商指定的产品国内质量达不到要求的产品66.2、国产化优点：本钱低、交货期短供给商参与新产品开发周期短具备实施适时供货的条件可以获得良好的效劳获得一定期限的融资适合：小批量、多品种需求的产品交货期短的产品质量稳定的产品缺点：质量不稳定67.五、其他采购策略1、自制与外钩2、投机采购3、联合采购直接采购与间接采购4、供给商集成与系统供货5、准时化采购与零库存68.第五局部采购价格谈判技巧69.一、供给商价格本钱分析1、影响价格变化因素市场竞争情况；供货商生产技术与产品质量；供货商的产量与本钱；产品生命周期采购企业在市场上的势力；供货商地位；供货商的产品策略供货地点；供货时间；付款期限；70.销售量时间投入期成长期成熟期衰退期产品市场寿命周期与供给商本钱的关系曲线销售曲线利润曲线本钱曲线71.设：P—单价、Q—产量、F—固定本钱、V—可变本钱、M—利润、PQ—销售收入2、供给商价格的构成产量、本钱与销售价格F+V+MP＝————Q销售收入固定本钱变动本钱利润PQ=F+V+M72.3、价格构成的变动与调整

公司A向公司B订购密封件，该件的价格构成如下：去年价格：今年物料及人工指数变化如下：人工30%人工+4%

钢材15%钢材+2%

不锈钢10%不锈钢+20%

油脂5%油脂-5%

橡胶25%橡胶-5%

固定消耗10%固定消耗0

利润5%利润073.采购批量增加与价格P=P0×〔N0/N〕1/4式中：N0：原订货量、N：现订货量、P0：订货量为N0时单价、P：订货量为N时单价采购量增加与折扣率X=B×〔1—N0/N〕式中：B：毛利率、N0：原定采购量、N：现在采购量、X：最高折扣率4、采购批量与折扣在本钱价格指数F0发生了ΔF0时，现本钱价格指数为F=F0〔1+ΔF0〕5、本钱价格指数变化与采购价格74.6、质量、效劳、交货期的比价定量评价〔价格修正法〕75.二、价格谈判技巧1、报价与还价1〕报价原那么示意图A.〔X〕买方曲线b.〔X〕卖方曲线报价原那么示意图2〕报价技巧

先报价

后报价

欧美式和日本式两种不同的报价策略76.2、还价技巧按本钱构成分析还价

按比价分析还价成套工程逐项还价、分组还价、总体还价还价起点确实定3、还价技巧

互惠互利策略以退为攻策略确定客观标准策略先苦后甜策略软硬兼施策略买方利益焦点卖方利益焦点价格高低价格货币交货期限付款期限产品质量销售数量运输方式运输费用近期利益远期利益谈判前景双方关系实际可获利益名誉与声誉利益焦点比照77.4、让步技巧1〕让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定让步的方式选择让步的时机预计让步的结果让步的预期值=不让步的交易值-让步而受的损失×受的损失的可能性让步的预期值的计算公式：不让步的预期值=交易未成的损失×不让步而使交易不成的可能性

+不让步的交易值×不让步达成交易的可能性2〕估计让步的五种情况78.6、促成交易技巧

限期策略最后通牒策略行动策略恐惧唤醒利益诱导5、摸清低价技巧

投石问路策略虚张声势策略统计魔术策略混水摸鱼策略79.二、采购框架协议第一条总那么第二条订单、交货时间表和交货预测第三条技术更改第四条供货与检验第五条支付条件第六条独家向甲方公司供货第七条保密第八条工业产权第九条产品质量与技术资料第十条索赔和保用第十一条成批缺陷第十二条不可抗力第十三条责任第十四条产品责任80.第六局部采购绩效考核与风险控制81.所谓方案过程，包括预测、目标、政策、策略、方案、程序、规那么及预算。因此，主要的评审工作，包括以下各项：采购部门之采购方案，是否遵循公司的产销预测末拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道?采购部门是否参与公司策略规划，其所订的部门目标，是否与公司的总目标一致?是否编订采购手册，对采购部门之政策，职责、人员编制、作业程序、表单使用等，均有详细的解说?对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应，以利用时机或逃避风险?采购部门之人员与费用预算是否合理?能否达成公司所付托的责任?有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考?〔一〕采购方案过程的评审一、采购过程评审82.(1)在新产品设计阶段，采购部门是否就材料价格与来源提供意见?是否订有修改管理方法。(2)需用部门对请购单中条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格作不必要限制，以致减少供给商竞争程度?(3)倘假设已建立需求方案，是否请购数量尚须依赖人为的判断加以调整?(4)所有请购是否以制式请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案?(5)采购人员对请购需求，认为有符合公司最正确利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件?·(6)购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购?(7)决定存量水准时，是否考虑订购本钱、仓储本钱、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺?(8)耗用性物料、效劳及资本支出请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制?〔二〕请购方面83.84.大量公司采购部或配套部主管供给商，财务、销售等部门予以协助。

对选定的供给商，公司与之签订长期供给合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

公司定期或不定期地对供给商进行评价，不合格的解除长期供给合作协议。〔三〕选择供给商方面85.对独家供给的厂商所决定的价格，是否曾认真的审议?对报价最低的厂商末给予订单，是否有足够理由?对于供给商所提供的价格优待条件，是否未曾利用?譬如现金折扣或数量折扣等。资本设备的报价中，是否包含定期或紧急修护所需零件的费用?决定重要物料采购价格时，有无对产品将来的获利能力作预估?在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品有利的比价条件?在与供给商进行谈判前，是否有充分的准备?包括对产品性能、技术等方面了解，对制造本钱、价格研究，对买卖双方优势和缺点的分析?议价是否参考底价或预算?重大的采购案是否要求厂商提供本钱分析表?除了货款以外，是否支付了额外费用?譬如运费、信用状保兑费等。〔四〕采购价格方面86.在订购后，假设交货数量与规格发生变动，是否曾修改订购单?采购部门是否曾派员前往供给商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货?有无设立追查或催办制度，假设发现延迟交货，是否采购人员需做必要的处理?订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，是否采购部门主动与物料需求方案部门商议降低将来购置量或取消局部订购量?当一供给商无法如期交货，采购部门另向其他供给商下订单时，原未能履约的供给商的订单是否已经取消?在订单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准和方法?对于重要的物料或机器设备，是否委派人员常驻供给商工厂督导品质?买卖双方对