员工参与标准制定 奖励额度

2/2员工参与标准制定奖励额度绩效管理的一个主要部分涉及管理员工和经理，因为他们的绩效将对整个组织的绩效产生重大影响。本文着眼于如何利用奖励计划来影响员工的行为绩效管理是组织运营中的一个重要环节，它关乎到企业的发展和进步。在这个过程中，管理者需要对员工和经理的绩效进行有效管理，因为他们的工作表现将对整个组织的绩效水平产生深远影响。本文将探讨如何通过实施奖励计划，来激发员工积极行为的实践方法。我们需要了解奖励计划的核心目标。奖励计划旨在通过给予员工额外的回报，以激发他们更加努力工作，提高工作效率，从而提升整个团队的绩效。在设计奖励计划时，企业应充分考虑员工的实际需求，制定出符合员工利益和公司利益的方案。奖励计划的实施需要有明确的标准和公正的评选过程。企业应当制定合理、明确的绩效评价标准，确保员工了解如何提高自己的绩效。同时，评选过程应当公开透明，避免人情、关系等因素干扰，确保奖励真正落到实至名归的员工手中。企业需要多元化奖励形式，以满足不同员工的需求。除了金钱奖励之外，还可以考虑提供晋升机会、培训进修、荣誉证书等多种形式的奖励。这样既能满足员工的物质需求，又能满足他们的精神需求，从而进一步提升员工的工作积极性。关键概念 奖励制度、绩效、公平性、透明度、个性化、竞争力、灵活性设计奖励系统时需要关注的因素 -公平性：避免非工作因素导致的奖励不公，提高员工满意度 -透明度：让员工清楚了解奖励机制，提高工作积极性 -个性化：为员工提供有针对性的奖励措施，激发工作积极性 -竞争力：确保奖励制度具有一定的竞争力，吸引和留住优秀人才 -灵活性：根据市场变化和员工需求调整奖励政策 成功奖励制度的特点 -与组织目标一致：激励员工努力工作，提高企业绩效 -激发员工潜力：充分调动员工的积极性和创造力 -可持续性：能够适应市场和企业发展的变化，保持竞争力 案例参考 -FlowpackEngineering：注重员工贡献，选择相对较好的奖励制度企业要关注奖励计划的持续性和动态调整。一方面，企业要确保奖励计划的长久运行，避免出现中断，以保持员工对奖励的持续期待。另一方面，企业还需根据实际情况对奖励计划进行调整，如员工的需求变化、企业目标的调整等，确保奖励计划始终与企业战略目标保持一致。企业要重视激励机制与绩效管理的结合。通过设立明确的奖惩制度，让员工明确知道如何通过努力获得更高的绩效和更多的奖励。同时，企业还需关注激励机制的公平性，避免出现偏颇，让员工感受到公平竞争的氛围。总之，利用奖励计划来影响员工的行为，是提升组织绩效的有效途径。企业应充分认识到奖励计划在绩效管理中的重要性，并善用各种策略，使之成为推动员工积极工作的强大动力。通过合理的奖励计划，企业将能够激发员工的潜力，实现组织绩效的持续增长，从而为企业的长远发展奠定坚实基础。奖励计划的含义奖励计划是一种企业管理手段，通过设立特定的目标和标准，对表现优秀、达成目标的员工给予相应的奖励，以激发员工的工作积极性、提高工作效率，进而提升整个团队的绩效。奖励计划主要包括物质奖励、晋升机会、培训进修、荣誉证书等多种形式，旨在满足员工的不同需求，促使他们更加努力地为企业创造价值。奖励计划的实施有助于树立企业的良好形象，提高员工的归属感和忠诚度，降低员工流失率。同时，奖励计划还有助于营造公平、公正、竞争的工作氛围，激发员工的创新能力和潜能，促进企业的持续发展。在设计奖励计划时，企业应充分考虑员工的实际需求，确保奖励方案合理、公平、有效，使之成为推动员工积极工作的强大动力。布拉顿提供了奖励计划的广泛定义：奖励计划是一种组织管理策略，通过设定明确的目标和评价标准，以特定的方式对员工的绩效进行评估，并根据评估结果向表现优秀的员工提供各种形式的奖励。这些奖励可以包括物质奖励、晋升机会、职业发展、荣誉证书等，旨在激发员工的工作积极性，提高工作效率，促进团队合作，从而提升整个组织的绩效。布拉顿的广泛定义强调了奖励计划的重要性，认为它是一种有效的管理工具，可以帮助企业激发员工的潜能，提高员工的工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度。同时，这一定义也强调了奖励计划的公平性和透明性，要求企业在实施奖励计划时，必须确保评价标准明确、公正，以避免偏颇和员工的不满。布拉顿的广泛定义还强调了奖励计划的动态调整和持续性，认为企业应根据员工的需求和组织目标的变化，不断调整和完善奖励计划，确保其始终具有针对性和有效性。总的来说，布拉顿的广泛定义为企业和组织提供了一种全面、深入的理解奖励计划的方法，有助于更好地运用奖励计划提升组织绩效。“奖励制度是指组织为员工提供的一切货币、非货币和心理报酬，以换取他们所做的工作。”“奖励制度”一词在这里被定义为组织提供给员工的各种货币、非货币以及心理报酬的方式，旨在激励员工为组织做出更多有益的贡献。这一定义强调了奖励制度的目的是换取员工的工作成果，从而提升组织的整体绩效。货币奖励包括直接的现金支付、津贴、奖金等，非货币奖励可以包括晋升机会、职位变动、员工股权、福利待遇等。心理报酬则包括对员工成就的认可、荣誉证书、感谢信等，这些都能让员工感受到自己的努力得到了组织的认可和尊重。这种定义强调了奖励制度的全面性，不仅仅关注货币奖励，还包括非货币和心理报酬，这有助于组织全面了解和满足员工的需求，从而更好地激发员工的工作积极性。同时，这一定义也提醒组织，奖励制度的实施需要公正、公平，以确保所有员工都能得到应有的回报，从而维护组织的和谐稳定。总的来说，这个定义为组织提供了一个全面且深入的理解奖励制度的方式，有助于组织更好地运用奖励制度来提升员工的工作积极性，提高组织的整体绩效。奖励计划可能包括外在奖励和内在奖励。外在奖励是员工在工作中获得的财务报酬和工作条件等项目。内在奖励与实际履行工作所带来的满足感有关，例如个人成就感以及为社会做出贡献的感觉。例如，许多为慈善机构工作的人的薪水比为商业组织工作的薪水要低得多。在这样做的过程中，他们用外在奖励来换取做他们认为对社会有益的事情的内在奖励。外在奖励主要是指员工在工作中获得的财务报酬和工作条件等方面的福利。这些奖励可以直接提高员工的生活质量，从而激励他们更加努力地工作。例如，提高基本工资、发放奖金、提供津贴、五险一金等。内在奖励则与员工在工作中所获得的满足感和个人成就感密切相关。这些奖励通常包括：成就感：当员工看到自己的努力成果并为组织带来价值时，他们会感到自豪和满足。个人成长：提供培训、晋升机会和挑战性的工作任务，让员工在工作中不断学习和成长。社交互动：鼓励员工之间的合作与互动，建立良好的团队氛围，让员工感受到同事之间的关爱和支持。工作意义：让员工明白自己的工作对社会、客户和公司的重要性，从而激发他们的工作热情。自主性：赋予员工一定的决策权和自主空间，让他们能够参与到工作的策划和执行中，提高工作满意度。许多为慈善机构工作的人薪水较低，但他们却能从中获得巨大的内在奖励，即为社会做出贡献的满足感。这种内在奖励往往使他们愿意付出更多的努力，从而实现组织目标。在设计奖励计划时，企业应充分考虑员工的需求，平衡外在奖励和内在奖励，以激发员工的工作积极性，提高整体绩效。同时，企业还需确保奖励计划的公平性和透明度，让员工感受到公正的待遇，从而提高员工的归属感和忠诚度。奖励计划的目标组织希望通过奖励计划实现什么目标？以下是最重要的目标：1. 通过使员工的目标与组织的目标保持一致来支持组织的目标。2. 确保组织能够招聘和留住足够数量的具有适当技能的员工。3. 激励员工。4. 使管理者和员工的风险偏好与组织的风险偏好保持一致。5. 遵守法律规定。6. 要有道德。7. 价格实惠且易于管理。
协调组织和员工的目标奖励计划应支持组织的目标。在战略层面，奖励计划必须与组织的战略保持一致。例如，如果选择差异化战略，员工可能会获得更丰厚的福利，而这些福利可能与实现某些技能或实现预定目标有关。在采用成本领先战略的组织中，提供相当低工资的简单奖励计划可能是合适的，因为需要技能较低的员工，新员工很容易招募并且需要很少的培训，因此提供慷慨奖励的动力较小。美国超市集团沃尔玛以低成本竞争。它招聘低技能员工，支付低工资。它不鼓励员工加班，因为它希望避免支付加班费。协调组织和员工的目标是奖励计划设计的重要原则之一。在战略层面，奖励计划需要与组织的战略目标保持一致，以促进组织目标的实现。差异化战略：如果组织选择差异化战略，员工奖励计划可能需要提供更为丰厚的福利，以激励员工提升自身技能并实现预定目标。这种策略有助于保持组织的竞争力，并通过员工的创新能力、专业知识等优势来实现组织目标。成本领先战略：对于采用成本领先战略的组织，简单的奖励计划可能是合适的。这些计划通常涉及较低的工资水平，因为这类组织往往需要较低技能的员工，新员工易于招募且培训成本较低。在这种情况下，组织不必提供过于慷慨的奖励，以控制成本并保持竞争力。以美国超市集团沃尔玛为例，它采用低成本竞争策略，招聘低技能员工并支付低工资。沃尔玛不会鼓励员工加班，以避免支付加班费，从而降低成本。总之，奖励计划应根据组织的战略和目标来调整。在设计奖励计划时，组织需要充分考虑员工的需求、组织目标以及战略方向，以确保奖励计划能够有效地协调组织和员工的目标，推动组织的发展。招聘并留住足够的具有适当技能的员工在当今竞争激烈的市场环境下，招聘并留住足够的具有适当技能的员工对企业的发展至关重要。为了实现这一目标，企业需要制定具有竞争力的奖励计划，以吸引和留住优秀人才。如果提供的奖励没有竞争力，企业将很难招聘到员工。因为潜在的员工可以从竞争对手那里获得更好的奖励，他们可能会选择加入竞争对手的行列。在这种情况下，企业需要了解市场上竞争对手的奖励制度，制定出具有吸引力的奖励计划，以提高企业在招聘市场的竞争力。如果现有员工意识到他们的奖励制度没有竞争力，他们也可能会想离开该组织。员工流失率高可能导致招聘和培训新员工的成本更高，同时，失去现有员工还可能意味着组织积累的一些知识将永远丢失。对于许多知识型组织来说，人力资本可能是他们拥有的最有价值的资产之一。因此，企业需要重视员工的奖励计划，以保持员工队伍的稳定。以微软等高科技公司为例，它们是以知识为交易的公司，因此为关键员工提供有竞争力的薪酬。这些公司深知人才对企业发展的重要性，因此，他们制定出具有竞争力的薪酬制度，以吸引和留住优秀人才，确保企业在激烈的市场竞争中保持竞争力。综上所述，招聘并留住足够的具有适当技能的员工对企业的发展至关重要。企业需要制定具有竞争力的奖励计划，以吸引和留住优秀人才，确保组织的人力资本得到有效管理。激励员工员工的积极性显然是组织整体绩效的一个重要因素。组织希望他们的员工更加努力地工作并且保持灵活性。奖励计划和动机之间的联系是一个复杂的问题，在会计和人力资源相关文献中都引起了激烈的争论。与动机相关的一个著名理论是马斯洛的需求层次理论。马斯洛指出，人们的愿望和需要遵循层次结构。一旦层次结构中一个级别的需求得到满足，个人就会专注于实现层次结构中下一个级别的需求。层次结构的较低层次是生理性的，与生存的需要有关（例如吃饭和居住）；一旦满足了这些，人类就会渴望安全，然后是爱，然后是尊重，最后是自我实现或自我实现的最高层次。将马斯洛的需求层次理论应用于奖励计划表明，收入很低的初级员工将受到更高的金钱奖励的激励，因为这将使他们能够满足他们的生理需求。然而，随着员工的薪酬逐渐提高，金钱奖励变得相对不那么重要，而层次结构中的其他需求，例如工作保障、发挥个人潜力的能力以及被需要的感觉变得更加重要。赫茨伯格认为，增加奖励只能暂时激励员工。一旦他们再次失去动力，就需要再次增加能量来“充电”。激励员工的一个更好的方法是“在员工身上安装一台发电机”，这样他们就可以给自己的电池充电；换句话说，找出真正激励他们的因素。赫茨伯格认为，激励员工的是工作中的内在因素，例如“成就、对成就的认可、工作本身、责任以及成长或进步”。例如，赋予员工更大的责任可以提高积极性。也许由此得出的结论是，仅靠金钱奖励不足以激励员工。其他因素，例如给予更多的认可和更大的责任，可能同样重要，例如在公司会议上给予表扬、晋升员工以及让员工更多地参与决策。激励员工是提升组织整体绩效的关键。员工的积极性、工作态度以及工作行为直接影响组织的生产效率、创新能力和市场竞争力。因此，组织需要采取多种措施来激励员工，使他们保持积极的工作态度和高度的凝聚力。马斯洛需求层次理论：马斯洛的需求层次理论指出，人们的愿望和需求遵循层次结构，从低层次的生理需求到高层次的自我实现需求。在奖励计划的设计上，企业需要关注员工的多种需求，制定出能够满足员工需求层次的奖励策略。例如，初级员工可能更倾向于追求金钱奖励以满足生理需求，而随着薪酬的提高，员工可能会更加关注工作保障、个人发展等方面。赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格认为，金钱奖励只能暂时激励员工，而真正激励员工的是工作中的内在因素，如成就感、工作本身的乐趣、责任感以及个人成长等。因此，企业需要关注员工的内在需求，为员工创造一个积极的工作环境，从而激发他们的工作积极性。公平原则：员工在工作中不仅关注自己的实际报酬，还会关注与同事之间的报酬差距。如果员工感觉到自己的报酬与同事相比不公平，可能会导致他们的工作积极性降低。因此，企业需要制定公平的奖励计划，确保员工在感受到公平的基础上保持积极的工作态度。个人成长与晋升机会：员工在工作中不仅关注眼前的报酬，还关注未来的职业发展。企业需要为员工提供良好的晋升通道和丰富的培训机会，使员工在工作中不断提升自己的能力，实现个人价值。综上所述，激励员工需要综合考虑多种因素，如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、公平原则以及个人成长与晋升机会等。企业应关注员工的内在需求，为员工创造一个积极的工作环境，从而提高员工的工作积极性和凝聚力，实现组织整体绩效的提升。使管理者和员工的风险偏好与组织的风险偏好保持一致经理和高级员工代表公司做出决策，充当公司的代理人。这些员工的风险偏好最好与组织及其利益相关者的风险偏好相匹配。许多奖励计划的一个问题是，管理者过于规避风险，不会进行可能导致目标无法实现的投资。导致2008年金融危机的事件就是相反情况的一个很好的例子，即投资银行员工的风险偏好与所有者的风险偏好不匹配。在此期间，在银行工作的个人因向客户出售抵押贷款而获得大笔佣金。问题在于，员工向客户出售贷款，由于信用度较低，给银行带来了很大的风险。令人困惑的是，在许多情况下，银行员工在贷款协议签署之日就获得佣金，而贷款期限为25年。然而，如果借款人违约，则无法追回，因此员工无需偿还佣金。许多国家制定了新的法律和法规来改变这种情况。例如，在英国，金融服务当局引入了一项法规，规定薪酬结构应基于健全的风险管理实践，激励付款应推迟数年，并应有追回条款，要求员工偿还奖金如果他们的行动的长期结果导致类似金融危机中的问题。股票期权还可能造成组织面临的风险与期权持有者面临的风险之间的不匹配，因为如果股价上涨，持有者会受益，但如果股价下跌，持有者不会承担任何损失。本文稍后将更详细地讨论股票期权。在现代组织中，管理者和员工的决策行为对公司的运营和发展具有重要意义。因此，确保管理者和员工的风险偏好与组织的风险偏好保持一致至关重要。这不仅有助于提高公司的决策效率，还能降低潜在的风险。风险偏好的匹配：在组织中，管理者和高级员工作为公司的代理人，他们的风险偏好应与公司及其利益相关者的风险偏好相匹配。这有助于确保公司的决策与组织的长期利益相一致，避免因个人风险偏好而导致的短期行为。奖励计划的设计：许多奖励计划的一个问题是，管理者过于规避风险，不会进行可能导致目标无法实现的投资。因此，在设计奖励计划时，组织需要充分考虑风险与回报之间的平衡，以激励员工适度承担风险并实现组织目标。金融危机的案例：导致2008年金融危机的事件就是一个很好的例子，即投资银行员工的风险偏好与所有者的风险偏好不匹配。在此背景下，员工为了追求个人利益而向客户出售高风险的抵押贷款，给银行带来了巨大的风险。薪酬结构和法规的调整：为了防止类似问题再次发生，许多国家制定了新的法律和法规来调整薪酬结构和激励制度。例如，在英国，金融服务当局引入了一项法规，规定薪酬结构应基于健全的风险管理实践，激励付款应推迟数年，并应有追回条款，要求员工偿还奖金如果他们的行动的长期结果导致类似金融危机中的问题。股票期权的风险：股票期权作为常见的激励工具，也可能造成组织面临的风险与期权持有者面临的风险之间的不匹配。在股价上涨时，持有者会受益；而在股价下跌时，持有者不会承担任何损失。因此，组织在实施股票期权计划时，需要充分考虑其潜在的风险，并制定相应的风险管理措施。综上所述，使管理者和员工的风险偏好与组织的风险偏好保持一致是组织管理的重要环节。通过合理的薪酬结构和激励机制，以及有效的风险管理措施，组织可以实现这一目标，确保公司的长期稳健发展。遵守法律规定奖励应当符合法律规定。通常，就业法包括最低工资和同工同酬立法等领域，以确保任何群体都不会受到偏见。曾有一些引人注目的案例表明，女性投资银行家因奖金远低于男性同事而赢得了针对雇主的法律诉讼。在设计奖励计划时，遵守法律规定是至关重要的。企业需要确保奖励计划不会侵犯员工的权益，同时遵循政府的法律法规。以下几个方面可以帮助企业在奖励计划中遵守法律规定：最低工资：企业在制定奖励计划时，应确保员工的实际收入水平不低于法定最低工资。企业需要关注国家和地区的最低工资标准，并将其纳入奖励计划中。同工同酬：企业应确保男性和女性员工在相同职位上获得相同的薪酬待遇。在制定奖励计划时，企业应遵循同工同酬的原则，避免因性别、年龄、种族等因素导致的不公平现象。非歧视原则：企业在制定奖励计划时，应遵循非歧视原则，确保所有员工都有公平的机会获得奖励。企业不应因为员工的性别、年龄、种族、宗教信仰等因素而歧视某些员工。税收法规：企业在制定奖励计划时，应考虑税收法规的影响。企业需要了解税收法规对于奖励计划的规定，以确保员工在获得奖励时能够遵守税收法规，避免因奖励计划导致的税收问题。集体协议：在制定奖励计划时，企业还需要考虑与工会或员工代表的集体协议。企业需要遵循集体协议中关于奖励计划的规定，确保奖励计划不会侵犯员工的权益。合规培训：企业应定期对员工进行合规培训，以确保员工了解企业的合规政策和法律规定。通过合规培训，员工可以更好地了解企业的奖励计划，并遵守相关法律法规。总之，企业在制定奖励计划时，应充分考虑法律规定的因素，确保奖励计划不会侵犯员工的权益。通过遵守法律规定，企业可以降低潜在的法律风险，维护企业的声誉，并实现企业的长期稳健发展。道德和奖励计划近几十年来，人们已经从固定薪酬制度转向奖励制度，其中至少部分员工的报酬基于个人和整个企业的绩效。一些作家声称这是不道德的，原因有两个。首先，此类系统往往会给员工带来更大的业务风险。其次，这种制度破坏了集体谈判制度，削弱了工会的权力。这导致了员工作为一个集体的议价能力较低的情况。大型上市公司董事的薪酬总额也已成为热门政治问题，人们认为最高收入者与平均收入者之间的差距正在变得越来越大。在美国，标准普尔500强公司董事的平均收入是美国家庭平均收入的200倍。如此巨大的薪酬差异的捍卫者指出，这种差异近年来实际上已经缩小。2000年，标准普尔500强公司董事的收入是平均家庭收入的350倍。根据一些研究，如此高的薪酬是合理的，因为它们确实反映了这些董事的表现。道德和奖励计划之间的关系是一个复杂的问题。在设计奖励计划时，企业需要充分考虑道德原则，以确保奖励计划不会损害员工的权益和企业的声誉。以下几个方面可以帮助企业在奖励计划中遵循道德原则：公平原则：企业在制定奖励计划时，应确保奖励的分配公平。公平原则包括公平地评估员工的绩效、公平地分配奖励、公平地考虑员工的贡献等。遵循公平原则可以避免因奖励计划导致的员工不满和矛盾。透明度原则：企业在制定奖励计划时，应保持透明度，向员工清晰地传达奖励计划的目标、评估标准和实施方法。透明度原则有助于员工更好地理解奖励计划，并积极参与其中。适度原则：企业在制定奖励计划时，应遵循适度原则，避免奖励过度。奖励计划的目的是激励员工，提高他们的工作积极性，但过度的奖励可能导致员工之间的竞争激烈，甚至导致道德风险。社会责任：企业在制定奖励计划时，应充分考虑企业的社会责任。企业需要关注奖励计划对社会和环境的影响，确保奖励计划不会损害社会的公平和正义。员工的参与和沟通：企业在制定奖励计划时，应充分听取员工的意见和建议，确保员工参与奖励计划的设计和实施。通过员工的参与和沟通，企业可以更好地了解员工的需求和期望，从而制定出更符合道德原则的奖励计划。总之，企业在制定奖励计划时，应充分考虑道德原则，确保奖励计划不会损害员工的权益和企业的声誉。通过遵循道德原则，企业可以实现员工的激励，提高员工的工作积极性，促进企业的长期稳健发展。经济实惠且易于管理雇主与雇员之间的关系存在固有的利益冲突，这是显而易见的事实。雇员的报酬代表了雇主的成本，雇主希望将其最小化。显然，无论采取何种奖励计划，雇主都必须负担得起。在设计奖励计划时，企业需要确保计划既经济实惠又易于管理。以下几个方面可以帮助企业实现这一目标：成本效益分析：企业在制定奖励计划时，应进行成本效益分析，以确保奖励计划既能够激励员工，又不会给企业带来过重的经济负担。通过成本效益分析，企业可以找到合适的奖励方式和额度，实现员工激励和成本控制的双重目标。易于实施和监控：企业在制定奖励计划时，应确保计划易于实施和监控。易于实施意味着奖励计划不会给企业的日常运营带来过多负担，而易于监控则有助于企业确保奖励计划的有效性和公平性。可持续性：企业在制定奖励计划时，应考虑计划的可持续性。一个经济实惠且易于管理的奖励计划应该能够长期实施，为企业带来持续的激励效果。公平性与透明度：企业在制定奖励计划时，应关注公平性与透明度，确保奖励计划的实施不会导致员工之间的矛盾和不满。公平性与透明度有助于建立和谐的劳动关系，提高员工的工作积极性和满意度。与企业战略目标相一致：企业在制定奖励计划时，应确保奖励计划与企业战略目标相一致。奖励计划应当有助于企业实现其长期战略目标，促进企业的可持续发展。企业在制定奖励计划时，应充分考虑经济实惠且易于管理的因素，以确保奖励计划能够实现员工激励和成本控制的双重目标，促进企业的长期稳健发展。目标设定许多奖励计划都是基于员工实现预定目标，因此需要考虑目标设定。在菲茨杰拉德和穆恩的构建模块模型中，设定标准或目标时给出了三个原则：股权、所有权和可实现性。这里的公平意味着公平；在为不同的管理者设定目标时，这些目标应该同样具有挑战性。所有权意味着目标应该被为其设定的管理者接受和同意。这通常可以通过参与来实现。最后，目标必须是可以实现的；否则，他们所针对的员工就会失去积极性。构建模块的模型将专门涵盖奖励计划。它指出良好的奖励计划应遵循三个原则。首先，应该明确——奖励计划如何运作。如果你的老板告诉你，“如果你做得好”，你将在年底获得奖金，这不是很清楚，因为老板没有具体说明做得好意味着什么。奖励应该具有激励作用。最后还有重要的可控性原则。员工只能根据他们控制范围内的事情来评判和奖励。这就是为什么与利润相关的薪酬可能与初级行政助理无关的原因。霍普和弗雷泽警告不要将奖励与固定绩效目标挂钩，因为这会导致游戏。特别是，奖励取决于固定目标的管理者可能会倾向于“总是协商最低目标和最高奖励”，这表明管理计划将低估组织可以发挥的潜力。霍普和弗雷泽提出的另一个博弈例子是，“无论付出什么代价，总是要发奖金”，这表明管理者可能会沉迷于不道德行为，例如欺诈性会计，以确保实现目标。霍普和弗雷泽建议将规划过程和目标设定过程分开，并根据相对目标和基准进行奖励。例如，相对目标可能是市场份额，而不是为销售经理设定绝对目标，而是提供市场份额(%)目标。如果市场上涨，那么绝对值预计会上涨。这增加了可控性，因为销售经理不必对整个市场的上升（或下降）负责，这超出了他的控制范围，但他能够控制他是否达到预期的市场份额。在设计奖励计划时，目标设定是一个关键环节。以下几个方面可以帮助企业在目标设定时实现公平、合理且具有挑战性的目标：公平原则：企业在设定目标时，应确保目标对所有员工公平。公平意味着目标设定要遵循公平原则，避免因性别、年龄、种族等因素导致的不公平现象。企业应该根据员工的职责和能力设定具有挑战性的目标，以确保不同岗位的员工在竞争中公平对待。可实现性原则：企业在设定目标时，应确保目标具有可实现性。目标设定过高可能导致员工失去积极性，而目标设定过低则无法达到激励效果。因此，企业需要找到一个平衡点，使目标具有挑战性，但又不至于遥不可及。企业可以通过对员工的能力、市场环境等因素进行分析，确保目标的设定是合理的。所有权原则：企业在设定目标时，应确保目标被为其设定的管理者接受和同意。这通常可以通过参与来实现，使管理者参与目标设定的过程，从而提高他们对目标的责任感和认同感。此外，企业还应确保目标的设定与管理者的期望相一致，以提高他们实现目标的动力。明确性原则：企业在设定目标时，应确保目标明确。奖励计划中的目标应具体、明确，以便员工能够清楚地了解自己需要达成的目标。企业可以通过设定具体、可衡量的指标来确保目标的明确性，如销售额、市场份额等。可控性原则：企业在设定目标时，应关注可控性原则。员工只能根据他们控制范围内的事情来评判和奖励。这意味着企业在设定目标时，应确保员工有能力控制目标达成的过程，避免因外部因素导致的无法实现目标的情况。目标设定与规划过程分离：企业在设定目标时，可以参考霍普和弗雷泽的建议，将规划过程和目标设定过程分开，并根据相对目标和基准进行奖励。这样可以使目标设定更加灵活，避免因过于严格的规划限制员工的潜力发挥。企业在制定奖励计划时，应充分考虑目标设定的公平、可实现性、明确性、可控性等因素，确保奖励计划能够实现员工激励，提高员工的工作积极性和满意度。同时，企业还可以通过将目标设定与规划过程分离，提高目标设定的灵活性，进一步促进员工的潜能发挥。奖励计划的类型基本工资基本工资或基本工资是员工为组织工作所获得的最低金额。例如，员工每周至少工作40小时，每小时工资为10美元。因此，该员工每周将至少赚取400美元。无论员工实际工作40小时中有多少小时，都会支付这笔费用。固定年薪是基本工资的另一个例子。基本工资可以通过其他类型的报酬来补充。例如，如果蓝领工人每周工作超过40小时，则可能会获得加班费，而经理除了基本工资外，还可能会收到某种形式的绩效工资。基本工资可能会解决上述马斯洛需求层次中较低层次的问题。绩效工资绩效工资是奖励制度的通用术语，根据绩效支付工资，无论是个人（个人绩效相关工资）还是员工团队（团体绩效相关计划）。近几十年来，许多组织都转向了与绩效挂钩的薪酬计划。这导致了员工工资的较高部分取决于绩效的情况。与绩效挂钩的薪酬的基本原理是，它可以激励员工更加努力地工作，并奖励那些为组织目标做出更大贡献的人。这应该会带来效率节约。企业在选择奖励计划时，应充分考虑员工的需求、组织目标和市场环境等因素，确保奖励计划能够实现员工激励，提高员工的工作积极性和满意度。同时，企业还应关注奖励计划的公平性和透明度，避免因奖励计划导致的员工矛盾和不满。与绩效挂钩的薪酬有很多种，最流行的如下：1.计件工作制：古老而有效的绩效工资方式提及计件工作制，人们往往会想起工业革命时期，英国的纺织业便已采用这种方式。这是一种最古老的绩效工资形式，其基本原则是：每个单位的产出都对应着一定的价格。计件工作方案最适合用于那些可以轻松以单位衡量产出的情况，如制造业、文案写作等领域。计件工作制的优势在于其公平性。这种制度下，员工的收入与他们的产量成正比。对于企业雇主来说，这种支付方式意味着他们无需为员工的闲置时间或低效率买单。然而，从员工的角度来看，计件工作制也意味着一份商业风险。当市场需求下降时，员工的收入可能会受到影响。此外，这种工资制度的一个缺点是支付金额并非完全基于产品质量。这意味着，即使产品质量不佳，员工也能获得报酬。尽管如此，计件工作制并非没有质量控制手段。事实上，企业可以通过设定质量标准，对员工产出进行考核。如果员工的产出质量不符合要求，他们可能会失去一部分甚至全部报酬。这样一来，员工在工作中就会更加注重质量，从而提高整体产品质量。计件工作制作为一种古老的绩效工资方式，有其独特的优势，但也存在一定的不足。在实际应用中，企业需要根据自身情况和市场需求，权衡利弊，合理调整计件工作制的具体实施方式。2.个人绩效薪酬方案：激励员工，提升组织效益个人绩效相关的薪酬计划是一种奖金或基本工资的调整方式，其发放条件是员工达到预先约定的目标，或者根据经理的评估，或者二者的结合。这种计划通常在中层管理人员和专业人员中实施，以激励他们为组织创造更多价值。支持者认为，个人绩效薪酬计划是将个人目标与组织目标紧密结合的有效手段。如果绩效目标的设定是基于组织的整体目标，那么员工的奖励将与组织目标的实现程度挂钩，进而激发员工积极参与组织目标的实现。相较于团队奖励计划，个人绩效计划的优势在于，员工可以自主控制自己的奖励，不必依赖团队其他成员的努力。这意味着，只要个人努力达成绩效目标，就能获得相应的奖励，从而鼓励员工更加专注于自己的工作。然而，个人绩效薪酬计划也存在一定的争议。一方面，奖励与动机之间的关联并不总是清晰明了，有时可能难以衡量员工的实际贡献。另一方面，过于强调个人绩效可能导致员工产生狭隘的视野，忽视团队合作的重要性。此外，过分关注个人绩效还可能导致薪酬差异，从而引发团队内部的不满和矛盾。以一家英国银行的绩效薪酬计划为例，该计划根据各地区业务表现设立奖金池，个人奖金则根据绩效评估和五分制评级颁发。评级为1至3的员工有资格获得酌情奖金，奖金取决于个人带来的新业务量或产生的效率节省。奖励通常以现金形式发放，高级员工则可获得一部分递延股票。综合来看，个人绩效薪酬计划具有一定的优势，能够激励员工努力提升个人绩效，为组织带来更大效益。然而，企业在实施此类计划时，应注意规避潜在风险，如促进团队合作，避免过分强调个人绩效导致的薪酬差异等问题。通过合理设计和个人绩效薪酬计划，企业有望实现组织目标和员工激励的双重提升。3.与集团相关的绩效薪酬计划：团队协作与共同成长团体绩效薪酬计划是一种根据团队目标实现情况来支付奖励的方式。与个人绩效计划不同的是，团体绩效计划关注的是一个团队（如公司的特定部门或分支机构）在完成共同目标时的表现。由于奖励适用于整个团队，因此这类计划往往基于预先确定的量化公式，而不是对个别员工的评估。团体绩效计划的优点在于，它可以有效地鼓励团队合作，使团队成员更加关注共同目标的实现。然而，这类计划也存在一定的不足之处。例如，团队中懒惰的成员可能会从敬业成员的努力中受益，这可能导致不公平现象。以瑞典商业银行的一个计划为例，该计划每年将银行的一部分利润支付给员工的利润分享池，条件是满足一定的业绩要求，如股东权益回报率需高于同行平均水平。支付给该计划的金额上限为支付给股东的股息总额的25%。员工在年满60岁之前不会从资金池中获得任何东西，而是在达到一定的工作年限后，根据他们在银行工作的时间获得报酬。这类团体绩效薪酬计划旨在激发员工的积极性，鼓励他们为银行的共同利益而努力。通过将员工个人目标与团队目标紧密结合，此类计划有助于提高团队整体绩效，实现共同成长。同时，这类计划还能激发员工关注企业的长远发展，而非仅仅关注眼前的利益。与集团相关的绩效薪酬计划是一种鼓励团队协作、共同成长的激励机制。企业应根据自身的实际情况，合理制定相应的计划，以确保团队绩效得到有效提升。同时，要注意在团队中营造公平、公正的氛围，避免因奖励分配不均而导致的消极情绪。通过科学地实施团体绩效薪酬计划，企业有望实现团队协作与个人发展的双重目标。4.知识与技能薪酬：提升员工素质，激发工作潜能知识或有报酬是指员工因在工作中不断提升自己的知识和技能而获得加薪或奖金，或两者兼而有之。这种薪酬制度旨在激励员工主动学习和提升自己的能力，以适应企业发展的需求。例如，一些专业认证考试（如ACCA）在员工通过所有知识水平试卷后，可能会为他们提供更高的薪水。一旦员工通过所有考试，他们将进一步获得更高的薪酬。这种薪酬制度旨在激发员工的学习动力，提升他们的专业素质，以适应企业的需求。知识或有报酬制度的优势不仅在于提升员工的职业技能，还在于增强企业的竞争力。随着科技的发展，企业需要越来越多的专业人才来应对市场变化。通过为员工提供知识或有报酬，企业能够吸引和留住更多的优秀人才，提升整体竞争力。然而，这种薪酬制度也可能带来一定的挑战。例如，企业可能需要承担员工学习所需的时间和成本。此外，员工在获得更高的薪酬后，可能会过于关注个人的成长，而忽视团队合作。因此，企业在实施知识或有报酬制度时，应注意平衡个人与团队的关系，确保员工能够在团队中发挥协同作用。知识或有报酬制度是一种激励员工主动学习和提升自身能力的有效方式。企业应根据自身的实际情况，合理制定相关的政策和方案，以激发员工的潜能，实现个人与企业的共同发展。5.佣金制度：激励销售，但也需警惕潜在问题佣金是一种常见的销售人员报酬形式，通常以销售额的一定比例作为计算基础。虽然佣金制度可以激发销售人员的积极性，但也存在一定的争议。佣金制度的优点在于，它可以激励销售人员努力提升销售额，因为他们的收入与销售业绩紧密挂钩。这种可变薪酬制度意味着销售人员的工资会随着销售额的增加而增加，从而激发他们的工作动力。同时，对于企业来说，如果销售额较低，那么支付给销售人员的佣金也会相应减少，从而节省成本。然而，佣金制度也可能导致一些潜在问题。例如，销售人员可能会为了完成年度销售目标而采取一些不正当手段，如售后退货等。这种行为可能导致客户满意度下降，损害企业形象。此外，过分关注销售目标可能导致销售人员忽视客户的实际需求，从而导致短期主义行为。为避免这些问题，企业在实施佣金制度时，应注意以下几点：设定合理的销售目标和佣金比例，避免过高或过低的激励措施导致员工产生不正当行为。加强对销售团队的培训和管理，引导他们以客户需求为导向，而非仅仅追求销售业绩。建立有效的客户满意度调查和评估机制，确保销售人员关注客户需求，提高服务质量。定期对销售团队的业绩进行审查，及时发现问题并采取措施予以解决。佣金制度虽然可以激发销售人员的积极性，但也需要企业密切关注其潜在问题，确保销售团队的健康发展。通过合理制定佣金政策和加强对销售团队的管理，企业可以实现销售业绩的持续提升。6.与利润相关的薪酬：激发员工积极性，但需平衡短期与长期目标与利润挂钩的薪酬是一种将员工薪酬与组织利润挂钩的薪酬计划，员工薪酬的一部分取决于公司的盈利情况。如果公司的利润达到预先设定的阈值，则会向该计划的所有成员支付奖金，通常奖金金额为基本工资的一定百分比。奖金可以在相关年度内支付，例如每季度一次，或者可以推迟到稍后的某个日期，例如员工退休。与利润挂钩的薪酬制度的倡导者认为，这种制度可以激励员工更加关注企业的整体盈利能力，从而更加积极地投入到工作中，提高企业的盈利水平。此外，如果员工离职将失去奖金的权利，这可能会提高员工的忠诚度。然而，与利润挂钩的薪酬制度也存在一些明显的缺点。首先，它可能使企业偏离股东财富最大化的首要目标。例如，管理者可能会采取一些短期行动来提高利润，但从长远来看，这些行动可能会损害企业的利益。其次，这种薪酬制度可能不会成为初级员工的激励因素，因为他们可能难以看到自己的努力与组织整体利润之间的联系。为确保与利润相关的薪酬制度能够充分发挥作用，企业应注意以下几点：设定合适的利润目标和奖励机制，平衡短期与长期目标，避免员工为追求短期利益而损害企业长远发展。加强对员工的培训和沟通，让他们了解自己的工作如何影响企业的盈利能力，从而激发他们的工作积极性。制定公平、透明的薪酬政策，确保员工能够感受到自己的努力与薪酬之间的关联。定期审查与利润挂钩的薪酬制度的实施效果，根据实际情况进行调整，以确保薪酬制度能够持续激励员工。与利润相关的薪酬制度在激发员工积极性方面具有一定的优势，但也需要企业平衡短期与长期目标，确保薪酬制度能够真正发挥激励作用。通过合理制定与利润挂钩的薪酬政策和加强对员工的培训与沟通，企业可以实现员工积极性的持续提升，促进企业的持续发展。7、股票期权计划自20世纪90年代以来，股票期权计划变得非常流行，当时人们开始更加重视股东价值。根据股票期权计划，员工有权在未来某个特定日期以今天商定的价格购买公司股票。例如，AlphaCo在Homeland证券交易所上市。如今，AlphaCo股票的交易价格为每股100美元。该公司刚刚授予AlphaCo首席执行官在整整10年内以每股100美元的价格购买100万股股票的选择权。这些期权在授予日没有内在价值。如果股价在10年内上涨到200美元，首席执行官可以行使他的选择权，以每股100美元的价格购买100万股。由于届时每股股票价值200美元，首席执行官将获得每股100美元的收益，即总计1亿美元。股票期权计划最适合组织的高级管理层，因为他们是对其股价影响最大的人。使用股票期权计划的理由是它们使董事的目标与股东的目标保持一致。如果股价上涨，高级管理层就会受益，因为他们的期权价值会增加。因此，高级管理人员将开始像投资者一样思考。股票期权计划的一大弱点是，股价可能不仅取决于董事的表现，还取决于外部因素。在20世纪90年代和2000年代的牛市期间，许多公司的股价上涨仅仅是因为市场上涨。另一个弱点是风险错配。如果股价上涨，股票期权就会奖励经理。然而，如果股价下跌，股价保持不变（100美元）和跌至（1美元）之间的回报没有区别——因此，管理者可能会被激励在无法满足行权价格的情况下承担极端风险。股东真正希望的是公司的业绩优于市场。解决这个问题的一种方法是使用指数执行价格，其中董事可以购买股票的价格等于当前市场价格，加上股票市场指数在发行期权之日和到期日之间的涨幅。行使日期。这意味着股票期权更紧密地体现了可控性原则，因为董事通常不会因为股市上涨而获得奖励。8.股票期权计划：激励管理层，但也需考虑潜在风险股票期权计划是一种将公司股票期权作为员工薪酬的制度，员工有权在未来某个特定日期以今天商定的价格购买公司股票。这种计划旨在通过让员工分享公司的成功来激励他们为公司的长期利益而努力。股票期权计划特别适合于公司的高级管理层，因为他们的决策和表现对公司的股价有直接影响。通过将管理层的目标与股东的目标紧密结合，股票期权计划可以激励高级管理人员更加关注公司的长期发展，从而提高企业的竞争力。然而，股票期权计划也存在一些潜在问题。首先，股价可能不仅取决于董事的表现，还受到外部因素的影响。在市场牛市期间，许多公司的股价上涨仅仅是因为市场整体上涨，而非公司业绩的改善。其次，股票期权计划可能导致风险错配。如果股价上涨，董事可能会因为期权奖励而承担过大的风险，而如果股价下跌，他们可能无法获得足够的回报。为了解决这些问题，企业可以采用与市场指数挂钩的期权执行价格，使董事在行使期权时，购买股票的价格等于当前市场价格加上市场指数在期权发行日和行使日之间的涨幅。这样，股票期权计划将更紧密地反映董事的可控性原则，避免因股市上涨而导致的奖励偏差。股票期权计划是一种激励管理层为公司的长期利益而努力的有效方式。然而，企业在实施此类计划时，应充分考虑潜在的风险和问题，并采取相应的措施加以解决。通过合理设计和管理股票期权计划，企业可以实现管理层与股东的共同利益，推动公司持续发展。养老金计划固定福利养老金计划曾经是一种流行的奖励形式。根据此类计划，雇员根据前雇员的最终工资以及为该组织工作的年限向前雇员支付养老金。一个典型的例子是，离职员工每工作一年，领取最终工资的1/60。因此，在同一组织工作40年的雇员将获得相当于其从退休之日到死亡之日最终工资的40/60的养老金。固定福利计划给组织带来了不确定的、往往是巨额的责任，因此，许多组织现在已经停止了此类计划。固定缴款计划是养老金计划的另一种形式，雇主将雇员工资的一定比例存入雇员的养老金“罐”账户中。雇员还可以选择向该养老金基金额外自愿缴款。然后将养老金进行投资，员工在退休时将收到账户中的所有资金。在一些国家，员工可能需要用底金购买年金，为他们的余生提供固定收入。许多国家为此类养老金计划提供税收优惠，例如允许雇员通过向该计划缴款的价值来减少应税收入。养老金计划：固定福利与固定缴款制度的优缺点分析养老金计划是一种为员工提供退休后生活保障的奖励制度。根据固定福利养老金计划，员工在退休后可以获得一定比例的养老金，金额取决于他们的最终工资以及为该组织工作的年限。这种计划给组织带来了不确定的、往往是巨额的责任，因此，许多组织现在已经停止了此类计划。固定缴款养老金计划是另一种养老金计划形式，在这种计划中，雇主将雇员工资的一定比例存入雇员的养老金“罐”账户中。雇员还可以选择向该养老金基金额外自愿缴款。然后将养老金进行投资，员工在退休时将收到账户中的所有资金。在一些国家，员工可能需要用底金购买年金，为他们的余生提供固定收入。许多国家为固定缴款养老金计划提供税收优惠，例如允许雇员通过向该计划缴款的价值来减少应税收入。这种税收优惠有助于提高员工的储蓄意愿，从而为他们的退休生活提供更好的保障。然而，固定缴款养老金计划也存在一定的不足之处。首先，员工的养老金收入与市场投资风险密切相关，市场波动可能导致养老金账户资金减少，从而影响员工的退休生活质量。其次，员工在退休后可能面临通货膨胀压力，导致养老金购买力下降。为解决这些问题，企业应根据员工的实际需求和市场状况，合理制定养老金计划，并加强风险管理。此外，企业还应关注员工的退休生活，为他们提供必要的支持和帮助。通过完善养老金计划，企业可以更好地关心和照顾员工，提高员工的满意度和忠诚度。实物福利：丰富员工激励手段，提高员工满意度实物福利是一种除了基本工资和绩效工资之外，向员工提供的非现金奖励。这类福利通常包括健康保险、餐券、健身会员卡、购物优惠券等。它们通常用于初级员工，以低成本的方式激励员工，提高他们的工作积极性和满意度。实物福利也可作为一种认可形式，例如，企业可以将实物福利作为奖励颁发给本月的最佳员工，而非现金奖励。实物福利的优点在于，在设计员工奖励计划时，企业可以根据员工的实际需求和偏好，给予更大的灵活性。通过提供多种类型的实物福利，企业可以更好地满足员工的个性化需求，提高员工的满意度和忠诚度。“自助餐厅”计划是一种流行的实物福利形式，员工可以根据自己的需求从菜单中选择一定金额的福利。这种计划的好处在于，员工可以挑选自己最看重的福利项目，从而提高他们的满意度和忠诚度。然而，自助餐厅计划也可能存在一定的管理难度。员工在选择福利时，可能会觉得难以理解，因为他们必须选择一些价值在商定限度内的福利。此外，企业在实施自助餐厅计划时，需要制定公平、透明的规则和程序，确保员工能够理解并接受福利计划。实物福利是一种有效的员工激励手段，可以提高员工的