高管信任危机,中有竞争力透析聪明牛绿色供应链

高管信任危机,中有竞争力透析聪明牛绿色供应链

即使是三聚氰胺事件的影响，也没有阻止从沙漠向北、南、世界进军的浪潮。蒙古经历了全面的复兴和新发展。危机过后,加强奶源建设、确保产品质量成为中国乳业的集体自觉行为,中国乳业整体回暖。作为行业龙头,蒙牛之所以取得诸此佳绩,却远不止于此,它选择了一条更为深远的道路:在进行信息化建设,构建“聪明牛”供应链的同时,抓住源头,将奶源作为绿色供应链中的一环,发展相关产业,延长产业链,着力打造出一条“聪明牛”绿色供应链。从战略高度出发,构建“天麻牛”供应链蒙牛集团正在进行统一供应链系统建设的项目。该项目始于2006年下半年,计划历时五年,通过信息化建设,打造适合集团快速发展的供应链系统,命名为“SmartChain-SCM”——聪明牛供应链系统。据报道,蒙牛的CIO杨小波曾说,“去年(2008)蒙牛年销售额达到238个亿,我希望我们做到500亿或者1千亿的时候,所有的业务仍在这个系统上运行,那说明我们最初的决定是正确的。”蒙牛之所以构建“聪明牛”供应链,是源于企业规模快速增长带给其供应链尤其是相关信息系统的挑战。该项目实施以前,蒙牛集团的信息化系统是建立在事业部的基础上,常温部、低温部和冰淇淋部分别有自己的信息化系统,各系统彼此割裂,无法进行有效的数据交换与数据合并。于是蒙牛集团决定将整个信息系统重新进行规划,完成供应链系统的整合和快速响应,SmartChain-SCM——“聪明牛”的名字也体现了蒙牛的意愿。同时,该供应链管理系统将整合供应链的各个环节,将奶站、牧场、奶户以及销售终端全部贯穿起来,形成一个整体的业务流程。整合,将提高运营效率,但是也会带来管理成本和控制风险的增加。绿色高效:通过绿色循环产业链建设,提升企业发展能力与绿色营销、绿色奥运、低碳经济等潮流相似,绿色供应链管理也成为一大热点,或者说是继降低成本、提高收益之后的供应链管理(SupplyChainManagement)新的追求和目标。它包括环境保护和能源节约两层含义,即用最少的能源,最绿色的材料,制造出最环保的产品。自1996年由密歇根州立大学的制造研究协会(MRC)首次提出以来,绿色供应链(GreenSupplyChain,GSC)受到广泛关注,诸多跨国公司如沃尔玛都采取了相应举措。如前所述,蒙牛也选择了这样一条“绿色”道路。在中国乳都的核心区和林格尔,蒙牛建立了澳亚国际牧场,占地8848亩,饲养着从世界精选的万头奶牛。该牧场兴建于2005年,有“牧场联合国”之称,拥有世界上最大的挤奶设备,是国内第一个万头奶牛规模的牧场。蒙牛从奶牛和运营两个层面打造了中国乳业的样板牧场。除了绿色牧场,蒙牛还进行着绿色循环产业链建设。蒙牛建设的现代化牧场,把奶牛养殖、牧草种植、蔬菜种植、花卉观赏、有机肥良性循环、生物智能发电融于一体,形成了从牧场到餐桌的一条绿色链条。以澳亚牧场投资4500万元建设的全球最大规模的畜禽粪沼气发电厂为例,每日可处理鲜牛粪500吨,日生产沼气12000立方米,年减排温室气体约25000吨,每年向国家电网提供1000万千瓦时的电力。绿色产业链的建设,不仅拓展了蒙牛的业务范围,同时也为环境保护做出了贡献,是一个企业得到可持续发展的重要举措。蒙牛集团总裁杨文俊说,绿色供应链、绿色产业链、绿色价值链——在经历金融危机和环保意识日渐强化的当今,行业龙头企业、跨国巨头,都在转向和探索一条“绿色复兴”之路,这是一条可持续发展的永恒路径,更是一份保障企业从优秀走向卓越的持久动力。恰如其言,蒙牛取得现有佳绩是与其“绿色复兴”之路分不开的。从企业自身角度防范风险在蒙牛澳亚牧场成熟运行的过程中,蒙牛在全国各地加强奶源建设,结合绿色生产线和世界先进科技,打造出集绿色环保与信息化建设于一体的“‘聪明牛’绿色供应链”。信息化建设解决的是供应链的响应速度问题,包括组织重构、信息集成、平台构建、流程重组诸多环节,涉及较多的是组织和技术层面的问题。而绿色环保则更应该说是一种意识。绿色供应链管理除了在关注企业本身的成本降低、利润增加外,还包括了环境保护,体现了企业的社会责任意识。需要注意的是,不管是“聪明牛”计划还是绿色供应链管理,在实施过程中都伴随着供应链边界的延伸。一方面是将各个环节纳入到供应链信息管理系统中,以提高整体反映速度。另一方面,是向产业链上端延伸,即控制奶源。截止2009年11月,蒙牛已拥有11座合作、参股的万头奶牛以上的牧场。同时,还发展相关产业如工业旅游等。然而,任何事情都有限度,所谓物极必反,关键是把握平衡点。在企业成长过程中,存在着所谓的“彭罗斯效应”。学者彭罗斯发现,当企业快速增长时,由于企业的资源和管理能力增长速度比不上企业规模的扩张,就会出现对企业增长的制约,进而使企业增长速度放缓,甚至出现问题。也就是说,企业在扩张的时候,要考虑到企业规模的增大所导致的一系列问题,及其是否与企业资源和能力相匹配。相应的,在供应链或产业链延伸时,也存在着“彭罗斯效应”。当供应链管理的环节增多、链条增长、范围扩大时,会随之发生各种管理费用以及由于管理能力不足而产生的附加成本。蒙牛将供应链整合、产业链延伸的同时,有可能导致管理能力、资金以及市场等难以支撑的局面。以沃尔玛全球采购中心为例,其前身是一家香港外贸代理商,2001年底沃尔玛将其收购,总部设在深圳,并于2002年4月份正式运作。之前,沃尔玛把订单下给进口商,进口商直接下给工厂,但是,全球采购中心设立之后,订单要通过采购中心后再下给美国进口商,再到工厂。由于中间多出一个采购中心,并且要收取3%左右的佣金来运作,反而增加了沃尔玛的成本。沃尔玛本想将此代理商“内部化”,以便提高效率,降低交易费用,然而,机构和环节的增加,却恰恰形成了一种新的成本。其导致的结果是:2007年10月,沃尔玛全球采购中心中国四个分部近100名员工被裁;2008年7月,沃尔玛全球采购中心中国四个分部的质检部解散。一份采购中心的数据显示,2005年相对2004年,费用上升10%,采购业务增长了20%以上;2006年费用上升了25%,采购业务却只增长了6%～7%;2007年的情况则令人震惊:费用上升了32%,采购业务却出现了负增长。最终,沃尔玛对全球采购中心进行战略性调整,把部分业务外包给了第三方机构。沃尔玛的供应链管理系统,一直是我们津津乐道的成功案例。然而其全球采购中心暴露出的问题及最终结果不禁让我们思考:企业供应链管理的边界在哪里,是不是整合了、统一了就是最好的?同样的,蒙牛的绿色“聪明牛”供应链会不会真的让蒙牛更快速、更“聪明”地奔跑呢?或者,也会重蹈沃尔玛的覆辙,最终成为整个集团的累赘?供应链边界与企业边界蒙牛的SmartChain项目主要举措是:全部整合统一的系统,在一个平台内构建所有的业务,完成各种业务交易。建立无限级的组织构架,把上下游的奶站、牧场、奶户以及销售终端全部贯穿起来,形成一个整体的业务流程。表面看来,将供应链上的所有主体全部贯穿起来,形成整体的业务流程,科学而有效的。然而,根据“彭罗斯效应”,供应链整合,如同企业增长,并非可以无条件延伸的。那么,如何能保证其处于有效范围内呢?这就牵扯到供应链管理边界的确定问题。供应链及供应链边界的确定需要考虑多个因素,比如交易费用、企业能力和企业战略等。其中,交易费用是最常用的分析因素。交易费用理论(科斯,1937)认为,企业与市场是不同的交易机制,两者可以相互替代,交易费用决定了企业的存在和企业的边界。当市场交易费用高于企业内部交易费用是,即企业会“内部化”市场交易,也就是走纵向一体化的道路。但是,企业不可能无限制的“内部化”部化”。企业规模变大会导致管理费用、控制风险也相应增高,当企业内部内化市场所节省的交易费用恰好等于管理费用增长的时候,企业规模达到均衡点,也就是达到了企业边界。供应链边界与企业边界的道理类似。从性质上讲,供应链属于市场和企业之间的中间组织。它区别于纯粹的市场或企业形式,是通过企业间复杂的、多样化的契约安排来进行。供应链上的节点企业,包括供应商、生产制造商、批发商、零售商和最终用户通过合约等形式组成一个链状结构,通过横向一体化形成一个利益群体或战略联盟。比如,蒙牛和它的奶站、奶农、销售终端等便形成了一条供应链,而这个供应链就是一种利益群体和战略联盟。将彭罗斯效应反应的问题与交易费用理论一起运用于供应链边界的分析中,可将管理成本的增加和交易费用的降低放在一起比较。如果供应链的成本CSC用表示,市场交易成本用CM表示,企业内部管理成本用CE表示,则供应链边界或者说供应链能否扩张可做如下判断:蒙牛的绿色澳亚牧场兴建于2005年,“聪明牛”供应链计划则始于2006年,时至今日,澳亚牧场及绿色产业链已经入成熟运营阶段,计划历时5年的“聪明牛”计划也即将完成。经历过奶制品三聚氰胺行业风波、金融危