咨询项目管理制度

咨询工程管理制度咨询工程管理制度总那么目的为了标准和完善咨询管理参谋〔以下简称公司〕的工程开发，工程运做以及工程绩效和知识管理，进一步提升公司的工程运做管理水平，促进参谋成长，特制定本管理制度。适用范围本管理制度适用于公司内工程的开发、控制与知识管理，研究院、工程组及咨询效劳部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》标准运做。工程开发工程信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：公开课、研讨会会议讲课引导；公司的品牌运做和客户的口碑传播；公司领导、研究院与咨询师的社交活动；对重点客户的接触与推介等。咨询效劳部为工程跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和工程需求信息准确及对客户及时跟进。公司鼓励员工在完本钱职工作的同时，对工程的开发承当一定的责任。对于协助公司获取信息开发工程成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息鼓励，同时将在绩效考核和长期鼓励时将予以相关的积极评价。客户调研、分类公司在接到咨询工程意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询效劳部负责，重大工程的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。客户上门拜访咨询效劳部负责工程跟进和客户关系建立与维护，为保证工程开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部参谋为准工程经理参与工程跟进，保证客户对公司工程运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深参谋〔准工程经理〕负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、标准认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部标准标准执行：工程诊断〔初诊〕为推动工程谈判进程和需求的明确，咨询效劳部应对客户需求初步了解的根底上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。工程诊断由总经理〔或工程经理〕率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户工程认识，促进工程成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由工程经理按工作量拟定方案报公司分配。工程建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及工程的特殊要求向客户提交工程建议书。工程建议书为工程立项的起点，为防止工程组在客户层面上的冲突，在工程建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否那么提交。工程建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人〔准工程经理〕应对工程建议书的质量及相关承诺承当最后责任。《工程建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询工程建议书编制标准》。工程合同签订在工程建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订工程合同。工程组方可进驻客户企业具体开展咨询工程，《工程合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询效劳部负责与对方就细节进行协商，最终工程合同需要得到总经理的签字确认。工程合同签订后，应交由咨询效劳部专人进行保管。工程组的组建工程管控方式确定工程合约订立后，公司应就工程难度组织内部工程论证会，参与人员应包括：公司领导、工程经理以及相关的资深咨询师，工程论证会的主要内容包括以下方面：工程的内容、难度以及可行性进行论证；就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；就在本工程进行过程中与客户的关系进行分析与判断。总经理及公司领导在工程论证根底上，应就参与程度和本工程管理管控方式进行确定，公司工程的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同工程经理实际职责与权力不同。工程经理职责总经理直接领导工程总监负责工程经理负责制责任方案协调负责负责负责进度控制负责工程总监负责负责高层沟通总经理负责根据授权负责成果提报总经理负责工程总监负责提报质量总经理/监理负责工程总监负责监理审核权利考核评价总经理负责根据授权负责奖励鼓励总经理负责根据授权负责用人总经理负责建议负责费用总经理负责工程总监负责预算控制工程组成员选择标准及职责总经理作为公司咨询工程的总负责人，负责对工程总监、经理的选择及委任，公司选择工程成员的标准及职责如下：工程总负责人/总监职责主持制定工程营运标准和管理标准，确定工程目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保工程成功进行工程关键环节、阶段汇报及沟通；负责工程问题的评价与决策，解决工程推进中问题；对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；对提交给客户的重要报告和方案的审阅；工程监理标准及职责研究院院长、资深工程经理可兼任公司工程监理的职责，主要包括：定期拜访客户，了解工程动态，进行工程质量过程控制；监控工程的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握工程实际与方案的达成情况；负责工程协调与保障，对工程进度的内部评价与控制；对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；负责判断客户需求变化，对工程变更及合约进行评估及控制；负责客户企业文化与组织判断，对工程风险进行管理；进行三次满意度调查，对工程质量和咨询小组效劳质量的评价与考核。工程经理标准及职责工程经理原那么上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的工程的运营与协调承当责任，负责工程的全过程，直至结案。工程经理可以就工程组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。工程经理主要承当以下的职责：协调起草工程建议书；咨询协议签订过程中或签订后，起草工程方案书；咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；负责与客户方的日常沟通与协调工作；执行公司咨询业务管理流程，负责整个工程的组织、实施、领导与推进工作；负责按合同及时收回咨询费。工程组成员标准及职责工程组成员在工程经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承当责任。工程组成员的配备应根据工程的情况和需求，遵循以下的原那么：工程组成员的技术专长与工程的技术要求相匹配；工程组成员之间的个性匹配与互补；工程组成员直接对工程经理负责。工程经理在研究院的协调管理下，组建工程组，对指定工程的运营承当责任。工程组的成立及前期准备经总经理、研究院长研究确认后，公司委任工程经理，并给予相关授权。工程经理可针对咨询合同的难度建议工程组成员，得到总经理批准之后，工程组正式成立。工程经理在研究院的协调管理下，负责工程组管理，对工程时间、质量、本钱的承当责任。并对工程的咨询思路，分工、运做难点及工程控制进行准备，由总经理或研究院长召开工程启动会，任命工程组成员，工程经理主持工程咨询思路研讨，并明确工程组内的任务分工，会议应达成工程组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《工程组成立及前期准备流程》；客户的根本情况以及行业背景工程内容和工程要求工程进度方案与要求合同条约及公司对客户的承诺客户的内部机密备忘录工程小组内部的分工成果及资料准备其他相关事项工程组的标准配置如下表，周期咨深参谋高级参谋参谋实习参谋讲师全程咨询51211启动密码〔4P〕1.511成长密码〔关键岗位〕1.511招商密码〔加盟招商〕311赢利密码〔多店运营〕3111管控密码〔加盟管控〕20.510.5模块自选产品3110.5STEE50.30.30.30.3MCE－A40.250.25MCE－B40.250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30.250.25工程组的培训工程组成立后,工程正式开始启动以前，工程经理应就工程组成员及将启动的工程要求，进行工程组内部培训，可申请研究院协调和支持，工程组内部培训应主要包括以下内容：工程将涉及的管理原理工程将使用的相关工具与方法工程将进行的模块导入培训工程将组织的主题研讨会工程运作工程方案工程合同签订后，工程经理应依据工程的时间要求，制定工程总体方案与相应阶段方案，工程阶段方案需客户充分沟通，转化为客户内部月度方案，取得对方认可与协作，参见《工程方案与预算编制流程》。工程经理为工程成败的第一责任人，总监、监理具体对工程的跟踪与控制负责，总经理是公司所有工程的跟踪与控制的最后责任者，各工程经理应通过工程方案、工程报告，工程总结等方式及时向总经理〔总监〕、监理报告工程进展情况。工程进度管理工程正式启动后，工程组应根据工程合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，工程组原那么上应按照公司工程进行的流程和方案进行工程的推进。但工程经理应注意不要将我方方案强加于客户，要注意引导客户方工程经理提前沟通和准备，避开工程期间的客户业务繁忙期〔如旺季和年底〕，调整方案或咨询方式来适应客户对工程投入，保证工程进度。工程方案和进度报告是公司对工程进行跟踪与控制的重要手段，工程经理在工程进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《工程进度控制流程》工程述职汇报工程组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行工程述职汇报。工程述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：自上次报告以来的成果目前工程的执行情况目前发现的问题以及相应的举措潜在问题与可能的风险方案采取的改良措施在下一个报告期内预期进程与可能的成果需要的帮助和支持工程组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司开展及变革了解，加强参谋荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否那么将依据公司制度予以处分。工程阶段成果提报工程阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握工程的进程与方向。工程经理对工程阶段成果的按时提交和通过承当直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。工程监理监理职责与监理标准公司设立监理职位协助总经理及总监进行多工程监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，工程监控过程按咨询五个步骤标准如下：参与工程准备及开始，定期评价工程实际和方案的完成情况根据工程阶段指标及测量方法，检验工程技术指标及运营水平是否推进变化；在运营阶段〔工程实施〕过程中，对客户需求和变更予以批准；推进标准化记录、报告及总结，确保工程受控状态；关键点判断工程进展与工程要求是否一致，协调与保障；根据实际情况对工程人员进行调整，加强工程风险管理；监控工程资源和本钱，审批工程开支，保证本钱预算有效控制；工程优先排序及内部资源调配公司多个咨询工程同时面临运营或问题时，由监理根据各工程定位〔工程对公司的价值〕决定工程优先排序及内部资源调配，以保证主要工程成功，跨工程调配人员时，各工程经理应本公司利益高于团队利益予以协助。我方工程质量管理根据公司对工程的定位和管控方式，公司可对参谋组的工作成果实行三级审核制，工程经理审核、监理〔总监〕审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，参谋必须服从工程经理审核意见，工程经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。监理负责定期拜访客户、了解工程进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对工程操作过程及标准提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对工程质量不满。当出现工程重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《工程咨询质量控制流程》，因工程组工作原因导致工程停止的，将停发该工程提成并追究相应责任人责任。咨询效劳部负责跟踪工程投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。内部责任认定由客户及我方等多方原因引起的工程延期、停止、无法结案及费用超支等，由工程监理根据工程工程记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与参谋等级调整。工程管理工程过程问题研讨和知识积累在工程过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由工程经理确定是否属于工程范围内，予以答复，参谋不得自行承诺；对工程过程中遇到方法问题，工程经理应组织工程组研讨，并寻求公司内部参谋和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。咨询问题记录和研讨是参谋研究和知识积累的重要手段。在工程进行过程中，工程组成员必须作好个人工作日记。工程经理应指定专人负责工程组内部的问题记录。包括：工程小组每一次的内部讨论记录与客户在工程进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。工程过程文件的管理公司研究院负责工程文档的保管和管理，并将在此根底上进行公司的知识管理和模板工具升级。工程组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，工程经理指定专人负责与该工程有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理标准流程》。以下目录文件必须在工程进行过程中得到完整的整理与保管，并在工程结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处分。工程建议书、工程方案书与工程协议书；行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；开发的管理培训教案及课件；调研报告；研讨记录及工程双方沟通记录；工程报告〔含阶段报告、修订报告〕；案例标准模本；结案总结报告；其他技术性或方法性成果；工程进行过程中所获得的客户企业的有关资料。工程过程中的二次开发在工程诊断及咨询过程中，工程组发现客户工程需求后应由工程经理根据工程状况决定是否进行需求开掘，并报监理审核、总经理审批，确保工程组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。工程的资源管理总经理负责公司内部所有工程运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各工程运营之间的资源调配问题，对工程过程中临时借调参谋或增加工程内容需征求工程经理同意，并做好相应安排。工程最终报告汇报在工程咨询最后阶段，工程组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或工程组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对工程报告内容的理解。工程最终报告是工程组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，工程经理应对报告内容与形式上的品质，承当直接责任。工程报告在提交给客户之前，必须经首席参谋〔或总经理〕审阅并签字认可。工程总结在工程报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，工程结束。工程结束后，工程组应在1周内完成工程总结。工程总结一般应包括以下内容：工程进行情况总结，工程进行过程中所应汲取的经验与教训，工程经理应向公司总经理以及研究院交工程总结报告，执行标准参见《工程总结及经验发表流程》。工程预算管理工程经理可根据工程实际进行工程费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，工程经理可在权限范围内支配使用，由工程客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如工程费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该工程组的一切费用。工程考核与鼓励工程运做标准的日常考核研究院负责对工程的运行过程标准进行考核，对不合格事项进行处分，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购置书籍及内部活动，日常标准考核标准如下：奖罚标准标准考核考核目的工程经理参谋阶段方案提交提高工程方案管理未提交10元/次，延迟3元/天—月方案及总结提高工程方案管理未提交10元/次，延迟3元/天—周工作方案表提高工程方案管理未提交10元/次，延迟3元/天—准备成果审核加强质量管理过失5元/处，延迟3元/天述职汇报加强进程控制未汇报未参与学习100元/次，过失、准备缺乏5元/处，延迟5元/天过失5元/处，延迟5元/天阶段汇报审核加强质量管理未汇报100元/次，过失、准备缺乏5元/处，延迟10元/天，未通过200元/次过失5元/处，延迟5元/天文章提交加强个人能力未提交10元/次，延迟5元未提交10元/次，延迟5元工程总结报告鼓励知识积累未提交50元/次，延迟3元/天未提交30元/次，延迟3元/天问题研讨鼓励知识积累5个以上问题研讨，缺乏扣罚5元/个；超额奖励10元/个5个以上问题研讨，缺乏扣罚5元/个；超额奖励10元/个工具开发鼓励创新根据研究院评估结果奖励50元/个根据研究院评估结果奖励50元/个专业课程开发鼓励创新根据研究院评估，结果奖励100-500元/个根据研究院评估结果，奖励100元/个工程执行情况的考核考核工程总体是否按方案及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中工程经理承当50%，参谋共同承当50%；工程中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中工程经理承当40%，责任参谋共同承当60%，工程结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；工程提成管理公司工程分为咨询工程和培训工程，各工程计算方法及提成比例如下表：工程提成总额总监监理资深参谋高级参谋参谋咨询工程=合同额-合作商提成额-总监出场费1-2%1%-2%5％3%1.5%培训工程=合同额-合作商提成额-合作老师提成额--6%4%2%注:由马老师担任工程总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。STEE计算按培训工程规那么，各培训工程高级参谋、参谋出任工程经理的，按提成比例计算。工程经理可获得工程提成1％做为工程奖金，为保证咨询工程运作稳定，效劳好客户，该奖金将至工程结束评审后作为奖金发放〔含STEE工程〕，工程期间提出离职的，将不得获取此奖金。工程提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块〔阶段〕未全部完成时，公司将不发放相应提成。工程经理负责工程回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。因工程质量问题更换工程成员的，该成员不得享受此阶段工程提成，该提成由工程组和接替