七项管理技能

讲师：李滔2014年7月七项基本管理技能SevenManagementSkills培训须知空杯心态–吸收知识准时参与–上课准时到达培训教室手机静音

–勿打扰课堂听从安排

–听从讲师的安排

遇事请假

–有重要事情先请假上午下午开篇第一单元制定计划第二单元行动与检查第三单元委派与授权第四单元指导第五单元拟定绩效期望第六单元传达绩效期望第七单元有效沟通总结课程安排管理者管理状况调查最不接近：5分最接近：1分1、喜欢抓业务工作123452、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务123453、事无巨细，亲历亲为123454、虽有工作目标，但缺乏目标控制123455、不擅长或不习惯做计划123456、工作过程中经常需要“救火”123457、未经过系统的管理技能培训123458、不擅长建立高效能的工作团队123459、认为人员的管理是人事部门的事1234510、不擅长做招聘、选拔、培训、激励等人力资源管理工作

12345开篇对过去的工作了解太多，会阻碍你今后的发展人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期之外。——彼得•德鲁克开篇什么是“管理”？管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬•罗宾斯管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。——弗雷德里克•泰罗开篇管理就是跟人有关

的活动德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。”管理过程的三个阶段：——招聘到合适的人——给合适的人安排合适的工作——激励和领导他们去创造成果管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成败。开篇什么是管理技能定义既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。基本类型——技术（专业）技能——人际技能——概念技能开篇开篇管理者制定目标组织工作沟通激励衡量培养人才五项基本工作制定计划第一单元制定计划制定计划学习重点：制定计划的作用如何设定目标制定计划的七大要素制定计划S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？案例制定计划A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。案例制定计划为什么不愿制定计划计划过程过于复杂计划缺乏灵活性制定计划浪费时间和精力制定计划制定计划的好处明确目标和工作方向合理安排和协调人力资源降低可能遇到的不确定性增强团队的工作效能和士气制定计划制定计划的七大要素目标分解资源程序风险更新沟通要什么成果做哪些工作如何配置工作如何衔接不确定因素及预案相关人员协作保持一致需要随变化调整吗制定计划制定计划的七个要素——目标要达到什么样的预期结果目标=愿望？目标=想法？制定目标的SMART原则将目标写在书面文件上制定计划制定计划的七个要素——目标（SMART原则）SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-based具体的可以评估的可以实现的目标之间的联系有时间期限的制定计划制定计划的七个要素——沟通怎样向有关人员沟通计划？沟通计划的好处：1、员工参与的过程2、激发员工的行动行动与检查第二单元行动与检查行动与检查学习重点：有效的行动步骤避免工作中频繁地“救火”检查工作的基本原则行动与检查缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。——《执行》作者拉里•博西行动与检查时间管理MINT问卷下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“No”1、你通常工作很长时间吗？2、你通常把工作带回家吗？3、你感到很少花时间去做你想做的事吗？4、如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？5、即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6、你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7、你时常在做重要工作时被打断吗？8、你在办公室用餐吗？行动与检查时间管理MINT问卷9、在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10、你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11、你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12、你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13、当你长休了一段时间，你是否有内疚感？14、你常无暇阅读与工作有关的书籍？15、你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事?16、你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?行动与检查总结你的时间控制13-16“yes”

救命！你在时间管理上需改进9-12

“yes”

当心！你需要重新审神你的时间行动指南5-8

“yes”

可心！方向正确，但需要提高冲劲0-4

“yes”

恭喜！坚持并保留你的方法行动与检查讨论“救火”是什么原因引起的？行动与检查如何避免救火管理者的目的：识别隐患+消除隐患关键点一：坚持“在规”确保“行动”——按照有效的行动步骤任务清单把每天要做的工作写下来，形成任务清单。确定每一项任务的轻重缓急，进行分类。按照优先次序，做完一件，再做另一件。每天根据情况进行重新调整。任务分类优先次序重新调整行动与检查有效的行动步骤行动与检查有效的行动步骤确定行动优先顺序的因素如果一件事不做，效果会怎样？——如果你的答案是不做也没关系，这种事情就尽可能不要做。一件事今天不做明天做，效果会不会一样？——如果效果不一样说明是紧急的，反之不具备紧急性。行动与检查有效的行动步骤确定行动优先顺序的因素重要不紧急重要紧急紧急不重要不重要不紧急重要性重要与不重要——对实现目标的贡献大小？紧急性紧急与非紧急——事情的紧迫程度如何？紧急程度重要程度时间管理行动与检查有效的行动步骤时间管理帕累托原则：经济含义：80%的财富掌握在20%人手中组织管理：80%的业绩来自于20%的产品和服务时间管理：80%的成果来自于20%的时间和努力，80%的时间只生产20%的贡献行动与检查有效的行动步骤时间管理重要不紧急重要紧急不重要不紧急紧急不重要M1M2M4M3M1：防患未然、改进产能、建立人际关系、发掘新机会、规划、休闲M2：危机、急迫的问题M3：不速之客、某些电话、某些信件与报告、某些会议、必要而不重要的问题、受欢迎的活动M4：繁琐的工作、某些信件、某些电话、浪费时间之事、有趣的活动多投资在M1，尽量避免扩大M2，尽量减少M3，尽量避免M4行动与检查如何避免救火管理者的目的：识别隐患+消除隐患关键点二：有效检查有效检查——检查工作的四项原则行动与检查检查工作的四项原则标准原则及时原则反馈原则调整原则以标准作为检查工作的依据根据工作安排及时实施检查把检查和评估的结果反馈给员工帮助员工改正、优化或者完善工作行动与检查检查工作的方法阶段会议现场观察书面报告一对一根据工作安排进行阶段性的检查会议在工作现场进行检查和评估要求员工撰写书面报告与员工进行一对一沟通行动与检查检查工作的动机检查不是

纠察（员工）检查是

控制（工作）管理者要做：衡量

沟通

帮助

鼓励行动与检查如何避免救火管理者的目的：识别隐患+消除隐患关键点三：必须分析判断管理者的贡献来自于他们的判断力和分析力行动与检查分析与判断的方法A虚拟回转法如果……会怎么样？B

五个为什么连续问5个为什么行动与检查如何避免救火提前做好周密计划按时检查防微杜渐深入分析问题本质将意外转化为例行行动与检查计划与行动的完整周期计划阶段执行阶段检查阶段改进阶段分析问题制定计划建立对策具体实施确定结果检查评估改进计划推进创新委派与授权第三单元委派与授权委派与授权学习重点：管理者为什么需要授权如何进行授权有效授权的七大原则委派与授权管理者坦言：在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。

——美国贝尔公司前总裁查理•波西委派与授权管理者对员工的态度把员工当作人来看管理不是改变

人是让人发挥生产力委派与授权正确的委派用人之长——某些事项（技能、才干、知识）上强于别人因人而异——针对不同的工作能力、准备度、意愿对管理者的提醒：识人之长、容人之短、耐心尝试委派与授权授权：提高管理有效性可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。这才是有效性的一大改进。——彼得•德鲁克委派与授权讨论对什么人都可以授权吗？委派与授权授权的必要性宏观组织的规模扩大知识型组织的兴起工作动力和激励因素的变化微观时间精力专业性现场性委派与授权授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效委派与授权领导不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权力欲不知道怎样授权委派与授权如何进行授权确定对什么事

进行授权确定对什么人进行授权解释授权的目的确定授权的程度协助被授权人制定计划确定跟进检查

的方法授权之后的跟进

检查委派与授权什么样的任务可以授权员工易上手的任务目标明确的任务领导很熟悉的任务委派与授权什么样的任务不宜授权时间紧迫

的任务风险

太大的任务没有人选

的任务委派与授权授权的程度斩而不奏先斩后奏先奏后斩听斩听旨授权程度从高到低委派与授权授权的七大原则权责相符层次适当协助注意节奏避免下级有责无权避免越级授权避免放任自流避免授权速度太快避逆授权不是弃权不是卸责避免代替下属工作避免授权中控制不当避免把责任推给下属委派与授权避免“逆授权”别让猴子跳回你的背上！管理者应该自律，拒绝“熟悉”的诱惑，坚持让下属自己解决问题，不给答案。委派与授权授权不是授责经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。——松下幸之助委派与授权授权的要诀问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。指导第四单元指导指导学习重点：什么是指导如何有效指导指导指导是——“指道”，指明员工想去的方向。从员工的需求出发，加以引导，为实现对方的目标而贡献自己的力量。指导

不是领导式的单项“指教”，不是纠正、命令……指导指导工作面临困惑出现消极情绪频现工作失误制造团队摩擦什么时候需要指导指导员工为什么不接受指导没有理解领导者的指导怀疑领导的判断力与个人利益不一致指导如何有效指导把握面谈过程充分策划准备了解员工需求可采用主动提问，多人诊断，听取汇报等方式针对收集到的信息，进行分解及分析，做好整个指导的策划对面谈过程进行控制，注意面谈的方法与方式指导指导的4C原则C1Clear

C4ConsiderateC3Complete

C2Concise

清楚明确完整慎重思考如何有效指导指导指导的4C原则C1清楚尽量不使用对方不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自己的观点指导指导的4C原则C2明确尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息指导指导的4C原则C3完整必须提供关键的信息尽量提供完整

的信息指导指导的4C原则C4慎重考虑考虑员工的实际情况给与适合个人的指导采用何种合适的方法指导指导前的准备如何有效指导持续观察

现象慎重分析

原因

思考指导目的

估计可能困难

调整心理预期指导因人而异的方式如何有效指导支持型教练型告知型授权型工作导向关系导向明确指示提供支持指导互动守则如何有效指导开启讨论澄清问题发展方案达成共识总结讨论确认相互了解提出程序建议指导反馈的技巧要描述，不要判断侧重表现，而非性格要具体，不要笼统仔细聆听，善意回应寻求帮助，鼓励参与给与支持，鼓励承担指导恰当的时机如何有效指导下列情况不适宜指导：你与对方没有相互尊重、信任的关系你对情况感到愤怒对方很忙无法确定被指导者愿意接受指导指导案例：指导员工时间管理为员工树立有效管理时间的榜样确定工作任务的截止日期确保你的员工设定了任务的优先顺序指出员工浪费时间的行为让每个员工检查他当前的时间管理情况适当授权，不要让每个人都来找你做决定尽量很少开会并保证会议的效率表扬那些有效进行时间管理的员工向员工们征求关于时间管理的好建议指导思考：教练式指导球员马拉多纳=神教练马拉多纳=人拟定绩效期望第五单元拟定绩效期望学习重点：拟定绩效期望的重要性如何拟定有效的绩效期望拟定绩效期望拟定绩效期望期望的作用人们倾向于按照他的期望来表现人需要方向感人需要被认可拟定绩效期望拟定绩效期望的重要性使下属有方向感，共同达成团队绩效使下属有成就感帮助下属成长可以公平的开展绩效评估和激励工作可以公平的晋升和调职、降职拟定绩效期望拟定绩效期望的方法制作岗位说明书

——岗位说明书包含岗位设置的目的、岗位职责、岗位发展轨迹、任职资格、绩效标准等；岗位说明书是人资管理的最基础资料。设定绩效目标

——绩效目标是每个员工阶段工作努力的方向。拟定绩效期望如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自已确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成绩效目标的工作计划拟定绩效期望绩效标准的三个特征既不是客观的，也不是中性的

绩效标准是管理者和被管理者共同制定，带有主观性和倾向性衡量重点在于成果

过程由制度和流程控制，绩效衡量的是结果需要同时关注可量化和不可量化的事件

有很多不可量化的事件，也需要关注，不是事事都需要量化拟定绩效期望案例：绩效期望不同的冲突Ｍ公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理Ａ和销售部经理Ｂ有一次谈话：Ａ：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张。到今年11月底公司的收款率才68％，比去年同期的收款率还低10％。这样不行啊，看来你的工作还要努力！Ｂ：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%。如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年。我打听了一下，我以前的同事Ｃ担任销售部经理的Ｔ公司现在的回款率还不到60％。讨论：问题出在哪里？如果你是Ａ，该怎么办？传达绩效期望第六单元传达绩效期望学习重点：绩效反馈的原则如何有效传达绩效期望传达绩效期望传达绩效期望传达绩效期望的原则耐心沟通一对一持续反馈基于绩效而非感觉基于长处而非缺点传达绩效期望绩效评价的重点他什么工作确实做的好？因此哪些工作他可以做得更好？为了充分发挥他的长处，他还需要学习或获得什么？传达绩效期望表扬员工的艺术鼓舞人心奖励措施强化积极行为真诚具体及时传达绩效期望批评员工的艺术尊重具体及时鼓励惩罚措施矫正不当行为传达绩效期望案例：批评员工的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好．但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。小王：……李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！传达绩效期望绩效不佳：问题背后的问题能力？态度？意愿？传达绩效期望宽容

不合标准的绩效会降低

整个团队的工作效率“劣币驱逐良币”有效沟通第七单元有效沟通学习重点：理解沟通的本质有效沟通的原则有效沟通进行沟通的是信息的接受者，对于发出信息的人来说，如果他的信息没人接收，就等于没有沟通，只有噪音。——彼得•德鲁克有效沟通沟通的本质有效沟通有效沟通的原则尊重信任兴趣主动有效沟通有效沟通所谓说话的艺术，