永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告20061202

永泰地产人力资源管理咨询工程

管理诊断报告2006年12月2日〔原新华信管理咨询〕目录管理诊断工作概述管理诊断管理诊断总结及管理提升建议永泰地产人力资源管理咨询工程共分为三个阶段通过研究现有资料、访谈、问卷等形式全面了解永泰地产的管理现状，并着重分析组织和人力资源管理问题。依据公司战略和管理需要，完善永泰地产的组织结构，以及方案与预算体系。设计各部门、工程公司的绩效指标、关键岗位绩效指标，制定绩效管理方案。确定公司薪酬策略，组织开展岗位价值评估，并结合外部薪酬调查，建立职级体系；优化现有的薪酬结构和福利措施。组织与方案预算体系完善绩效薪酬体系管理诊断自11月13日工程启动以来，在相关领导、部门的大力支持下，第一阶段的工作按方案顺利完成中期汇报阶段阶段一：管理诊断阶段二：组织结构、方案预算体系完善阶段三：考核体系、薪酬制度完善启动终期汇报内部调查与研究进行管理诊断组织结构完善完善岗位职责搭建考核体系指导撰写考核指标岗位价值评估方案、预算体系调整设计薪酬方案第1周第3周第5周第7周第2周第4周第6周第8周工程启动第9周中期汇报正略钧策工程组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了永泰地产目前的管理现状深度访谈对永泰地产的各级管理人员和员工进行了访谈，了解了公司目前存在的问题问卷调查管理诊断报告资料研究研究了永泰地产的政策、制度、开展战略、人力资源，以及内刊和宣传材料等方面的资料分析与判断在永泰地产大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等多方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法在第一阶段，正略钧策工程组对永泰地产各层面人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解永泰地产高层管理人员5人中层管理人员20人基层人员12人共计37人在此期间，工程组收集和查阅了永泰地产所提供的各类内部资料序号资料名称106-08年发展战略规划纲要（草案）22006年工作计划32002-2005年度工作报告4永泰地产各部门制度5关于永泰地产集团（北京）公司组织机构设置的通知6关于永泰地产集团（北京）公司人员任免的通知7北京永泰房地产有限责任公司2006年目标责任状8关于印发永泰地产2006年目标责任状考核评分细则的通知9组织管理手册10人力资源部工作总结11绩效、薪酬相关文件12员工考核结果表及薪资情况13……工程组共收集永泰地产内部管理调查问卷120份问卷数量高层管理人员4中层管理人员14基层人员102共计120序号类型题量1基本信息53战略规划与企业文化64组织设计与运作125管理制度与流程76财务管理37人力资源管理148综合23合计70问卷数量题目类型通过深入分析，正略钧策认为永泰地产在管理上存在着以下问题一、管控、组织、制度及流程尚不完善郦城工程公司的权责划分不合理局部部门职责设置不合理局部部门职责不明晰横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神制度流程体系尚不完善三、人力资源管理能力急待提高人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升缺乏和流程相匹配的岗位管理体系绩效管理流于形式，重要功能缺失缺乏科学、系统、标准的薪酬管理体系和制度员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计四、企业文化建设缺失，没有形成一套员工广泛认同的、统一的企业文化二、方案及预算体系不完善，执行效果差目录管理诊断工作概述管理诊断管控、组织及制度流程诊断方案与预算体系诊断人力资源管理诊断企业文化及其他诊断管理诊断总结及管理提升建议正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题郦城项目公司的权责划分不合理1局部部门职责设置不合理2局部部门职责不明晰3制度流程体系尚不完善5组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神42006年，永泰地产为满足战略开展需要，对组织结构进行调整，由单一工程的管理向多工程的管理模式转变信息来源：永泰地产人力资源资料研究2004年永泰地产组织结构图2006年永泰地产组织结构图对北京公司的定位、北京公司和工程公司之间权限划分进行了明确〔二〕永泰地产集团〔北京〕公司的作用北京公司作为永泰地产集团在北京地区的城市公司，组建后将发挥管理、监控和效劳的平台作用。在为集团提供房地产行业信息和土地储藏的同时，为下设的三个工程公司进行监管和效劳……资料来源：关于永泰地产集团〔北京〕公司组织机构设置的通知项目策划规划设计招标采购工程管理销售管理客户服务北京公司工程公司北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……并据此确定了京香青科、酒店工程公司的组织结构及相应权责北京公司项目拓展部客户服务部营销策划部产品研发部物控部成本管理部人力资源部总经办财务部工程管理部重大办京香青科项目公司规划设计部项目管理部综合部派驻财务组成本管理部市场部物控酒店项目公司但对郦城工程公司的权责划分尚不合理永泰地产集团北京公司重大办项目拓展部工程管理部产品研发部总经办人力资源部营销策划部成本管理部物控部财务部客户服务部郦城项目公司项目管理规划设计行政人力资源营销策划成本管理物控财务客户服务郦城工程公司仅设有工程管理部与规划设计部，其他如招标、本钱管理、销售等职能由北京公司承担，根本是直线职能制的运作模式，但郦城工程公司却要对整个工程的设计、本钱、进度等承担责任。这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在工程公司局部职能需要总部相关职能部门履行，但工程公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与工程公司从工程整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。总部职能部门负有管理及监控的职责，但即监控又操作的双重角色使其监控职能得不到有效发挥，同时对其他工程公司的效劳职能弱化。项目运作协调难度大1总部职能部门介入具体操作，使其管理、监控职能得不到有效发挥2因此，永泰地产对郦城工程公司的管控应进行调整，使其权责相一致弱矩阵〔强职能〕矩阵式管理型强矩阵〔弱职能〕类型职责分工策

划设

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售工程公司在专业职能上主要依靠总部专业部门；工程公司仅负责现场工程管理职能。工程部是工程执行的负责主体；职能部门成为资源提供、建议与监督主体。工程公司成为开发工作的全权负责主体；总部职能部门仅在少数领域实施监控。优点缺点充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。对工程环境反映迅速；同时可以发挥公司的专业化能力。提高运作效率；能够培养全面的工程管理人才。运作效率降低。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题郦城工程公司的权责划分不合理1局部部门职责设置不合理2局部部门职责不明晰3制度流程体系尚不完善5组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神4北京公司目前局部部门职责的设置不够合理，有待完善永泰地产集团北京公司产品研发部客户效劳部营销筹划部财务部总经办本钱管理部人力资源部工程管理部工程拓展部物控部重大办总经办职责过多营销筹划部未能承担集团营销体系管理的职责招标工作分为物控、本钱、合约三个局部负责，环节过多，降低了工作效率北京公司的营销筹划部目前只负责郦城工程的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立北京公司客户效劳部产品研发部物控部郦城工程营销京香青科工程公司酒店工程公司市场部市场部北京公司的营销筹划部目前仅负责郦城工程的营销管理，而其他工程公司那么是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。营销筹划部营销策划部职责负责公司品牌的管理和项目总体策划方案的编制以及执行情况监督。指导项目公司的营销策划工作，授权承担项目公司的营销策划和项目管理工作，是公司的品牌管理和营销策划中心。设定的职责总经办目前承担职责过多综合方案管理公司战略管理行政制度建设运营管理体系法律事务企业文化建设合约管理IT信息管理行政后勤管理内部管理总经办战略开展部合约部办公室一般房地产企业的部门设置永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业3个部门的职能方案管理部同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量经理助理主任助理秘书2名网络管理员2名信息化主管1名网站编辑1名司机6名法务专员2名前台1名总经办主任行政秘书1名政务助理1名档案管理1名方案管理战略管理虽然部门职责中将战略管理、综合方案管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。永泰地产目前的招标采购工作主要划分为四个环节，分别由四个部门负责，这有利于招标工作的监督与制衡，保证招标工作的公平性提出招标要求及技术标准物控部总经办本钱管理部工程公司工程管理部编制标底，询价及限价组织招标工作审核招标合同永泰地产目前施工招标组织流程但由于部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作时间难以得到有效控制，对工程建设产生不利影响以施工单位的招标为例实际工作中存在的问题：招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月……本钱、采购、合约三个部门分开后，后果是任何一个资料不全后容易出问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少……摘自员工访谈物控部总经办合约部本钱管理部工程公司工程管理部提出招标方案及申请；提供技术标要求；提供施工单位名录；参与施工单位考察；参与评标工作负责选择施工方；负责组织招标工作；组织对施工单位的考察；负责组织评标会议；市场采购信息提供本钱控制指标；负责标底编制工作；参与施工单位的考察；参与评标工作；市场价格信息参与施工单位的考察及资格预审；负责合同中法律条款的拟定；参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠；合约部不了解工程技术经济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率降低；决策环节过多，也降低了决策效率。产生的问题大局部房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式招标领导小组工程部由公司高层管理人员组成；主要职责为根据评标结果确定中标单位组织施工招标工作；提供技术标要求；提供施工单位名录；参与施工单位考察；参与评标工作提供本钱控制指标；负责标底编制工作；参与施工单位的考察；参与评标工作；市场价格信息；施工合同审核评标工作由工程部和合同预算部〔或者有招标采购部〕负责，定标由公司招标领导小组确定，保证了招标的公平性；招标环节参与部门较少，由公司高层组织的领导小组定标，保证了招标的效率；招标采购部合约预算部华润置地〔北京〕公司的组织结构华润置地董事会工程公司华亭投资委员会薪资委员会内审委员会总裁总经办人力资源京通双井西单新市镇凤凰城华慧经营业务部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算研究开展法律部客户效劳部资产管理部参与施工招标的主要部门中海地产某区域公司的组织形式总经理营销筹划部客户效劳部行政公关部人力资源部设计管理部投资开展部财务部工程管理部物资部合约部工程一部工程二部工程三部副总经理总工副总经理参与施工招标的主要部门正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题郦城工程公司的权责划分不合理1局部部门职责设置不合理2局部部门职责不明晰3制度流程体系尚不完善5组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神4局部部门职责不清晰，难以有效的指导部门工作您认为公司目的部门职责划分是否清晰？信息来源：永泰地产调查问卷〔样本：104人〕调查显示超过一半的人认为永泰地产目前的部门职责划分不够清晰某中层管理人员访谈：部门无完整的授权，职责不清、扯皮，我们在凭本能做事情。某工程公司管理人员：部门的职责不是很清晰，请了咨询公司来做我们的架构但是最后不了了之，公司也没有下明确的文件来确定我们的部门职责。如本钱控制部在本钱控制方面的权力和责任不够清晰项目策划规划设计施工招标材料设备采购施工过程工程结算营销本钱控制的依据是什么？营销根据市场需要提高产品配置引起本钱增加，本钱部的职责是什么？因更换质量更高的材料引起的本钱增加，本钱部职责是什么？因施工过程中抢工期引起的本钱增加，本钱部的职责是什么？房地产开发工程影响本钱的主要环节本钱管理部负责公司的本钱管理，但在开发工程各个环节上本钱控制的职责和权限并不明确：某部门意见：本钱部常跨部门来做事，规划设计部已经决定购置的型号，但是本钱会觉得贵就否认了本钱部意见：一味增加配置，提高材料质量，能否带来更高的利润？正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题郦城工程公司的权责划分不合理1局部部门职责设置不合理2局部部门职责不明晰3制度流程体系尚不完善5组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神4在横向沟通上，各部门的配合不够默契，缺乏协作精神，严重影响了工作效率和效果您认为目前公司内部各部门间的相互沟通与配合：调查结果显示，67%的人认为目前公司内部各部门间沟通存在较大问题：信息来源：永泰地产调查问卷〔样本：104人〕部门职责不清晰，责任界定不明确；工作多承担责任多，却没有相应的鼓励；绩效考核上只考虑了部门的职责，没有与公司整体利益挂钩；受局部部门领导风格影响。某中层管理人员：工作中阻力大，心很累，大量的精力用在协调上……某工程管理人员：工程部工作主要是协调、指导和推进，监督的作用不明显……摘自员工访谈记录这在工程管理工作上表现的尤为突出规划设计部本钱管理部工程管理部销售部和产品研发部那边总在变化，导致变更很多；工程监控的环节缺失，工程部都在忙于协调，没有精力管。

方案和图纸的质量把控不住，总在变；工程在材料的报价、标准方面与本钱控制部矛盾导致工程停滞；招投标和现场认量的配合中很累，公司内外部与本钱部门打交道都很累。现场认量很乱，其他部门会折腾我们，经常让我们去现场认量；进场的物料工程部都没有检查。对于工程建设中出现的问题，各部门的态度资料来源：永泰地产员工访谈永泰地产需要加强部门之间及北京公司与工程公司的沟通，加强工作和流程衔接的设计，变抛砖式协作为凿墙式协作A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门抛砖式协作凿墙式协作A部门B部门C部门D部门E部门各部门在合作过程中过多考虑自身利益，不愿承担责任，事件在部门的相互推诿中得不到及时处理各部门在工作中打破部门之间的界限，以负责任的合作态度进行直接沟通配合，事件通过简明的流程就能得到及时处理正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题郦城工程公司的权责划分不合理1局部部门职责设置不合理2局部部门职责不明晰3制度流程体系尚不完善5组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神4在制度及流程方面，永泰地产建立了较为齐全的管理制度财务管理制度财务管理制度会计核算制度会计人员工作细那么备用金管理制度工程资金管理制度会计档案管理方法……招标管理制度招投标管理方法材料采购管理方法材料进场验收交接工作细那么材料封样管理方法……行政管理制度人力资源管理制度财务制度本钱控制管理制度工程管理制度合同管理制度招投标制度规划设计工作管理制度产品研发工作制度工程筹划工作制度销售工作制度客服管理制度永泰地产管理制度目录局部管理制度但永泰地产的制度流程体系不完善，主要表现在以下四个方面管理制度及流程有待更新和补充一制度流程的监控、评估和持续改进机制缺失三缺乏标准的流程标准来指导工作二局部流程环节过长，影响流程效率三问题一、管理制度及流程有待更新和补充您认为目前公司的各种管理制度都很完善吗：信息来源：永泰地产调查问卷〔样本：104人〕公司的组织结构已经进行了调整，但相应的制度及流程尚未相应进行修改完善；局部原有的制度已不再使用，但新的制度并未建立，如绩效考核管理制度；局部原有制度不合理，需要重新制定，如薪酬制度。仅有不到30%的人认为公司的制度流程是完善的。问题二、缺乏标准的流程标准来指导工作示意标准的流程明确每一环节的具体工作内容，责任部门和参与部门，考核的标准等，能让员工明确具体的工作内容和目标，在实际工作中对员工的工作起到有效的指导作用同时缺乏相应流程制度的约定流程导向接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传递方式接口价值：质检和审核有效性制度上的约定，格式合约，非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的约定从而导致流程的时限难以得到保证，影响流程效率规划设计部公司主管领导本钱管理部工程公司工程管理部提出申请审核审核审核执行YYNNN工程洽商审批流程以工程洽商的审批流程为例，涉及规划设计部、本钱管理部多个部门的审核，实际中经常出现部门间或与施工单位争议时间较长的情况，使该洽商无法及时传递到相关主管领导进行决策，从而影响了流程的效率。问题三、局部流程环节过长，影响流程效率员工提出申请部门经理审核主管副总审核财务检查办公室审核总经理审批财务部付款以员工的报销流程为例，涉及至少六个以上的环节，环节过长导致效率低下，同时占用了高层领导大量的时间和精力。问题四、制度流程的管理体系尚未有效建立，制度流程监控、评估和持续改进机制缺失对制度运行情况进行监控对流程制度的运行情况进行评估根据评估结果对制度进行修订和完善组织进行充分讨论和广泛征求意见进行相应修改上级领导批准通决定的事一定要遵守过制度并试运行拟定制度草稿进行调查和研究上级领导批准通过并试运行制度的正式公布对制度进行大力宣传和培训永泰地产在新制度公布出台后，相应的监控、评估和持续改进机制缺失，没有跟上，最终导致的制度的执行不力流程评估和持续改进机制缺失导致工程中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享对已经运行的流程不断评估对新流程的运作绩效不断评估，以决定是否修订知识技能、经验教训在流程持续改进的过程中沉淀于公司各个流程通过流程积累下来的知识技能、经验教训变成公司的“基因〞，不会受人员变动的影响监控流程执行情况定期评估流程运作绩效将知识积累流程化建立流程持续优化的机制管理者和执行者以流程为工作的操作手册在具体工作中及时发现流程执行的具体问题向相关单位提供反响流程的制定、执行、检查、修改、评估的持续运行，将建立起按照流程运行的机制发现某工程一期卫生间没有地漏的现象评估现有工程流程的不完备之处后期工程不会犯同样的低级错误将检查地漏事项参加相关流程目录管理诊断工作概述管理诊断管控、组织及流程诊断方案与预算体系诊断人力资源管理诊断企业文化及其他诊断管理诊断总结及管理提升建议一个完整的经营方案应包括以下的内容经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对本公司经营活动的影响；年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。第一局部：外部环境和内部资源分析第二局部：经营管理方针和目标第三局部：经营方案和管理举措第四局部：风险、对策和相应支持资源需求分析经营管理方针是公司进行各项工作的指导原那么，是企业实现方案经营目标的保证，主要包括：根本方针、开发方针、销售方针、本钱控制方针等；年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。工程开发方案及举措销售实现方案及举措其他业务收入方案及构成年度本钱费用方案及构成财务收支方案及构成人力资源方案及举措管理提升和制度建设方案及举措其它经营方案及举措战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织结构风险及对策信用风险及对策需要国际实业集团提供的支持和帮助需要其他资源提供的支持和帮助优秀业绩公司在经营方案和预算方面应具备的特点它是...它不是...什么是经营方案和资金预算的具体内容量化的经营目标和为到达目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的根底目标设定包括最根本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标什么是经营方案和资金预算的制订流程自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标根本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由集团总部或公司决策层设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程谁/什么部门应积极参与方案的制订过程总经理应亲自领导方案制订并最终决定具体方案公司财务部门应积极介入质询各部门的经营方案和预算各部门负责人应全面负责制订具体的经营方案和预算仅由集团总部或公司决策层下达一年的经营目标办公室越权包办由各部门分别制订部门的方案目标经营方案与资金预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和调整目标的交互过程公司决策层内部资源、外部环境分析调配资源预算监控预算评价业务和职能部门部门相关业务开展分析部门经营方案部门预算预算实施方案/预算制定部门经营方案编制预算动态调控集团集团战略调整与年度经营目标确立目标分解并提出对地产集团的业绩预期预算考核质询调整调整质询调整质询永泰地产目前制定了方案管理制度，并定期召开方案会议编制年度与月度工作方案永泰地产每年召开年度方案会议，编制下一年度工作方案；每月召开月度工作方案会议，编制工作月度方案。工作方案管理方法第一章总那么第二章方案种类第三章方案编制和执行第四章方案管理第五章罚那么第六章附那么第一章总那么第一条为增强公司各项工作的方案性，标准工作方案的编制，催促工作方案的执行，加强工作方案的管理，根据公司的有关规定，结合公司的实际情况，制定本方法。第二条公司、各部门和员工的各项工作应当增强方案性。但凡制定的方案，应当严格执行。客观形势发生变化，导致方案无法执行时，应当及时调整工作方案。……永泰地产的方案会议但目前方案完成率偏低永泰地产2006年10月份工作方案完成情况未启开工程13%正进行工程33%已完成工程54%

资料来源：永泰地产内部资料整理永泰地产2006年10月份工作方案完成情况显示，无论是北京公司还是工程公司都有大量的工程没有完成。项目公司10月份计划完成率0%10%20%30%40%50%60%70%郦城项目公司京香青科项目公司酒店项目公司正略钧策认为永泰地产的方案和预算管理不完善，在目标制定、执行监控及考核评估三个主要环节均存在缺乏目标制定存在问题执行监控考核评估控制过程财务预算管理信息管理核心人员管理监控手段目标制定上不科学，缺乏对环境和企业自身资源能力的分析对方案的执行监控停留在对照、检查的层面上，没有采取有效的监控对方案未完成未进行相应分析缺少对于方案和预算执行结果的考核，导致约束力缺乏工程方案执行目标制定上不科学，缺乏对环境和企业自身资源能力的分析宏观环境客户需求情况市场竞争环境行业趋势公司中长期战略自身资源和能力方案和预算方案和预算应建立在对外部环境和内部资源能力充分分析的根底上永泰地产的方案制定那么更多的依据主观的判断某员工访谈：“公司方案作的不科学，无法完成，在制定方案的时候不切实际，我们这边的工作业绩和效果不容易表达，目标也不明确，也不考虑相关部门的协作性。〞“永泰的方案、预算是自下而上的，很不正常，中层先编，领导再看，但是行不行领导也缺乏标准。〞

信息来源：永泰地产内部访谈整理在实际执行中多个环节的资源或能力缺乏，导致无法按时完成方案由于方案时间较紧，设计图纸无法按期提供；图纸审核环节中难以发现错误，导致日后修改变更频繁。拆迁工作不能如期完成；报批手续不能如期完成。工程筹划环节市场分析缺乏，导致后期对产品设计变更的要求。项目策划规划设计招标采购拆迁缺乏合格施工与材料供给商名录，导致每次招标的时间都较长。对方案执行中的关键节点缺乏有效控制，执行中方案变更的随意性较大某工程园林招标原来已经完成，但又重新招标招标委员会公司物控部产品研发部总经办项目综合部成本管理部项目公司项目管理部拟定配置标准并封样拟定招标文件签订供货合同提供采购价格及标底价发标提出招标申请收集拟招标项目各项指标组织开标、评标会议出招标确认单发中标通知书审批评标产品封样环节没有时间限制，封样时间较长在中标单位确定后，签订合同的环节时间难以控制如招标环节时间无法得到有效控制，在产品封样及签订合同阶段的时间都较长对方案执行的偏差情况缺乏分析，导致方案管理能力难以不断得到提升多项任务没有按期完成，却没有相应的分析某工程的月度方案完成情况年终总结只有已完成工作简单的统计，缺乏对前期和本年度方案和预算执行结果的比照分析，导致方案管理水平难以持续提高2002年工作总结2003年工作总结2004年工作总结2005年工作总结开工面积达十万平米，竣工面积到达五万平米，拆迁面积达十万平米；实际业主入户180家。全年新开工和结转工程51万平米；完成50余万平米的图纸设计和审核；完成施工和招标手续30项，签定合同487份；销售额9.2亿元,全年办理业主入住1010户。全年完成开工面积34万平米，竣工面积36万平米，拆迁共完成231户，绿地拆迁215户；销售额9.85亿元,全年办理业主入住2492户。全年总建筑面积25万平米；永定路和常青路绝大局部路段竣工；斥资3亿元拆迁村民1446户,拆迁面积15万平米，同步完成大量的迁工程；销售收入5亿元，业主入住200户。

信息来源：永泰地产内部资料整理方案是一个由制定到执行、分析、调整优化的循环过程，必须通过对方案执行情况的分析及总结，才能不断改善方案管理能力制定执行分析调整优化方案制定根据公司所处的外部环境、企业内部资源情况及开展战略制定经营方案方案执行明确方案责任人，推进方案的执行并对方案执行情况进行监控方案分析对方案的执行情况进行分析，寻找方案产生偏差的原因，或可能导致方案无法按期实施的环境因素调整优化根据方案分析的结果对方案进行调整优化，保证方案的顺利实施永泰地产对于方案完成情况没有相应的考核和奖惩措施，从而导致约束力缺乏，影响方案和预算的实施“虽然有方案，但是没有按照方案去做,奖罚的制度不明确。〞“方案很难完成，成心把方案订快，和奖金也没有挂钩。〞“大家都是按方案做，但是完成的效果不好，执行不完就拖到下月。完不完成对大家的影响不大，之前搞的绩效考核，都凭领导说了算，按指标去评价非常少。〞开方案会老总在的时候大家正襟危坐，但是老总一走大家都玩开了，打牌，匆匆搞出方案，真正是否执行也没有人去关心……永泰地产应将考核与方案和预算的完成情况相结合，才能为方案和预算的实施提供保障

信息来源：永泰地产内部访谈整理方案完成情况应该成为考核的重要依据示意目录管理诊断工作概述管理诊断管控、组织及流程诊断方案与预算体系诊断人力资源管理诊断企业文化及其他诊断管理诊断总结及管理提升建议根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，工程组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯开展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、标准的薪酬管理体系和制度

缺乏和流程相匹配的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段人力资源管理制度还不是很健全、标准、合理人力资源规划缺失，未能从战略开展角度明确未来的人力资源需求并有方案、有针对性地满足这些需求321人力资源职能定位偏低，主要表现在以下三个方面：问题一：从永泰地产目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看，还处于人事事务管理的初级阶段人力资源管理的四个开展阶段人员管理根本职能技能管理能力管理工资员工信息员工效劳健康与保险评价与业绩管理招聘/雇佣培训福利/奖励系统员工关系管理领导能力开展现有人力资源应用职业开展人力资源战略规划组织开展与重组基准比较业务战略制定转型设计推动业务单元的学习设计学习系统管理职能不到位及战略性职能缺失，致使目前的人力资源管理无法参与到企业战略执行过程中去职能缺失当前职能职能不到位招聘、考勤职称技能管理培训方案、组织实施劳动合同管理工资统计、汇总、报表社会保险缴费标准的核定与报表人事信息系统员工的职业生涯与开展员工关系管理-奖惩与退出机制员工能力素质的界定与提高员工绩效管理基于战略的人力资源规划体系基于能力与任职资格的招聘管理体系基于职业生涯的培训体系基于岗位、能力、业绩的薪酬福利/奖励系统永泰地产的一些关键人力资源管理职能发挥不够，例如人力资源战略规划和职业开展体系等职能人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业开展体系员工关系人事事务管理对永泰地产人力资源管理各职能模块的评价：好差比照现代人力资源管理体系，永泰地产目前的人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间目标企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育支撑企业发展的人力资源管理体系和“人才梯队”，保证组织目标的实现选育用留“您认为公司的绩效考核制度是否很合理？〞〔有效样本数：120〕问题二：目前公司的人力资源管理制度还不是很健全、标准、合理，一半以上的被调查者认为不够健全，亟待完善从人力资源管理运行的六大体系来看，永泰地产的人力资源体系和制度建设还有许多方面有待完善培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立岗位标准岗位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据岗位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统问题三：人力资源规划缺失，没有从战略开展角度明确永泰地产需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才人力资源需求分析管理体制调整方案人员补充调配方案素质提升方案退休解聘方案人力资源供给分析经营战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施方案阶段现有人力资源盘点公司人力资源规划职能的缺失，造成人才配置缺乏预见性，无法为战略开展配备所需人才，也无法为其他人力资源管理职能模块提供明晰的方向与定位

人力资源战略与规划模型人力资源战略与规划战略规划战略规划优势(获取/培养)优势(获取/培养)人力资源内部环境研究人力资源内部环境研究人力资源外部环境研究人力资源外部环境研究人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源规划（人才数量、质量、结构、来源等）劣势(流失)劣势(流失)机会(供给)机会(供给)威胁(争夺)威胁(争夺)人力资源需求缺口人力资源需求缺口内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测SWOT分析SWOT分析人力资源管理职能战略人力资源管理职能战略人力资源规划、招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系、人事事务管理等人力资源规划、招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系、人事事务管理等根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，工程组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯开展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、标准的薪酬管理体系和制度缺乏和流程相匹配的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计2006年，永泰地产进行了组织架构的调整，但是，相应的岗位职责说明书并没有及时地进行更新信息来源：永泰地产人力资源资料研究2004年永泰地产岗位说明书例如同时由于公司没有形成标准、明晰的流程描述体系，以及公司的权责管理体系不健全，岗位说明书体系没有在实际工作中得到有效的应用访谈：“岗位职责是清晰地，但是实际工作中对于自己到底做什么不清楚，领导让做什么就做什么…〞“对个人的岗位职责不是很清晰，对具体管到什么程度也不明确，管到哪一步也不清晰。部门的职责也没有明确过，没有文字性的东西。〞“到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在变。…〞示意另外，04年版本的岗位说明书存在着用语不标准、描述不到位等问题前台行政助理勤杂工描述过于笼统描述不到位信息来源：永泰地产人力资源资料研究岗位说明书〔04年版本〕根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，工程组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯开展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、标准的薪酬管理体系和制度缺乏和流程相匹配的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续开展人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系经过访谈、问卷和研讨，正略钧策工程组初步认为永泰地产试用过的绩效管理体系主要存在以下九个方面的问题绩效管理的模式与流程绩效管理指标设计1、没有统一的绩效考核标准和标准2、考核关系不适应公司开展〔打分关系及各局部所占比重〕3、绩效管理过程中缺乏沟通和反响4、考核太频繁，考核过程繁琐5、考核结果运用未落到实处，无法对员工起到鼓励作用1、考核指标设置不合理，无法对工作绩效进行公平公正的考核2、考核指标没有区分权重，关键指标没有凸现出来3、能力态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性4、考核标准缺失，考核者打分主观性强问题一：目前永泰地产缺乏统一、连贯和系统的绩效考核标准

和标准信息来源：永泰地产人力资源资料研究现有的考核管理方法《绩效考核管理方法》(2004.3.7)《各部门绩效考核管理方法》(2004.9.18)《绩效考核总体思路》(2004.9.30)《绩效考核暂行管理方法》(2005.3.25)《永泰房地产〔集团〕考核标准》《2006年度销售绩效考核方法》《关于3月份员工绩效考核工作的通知》部门考核方法员工考核方法问题考核方法和细那么变化频繁，缺乏连贯性各部门考核管理方法缺乏整体性和统一性考核管理制度缺乏标准性指标不够细化，难以操作与岗位职责无相关性，难以操作评价表过多，实用性不高调查结果也显示，58%的员工认为目前的绩效考核方法不是很合理，亟待完善、标准资料来源：正略钧策永泰地产工程问卷调查统计“您认为公司的绩效考核制度是否很合理？〞〔有效样本数：120〕问题二：公司沿用的考核关系不适应于企业现实的开展要求被考核者自己打分直接上司打分间接上司打分第三方打分存在的问题：1、组织规模较小的时候采用360度评分时，第三方打分能保证考核的公平与公正，但是随着组织规模的扩大，仍采用这种考核关系将会有失公允，因为这时候最了解下属工作的应该是直接上司；2、360度考核带来庞大的考核本钱，无法对员工的绩效进行有效、及时的监控；3、绩效考核打分关系模糊，在访谈中我们发现员工也不知情打分的关系与比例，对考核的行为导向性有影响，同时也不利于公司的组织管理与建设。信息来源：永泰地产人力资源资料研究具体指哪个部门？如何来界定？问题三：公司的绩效管理仅停留在绩效考核阶段，对绩效沟通与反响等关键环节没有予以足够的重视，主要表现在以下三个方面首先，考核指标制定时沟通缺乏，导致员工对考核指标的认同度低其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观最后，考核后缺乏反响，不利于工作改进和绩效提高绩效指标目标值考核标准指标权重考核周期绩效管理工具绩效考评确定绩效计划绩效实施战略目标绩效反馈绩效改进绩效管理流程……沟通校正下期考核计划？？？？？？首先，考核指标制定时沟通缺乏，导致员工对考核指标的认同度低

KPI的建立流程示意明晰并分解公司发展战略目标制定公司KPI体系步骤三关键业绩指标建立的源头即公司的战略和开展目标，因此必须明晰公司的战略和开展目标……运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通……结果分析制定考核标准时没有从公司战略出发，没有统一的考核目标没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准访谈“考核指标的设定不合理，无法表达我的工作实际内容，净是些是否有团队协作性等抽象的内容。〞“指标是早就制定好的，我也不清楚为什么这么制定的。〞制定KPI体系制定岗位KPI指标培训和沟通考核前的沟通和培训有利于考核的顺利进行其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观

结果分析访谈记录“整体来讲，考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况，但考核时没有问我们的想法。〞“对我的考核没有具体的安排，随意性较大。〞“考核的时候是先自评，但是最后不知道自己会被打多少分。〞“觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题，评价标准也还是很模糊的。〞考核标准没有完全公开、透明，员工不明确考核细那么考核过程中没有找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，考核结果的客观性、公正性不能有效保证最后，考核后缺乏反响，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高结果分析员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速开展，考核后的沟通反响缺失，对实现考核目标不利骨干员工访谈“我不知道绩效考核最后是怎么打分的，也不知为什么打这个分，没处问，缺乏反馈机制。”

“也没有人反馈给我任何考核的结果，也不和奖金挂钩”

中层人员访谈“没有反馈，至少人力资源部应该给我一个反馈”“也不知道自己的考核结果，有次领到奖金了才知道自己的考核拿了个优”65.您觉得公司在绩效考核中最严重的问题是什么？资料来源：正略钧策北京永泰工程问卷调查统计问题四：考核周期较短，考核过于频繁导致庞大的考核本钱，

同时考核过程较为繁琐，推行和执行过程比较困难考核周期高层管理人员高层管理人员考核按季度进行，一年考核四次。高层管理人员考核按照被考核人自评、相关方复议(含总经办、业务接口部门和相关员工代表，以下同)、考核领导小组核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。中层管理人员中层管理人员绩效考核按月进行。中层管理人员考核按照被考核人自评、直接上级评议、相关方复议、主管副总核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。基层员工基层员工绩效考核按月进行。基层员工考核采取被考核人自评、部门负责人〔部门经理或主持工作的副经理〕评价、相关方复议相结合的形式进行。中、高层管理人员的考核周期太短，考核较频繁，增加了考核者的工作量和疲劳感，也会进而影响考核过程的质量；360度考核带来庞大的考核本钱，同时很难操作，过程比较繁琐；考核权重过于分散，容易产生形式化的过程；问题五：考核结果运用未落到实处，无法全面地对员工起到鼓励

作用，最终使得考核流于形式发挥困难〔可造之才〕适合提升〔明日之星〕职位不适〔强弩之末〕潜力有限〔可用之才〕业绩员工个人开展反响讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训方案低高高素质薪酬职位变动绩效考核结果运用主要在薪酬调整方面，职位变动、员工个人开展及员工培训方案三方面尚存在缺乏举例首先，现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效奖金的发放；对员工的开展与培养没有起到真正的作用，鼓励的可持续性不能得到保证考核结果的运用绩效奖金的发放岗位工资调整员工培训岗位变动奖金、薪酬是绩效考核最基本的应用结果，培训和发展才是绩效考核更重要的应用途径，但是，目前永泰地产在基本应用方面还有待改进考核结果没有与培训、职业开展等联系起来，不利于员工个人开展，也不利于企业的开展绩效评估重要用途之一是员工的培训与开展。通过评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和开展的空间。结果分析绩效考核结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等考核结果与员工开展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提高绩效，也不利于组织绩效的提高绩效结果绩效奖金薪酬调整人员淘汰职位调整培训需求……员工个人发展人力资源规划其次，绩效奖金的差距过小，鼓励性不强，员工积极性不高4．考核奖罚〔一〕被考核人核准考核等级为优秀，考核期内绩效工资按照原标准的120%发放。〔二〕被考核人核准考核等级为称职，考核期内绩效工资按照原标准的110%发放。结果分析绩效考核结果与奖金挂钩，但是，绩效工资的比例很小绩效奖金对员工的鼓励性不大，不能有效促进员工的工作积极性绩效考核没有起到应有的作用，考与不考差异不是很大访谈：“绩效奖金很少，只有两三百元，觉得没有什么鼓励性。〞“部门内拿优的才可以有奖金，觉得拿奖金的几率很小。〞“奖金不多，有时候部门就轮换着人拿这局部奖金，对个人没有什么鼓励性。〞绩效考核管理制度信息来源：永泰地产人力资源资料研究以员工xxx为例，其工资总额为2000元，绩效奖金为120元，只占6％；最后，公司的绩效考核结果与年底的奖金不挂钩，年底奖金的发放由高层领导来决定，随意性较大访谈：“评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。〞“奖金纯粹是总经理和几个副总他们来定，他们几个年底一起派奖金。〞“奖金发放的标准大概就是你干活是否卖力，是否能听话，以及和领导的关系好坏…〞结果分析绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响，消除员工的积极性年底奖金的发放没有和绩效考核挂钩，缺乏评价标准，导致奖金对员工的鼓励性不高绩效工资薪酬绩效考核结果职业开展工资级别调整奖金分配解除合同识别优势确定开展方向培训需求继任规划正略钧策工程组建议，绩效考核结果应该充分运用到薪酬和员工的职业开展方案当中根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（X）绩效考核系数（Y）X<50Y=050≤X<60Y=0.660≤X<65Y=0.765≤X<70Y=0.870≤X<75Y=0.975≤X<80Y=1.080≤X<85Y=1.185≤X<90Y=1.290≤X≤100Y=1.3中层和员工是指季度绩效考核系数高管人员是指半年绩效考核系数例如绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份2006年2007年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基本工资300030003000300030003000300030003000300030003000320032003200基准绩效工资100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200绩效考核系数0.70.70.71.21.21.20.90.90.91110.80.80.8实际绩效工资100010001000700700700120012001200900900900120012001200当月工资总额400040004000370037003700420042004200390039003900440044004400实际绩效工资＝基准绩效工资×绩效考核系数例如公司年度业绩考核得分将影响年终奖金年度业绩考核得分（F）年终奖金标准总额90≤F≤100***万80≤F<90***万70≤F<80***万60≤F<70***万50≤F<60***万F<500公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额例如根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核得分考核结果档级考核结果描述X<50D不良50≤X<70C需改进70≤X<80B达标80≤X<90A良好90≤X≤100S卓越例如每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等级调整建议D职位工资列入降级的候选名单

C职位工资不升级

B职位工资列入升一级的候选人名单

A职位工资晋升一级

S职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单

注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源部门提议，总经理审批例如另外，综合考核结果也是职位调整的主要依据晋升人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升方案，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。降级人力资源部对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策淘汰人力资源部对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策综合考核结果也是组织员工培训的重要依据培训方案制定人力资源部与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训方案考核者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训方案培训实施人力资源部制定的培训方案，由人力资源部负责组织实施考核者制定的培训方案，由考核者组织实施，或者由人力资源部组织实施永泰地产的绩效管理指标设计中存在比较多的问题，主要表现如下考核指标设置不合理，无法对工作绩效进行公平公正的考核13能力、态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性4考核标准缺失，考核者打分主观性强2各业绩指标没有区分权重，关键指标没有凸现出来，被考核者无法区分工作重点，考核的行为和结果导向作用不强问题一：公司绩效考核指标设置不科学，存在较大的优化与完善的空间作为重点考核的“工作任务〞局部指标较为笼统，没有针对不同的岗位分解该岗位的关键业绩指标〔KPI〕，使得打分指标和标准模糊，无法判断岗位的业绩奉献好坏对考核的指标有描述，但是对考核的标准没有描述，导致打分缺乏参照，主观性较强信息来源：永泰地产人力资源资料研究KPI定量指标描述应该包括指标名称、权重、指标标准、数据来源以及计算方法举例KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例问题二：各业绩指标没有区分权重，关键指标或工作任务没有被凸现出来，被考核者无法区分工作重点，考核的行为和结果导向作用不强信息来源：永泰地产人力资源资料研究工作的重点没有把关键业绩考核的权重区分出来，对岗位业绩的评估欠缺公平性，绩效管理没有起到行为和结果的导向作用权重低于5％的指标对考核得分缺少影响力指标权重通常为5的倍数，方便计算业绩指标高层管理者中层管理者基层员工比例60％55％50％考核执行不力，考核结果缺乏必要的区分度，难以到达考核的鼓励目标员工考核评分自评得分考核负责人第三方评议合计A969092.590.5B988692.587.3C999392.592.9D999292.592.1E999092.590.5F998992.589.7G988592.586.52005年11月某部门考核成绩表考核结果为优秀的中心考核结果为中等的中心考核结果为不良的中心存在的问题全部得分都在85分以上，考核结果没有拉开合理的差距，不能反映各员工在工作中表现出来的优点和缺乏，起不到应有的催促约束作用。我们认为合理的考核结果分布应该是信息来源：永泰地产人力资源资料研究问题三：工作能力、态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性信息来源：永泰地产人力资源资料研究指标过多，行为的导向性不强；打分标准模糊，指标描述不清晰能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核举例

问题四：考核指标的考核标准缺失，考核者打分主观性强，无法对被考核者的业绩进行客观公平的判断，考核流于形式结果分析存在“人情分〞，有凭好恶打分的现象，考核过程缺乏严肃性打分不能反映实际的工作表现，有的部门出现平均化趋势，有的部门考核不公平，员工的绩效满意度不高公司人际评价“有些人因为会搞人际关系，会掩饰自己的工作失误，反而考核还拿优”“部门内打的分基本都差不多，或者这次你拿优下次我拿优，皆大欢喜，考核意义不大”“领导大多数情况下按对你的印象打分”“打分都是很主观的，甚至也成为领导打击报复的工具”公司访谈68.您如何评价永泰地产内部的人际关系？

资料来源：正略钧策北京永泰工程问卷调查统计从员工能力发挥的角度考虑，正略钧策认为，员工绩效的发挥主要依靠“拉力〞、“控制力〞和“推力〞共同发挥作用员工能力发挥“五力模型〞“内力〞“推力〞“拉力〞“压力〞“控制力〞选对人：员工本身具有的素质和能力主要管理制度、奖惩等鼓励机制：包括物质鼓励和非物质鼓励，物质鼓励是指薪酬、中长期鼓励等，非物质鼓励是指一些精神鼓励，核心是培训开发体系、职业开展规划体系和企业文化体系建设的建设约束机制，核心是绩效考核体系，另外还有岗位职责、流程、员工行为标准，任职资格体系等竞争淘汰机制，核心是末位淘汰制度和竞争上岗制度，另外还有人员退出制度、能力素质测评等正略钧策员工能力发挥“五力模型〞：因此，解决员工能力发挥问题的核心是绩效和薪酬体系的建设。根据正略钧策绩效管理三层次模型，绩效管理要真正得以实施，需要有三个层面来进行保证绩效管理体系的支持层面〔人力资源管理体系、鼓励体系〕绩效管理体系的组织与实施层面公司战略与结构层面确保战略目标的实现是绩效管理的最终目的合理的组织结构、明晰的组织职责、高效运行的组织体系、流程体系是进行绩效管理体系建设的保证选择适宜工具整合有限资源聚焦于战略设计适宜的绩效考核流程使组织和个人绩效得以提高编制合理的可操作性强的考核管理制度或手册绩效与物质鼓励的挂钩：薪酬、福利体系等如何设计以如何有力地鼓励员工鼓励与非物质鼓励的挂钩：员工职业开展体系、培训管理体系等培育执行性文化，建立良好的学习与成长气氛第一层面：第二层面：第三层面：根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，工程组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯开展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升1

23绩效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科学、系统、标准的薪酬管理体系和制度缺乏和流程相匹配的岗位管理体系5员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规那么向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的根底上123外部公平内部公平自我公平通过三个层面的作用来确定企业的付薪原那么，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大局部，分别表达三大作用价值表达作用鼓励作用风险共担作用薪酬的本质是表达员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值〔内部公平〕，同时考虑了员工所在岗位的市场价值〔外部公平〕，才是真正的价值表达。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配〔自我公平〕可以实现对员工的鼓励作用；鼓励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的鼓励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，表达风险共担、利益共享的作用。岗位工资绩效工资奖金基于上述目标和原那么，正略钧策工程组将按照以下薪酬管理诊断框架对永泰地产的薪酬体系进行诊断分析策略定位体系构建效果评估制度及执行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬效果薪酬成本制度执行经过诊断，正略钧策认为永泰地产目前的鼓励体系中存在的一些问题，将会对吸引和留住优秀的员工产生影响问题一公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性〞需要改善薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强鼓励方式单一，非物质鼓励较少问题三问题四薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，鼓励效果不充分问题二缺乏清晰的薪酬策略，无法表达薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜问题五只有短期鼓励，缺乏长期鼓励措施，员工与公司长久共同开展缺乏制度作支撑问题六问题一：公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“内部公平性〞需要改善缺乏岗位价值评估，同一级别岗位的相对价值无法明晰地套用到职级当中结果分析现行的岗位缺乏等级评判，无法有效表达相应岗位的实际价值；因缺失岗位价值评估和薪酬调整机制，无法表达局部重要岗位的市场价值和个人奉献，薪酬存在不公平的现象访谈记录“所有的部门经理都是一个薪资，公司没有按照部门的重要性进行区分。〞“有的部门活很少，整天很闲拿的也和我们一样多，我们天天在工地上跑不比别人多拿一分钱。〞“公司的部门没有按照重要性进行划分，大锅饭的感觉特别严重。〞信息来源：永泰地产人力资源资料研究局部重要岗位的薪酬水平低于北京房地产行业的水平，且满意度较低，与市场水平相比不具备足够的竞争力43.您的薪酬与同行业其他企业的相同职位相比：结果分析目前75％的员工认为薪酬是低于同行业其他企业的相同职位，薪酬满意度不高。同时，超过一半的员工认为目前的薪酬体系不能够起到很大的鼓励作用，这无疑不能充分发挥薪酬的作用。44.目前公司的薪酬体系能够起到很好的鼓励作用吗？资料来源：正略钧策永泰地产工程问卷调查统计分位类别永泰薪酬水平（年度现金收入）高层、中层管理岗位25-50分位一般员工50-75分位信息来源：北京外企太和企业管理参谋薪酬谢告内部公平性欠缺的原因是公司没有进行过系统的岗位价值评估，无法精确衡量不同岗位对公司的奉献岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位之间相对价值，而不是工作者。岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值岗位评估不涉及:谁做这项工作？谁应该做什么？多少人做？

岗位评估的意义建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定基础岗位评估反映各个岗位的工作复杂程度及重要性确定职业及提升的路径了解岗位如何配合一个组织决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接问题二：永泰地产的薪酬体制未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，鼓励效果不充分根底工资保险补贴职务工资工龄工资业绩工资加班工资工资奖金薪酬体系优秀员工奖年度奖特奖部门经理XXXX部门副经理XXXX工程师XXXX……平均≠公平各个部门的重要性和奉献都一样吗？由于没有年度考核，年度奖金由总经理根据感觉发放，随意性大，缺乏客观性缺失局部极少发放信息来源：永泰地产人力资源资料研究薪酬构成不够合理，现行薪酬的效果更多表达在了保健作用上，而绩效工资局部并没有浮动，因此产生的鼓励性不够岗位基本工资岗位工资绩效工资交通补贴餐补12110011003300300200%18.3418.345553.32信息来源：永泰地产人力资源资料研究同时，永泰地产的薪酬体系没有很好地表达不同岗位和不同奉献的差距，造成员工的内部不公平和自我不公平感薪酬差距责任差距不同岗位薪酬的差距不同岗位所承担责任的差距薪酬的差距没有体现责任的差距外部公平内部公平自我公平员工收入水平低于本地相同职位一般水平员工认为自己的收入低于自己对公司的奉献相同级别的不同岗位收入一致，相同岗位的不同奉献收入一致，造成内部不公平550060007000信息来源：永泰地产人力资源资料研究正略钧策认为：人才将对永泰地产未来战略目标的实现起到至关重要的作用，而要吸引与留住人才，特别是核心关键人才，设计公平合理的薪酬体系至关重要示意问题三：永泰地产目前没有建立较为完善的薪酬制度，薪酬管理方法也存在重要内容的不完善甚至缺失北京永泰地产薪酬管理方法第一章 总那么第二章 薪资管理方法第三章 福利管理方法第四章 附那么现有薪酬制度结构××公司薪酬管理方法第一章薪酬制度总那么第二章薪酬体系第三章薪酬结构第四章薪酬构成与薪酬水平第五章各类薪酬构成的管理第六章薪酬调整第七章薪酬的计算与发放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬实施细那么〔根据情况〕完善的薪酬制度结构注：红色标注表示缺失，蓝色标注表示不完善64.您认为目前公司薪酬制度中最严重的问题是什么？资料来源：正略钧策北京永泰工程问卷调查统计现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大程度上导致员工的不满通货膨胀，公司总体增资比率；员工个人目前的薪资水平；该员工薪资增长的历史；员工是否具有市场上紧缺的技能；公司业绩薪资增长的方针；员工个人能力及业绩评估结果；其他个人原因……决定个人薪资的增长因素永泰地产的实际情况没有明确的调薪标准，对于何时调薪、调薪依据、调薪幅度没有明确的规定，导致实际操作中薪酬调整随意性较大，很大程度上取决于员工个人的谈判能力；老员工工资长期没有提高；除了晋升以外，几乎没有加薪机会；薪酬管理没有给员工一个清晰的提升台阶；对外派人员的薪酬和补贴没有一个明确的规定；非管理人员调薪空间不足，过窄的调薪范围不足以对在岗员工产生足够的吸引力；信息来源：永泰地产人力资源资料研究、访谈问题四：通过访谈我们了解到永泰地产的鼓励方法单一，不能有效提高员工工作绩效升职或扩大权限奖金晋升工资实物奖励口头表扬通报表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我开展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励效果好且作用时间持久令员工随时感到受关注和尊重的简单方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小除工资外，目前公司只有年底奖金一项，奖励面小，鼓励效果有限永泰现状评奖精神鼓励非常少鼓励员工关注重点精神激励物质奖励资料来源：访谈正略钧策认为，员工的需求是多方面和多层次的，要吸引和留住优秀人才，须从内在和外在加强对员工的鼓励员工鼓励经济性鼓励非经济性鼓励外在鼓励内在鼓励直接报酬间接报酬基本薪酬短期激励长期激励社会保险其他福利各种效劳宽大的办公室私人秘书诱人的头衔开展时机培训时机成就荣誉感其他精神鼓励挑战性的工作正略钧策员工鼓励模型：问题五：在薪酬策略上，永泰地产现行的薪酬管理方法中没有充分地表达薪酬理念和薪酬定位1234战略目标发展阶段及管理方式财务承受能力企业文化特点薪酬理念薪酬定位信息来源：永泰地产人力资源资料研究尤其是从现有的薪酬制度中，并不能看到永泰地产薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜性支付薪酬策略什么才是真正对永泰地产的企业价值贡献较大的核心人才？薪酬的重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？现行薪酬制度