新世纪校长选拔方式的思考

新世纪校长选拔方式的思考

新时期，对校长的要求提出了更高的要求，对校长的培训也提出了更高的标准。在新世纪，如何建设校长队伍?我觉得应该建立以下四个机制。一、．选拔方式设置校长的选拔是一项经常性的工作，我们应该树立“每位教师都可能成为校长”、“每天的工作都在造就校长”的理念，经常地、广泛地、不拘一格地选拔校长，使校长队伍充满生机与活力。校长的选拔方式，一般有自荐式、推荐式、任命式、选举式、招聘式几种。通过这些方式选拔校长时，要注意做到5个结合：1以干部的政治素质为依据，提高荐课率，以解决干部选拔过程中的突出问题校长候选人的产生，传统的做法是组织推荐，其优点是可以在干部的政治素质方面把关。随着时代的发展，应该鼓励自荐，激励年轻人为人民的教育事业建功立业。2．实际工作能力对校长候选人不但要考查其表达能力以及思维能力，而且要考查其实际工作能力，要了解其平时在工作中的组织能力、管理能力以及解决实际问题的能力。3要有文才、病,要有“德”校长候选人需要德才兼备。校长必须具有综合能力，要有文才、口才，更重要的是要有“德”。这里的“德”除了指热爱党、忠于人民的教育事业外，还指有奉献精神、善与人合作及善待他人的品格。4“线”之中的人物所要得到是否认可作为校长候选人，会以自己的业绩被老校长选中，也会成为组织部门“视线”之中的人物，但更重要的是要得到本校群众的认可。这种认可比组织部门的欣赏更为重要，要相信人人心中有杆秤，群众是公正的，群众的认可往往可以弥补校长的感情用事和组织部门因考查不周而带来的片面性。5基层教育教学工作中与候选人的接触按照党管干部的原则，校长候选人的选定应由组织部门负责。但是业务部门更多地在基层教育教学工作中与候选人接触，对候选人有较深入的了解。另外，候选人成为校长后更多地是和业务部门打交道，因此校长候选人的选定应该征求业务部门的意见，将组织部门和业务部门的意见结合起来会更好地选苗子。二、强调实际效应的评估机制校长的培养工作十分重要，既是新校长上岗前的培训，又是另一种形式的考查。校长的培训工作可采用以下5种形式进行：1关于所请教师这是常规的做法，好处是校长候选人可集中精力学习教育理论、教育法规，但值得注意的是干训部门要选好课程与请好教师。课程不一定按上级规定的门类来设（若非设不可，有的可列为自学课），所学内容一定要结合实际，有时代感，让学习者感到“解渴”。所请教师不一定是“名家”。理论固然重要，但管理工作更需要实践经验，因此可在全市范围内选请一些教育一线的管理者。干训部门在制定教学计划时应该广泛听取意见，并且经常修改。2．选好职务学校校长候选人可到本区或外区的学校，甚至到外地的学校挂职锻炼。校长候选人异校挂职锻炼的关键有两点，一是要选好挂职学校，所选学校的校长要有“真经”可传，并且热心，有精力带徒弟。二是校长候选人在所挂职的学校要负责一定的实际工作，绝不能真的是“挂”在那里，当“参观者”。因此时限应该是一个学年，至少一个学期，以利于学校安排工作，也有利于校长候选人体验一个较长周期的工作，更利于考查校长候选人的全面素质。3主持领导，加强管理对于不是校级干部的校长候选人，可以在本校担任校长助理一职，协助校长管理一方面的工作，校长也可有意让其在一段时间内主持全面工作，以进一步锻炼其能力。4组织“教育论坛”由组织部门和业务部门共同就教育中的热点问题，每学期组织几次“教育论坛”，按高标准（不拿稿，用现代媒体，限时间）要求，请校长候选人登台演讲。这种形式既能督促其加强学习，又能考查其能力。5．行培训，提高校长候选人的实际操作能力这项工作可请业务部门实施，就学校教育、教学管理的某项业务工作进行培训，重在提高校长候选人的实际操作能力。比如：计划的制定，评课的艺术，家长会的讲话，教师的日常管理等。这种培训会增强校长候选人实际工作的能力，即使他将来不当校长，也会成为精通业务的副手。三、终身使命，以校终身制，导致校长永葆气一位有创新精神的校长会使一所普通学校朝气蓬勃，而一位精神不振的校长会使一所名校“日落西山”。校长终身制，不利于校长永葆朝气，不断创新。因此，在校长管理上应引进以下新的机制：1关于学校的未来发展的看法校长应该有一定的任期，可一任5年或4年，那种认为没有任够一轮（小学6年为一轮）就看不出实效的看法是缺乏根据的，那种三四年办不出特色的说法也是不科学的。校长上任后，应用学校已有的办学思路、已有的规划、已有的校风来治理学校，在学校已有的思路、特色的基础上提出自己的任期发展设想。校长任期届满后，除特殊情况外一般不留任，若非留任不可，最多再任一届，这样才会使学校永葆青春的活力。2建立干部交流制，避免交流失作和任期制相对而生的是交流制。交流有利于干部的成长，也有利于学校的发展，还可以缓解许多人为的矛盾，避免一些不良作风的产生。交流可以是校与校交流，也可以是学校与教育行政部门、教研科研机构交流。目前无法实施干部交流制的关键是有一批老同志不好“动”，也不易“动”。所以执行时建议考虑“老人老办法，新人新办法”。只要从现在开始，才会有零的突破。几年后随着老同志的离岗，校长任期制和干部交流制也就自然而然推开了。若不果断地从现在开始，又会出现一批新的不好动、不易动的“老”校长。3．领导领导的职权校长除每学年坚持向教职工述职外，还应该向教工委、教委领导述职。这种述职可集中进行，也可分散进行；可向主任、书记述职，也可向主管领导述职。这种述职可以口头进行，也可采用书面形式。述职每年要有侧重点，要有针对性，要简洁扼要。4．选拔要从校本产生，必须异地选任每位老校长都精心培养“接班人”，这样有利于学校工作的连续性，但也带来许多弊病。这种选拔方式往往带有情感因素，同时也是一种“近亲繁殖”。因此，新校长一般不要从本校产生，最好异地选任。这样既可使老校长的推荐出于公心，也可使新任校长摆脱原成长地繁杂的人际关系，从而更利于学校的创新发展。有些名校的校长，应该面向全区（甚至全市）公开招聘。四、评价，自我管理校长作为一级管理者，同样需要来自各方的评价，需要有适度的奖励。这样有利于校长自律自控，更有利于校长奋发进取。我们可以通过以下方式进行奖惩：1．有助于校长管理水平的提高对原有的考核评议项目重新加以修订。例如：应该加入“国有资产的增减”、“改革项目的进展”等项。对校长的评价可通过多渠道进行，除教师评价外，应增加上级业务部门评价、学生评价、家长评价等，这样有利于校长管理水平的提高。评价结果应该作为校长政绩的一部分，作为奖励的依据之一。2玄武区学校资奖量表应该为每位校长建一份业绩档案，档案应该记载：学校获奖情况，学生、教师获得市以上奖项情况，校长获奖情况等项目。这种档案既是校长工作成绩的记录，也是一种评价的方法。3营造良好的教学氛围对在一个阶段办学思想及办学实践有突出见解或成绩的校长，要及时召开研讨会或现场会，展示其办学成果，使校长有成就感，同时对其他校长又可起到示范作用。组织部门应办一份《校长通讯》，及时交流校长队