人力资源发展与绩效提升

xx电工股份有限公司

人力资源发展与绩效提升咨询方案

/200４年２月第1页目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、AA相关咨询案例举例六、AA管理咨询简介200４年２月第2页xx作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在"西电东送"、"西气东输"、"三峡工程"、"奥体中心"、"北京、广州、上海地铁"等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。到2007年，xx电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，xx电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。/200４年２月第3页快速的发展也使xx面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配AA初步判断核心岗位缺乏有效的素质模型人员素质评价无参照标准管理输出与人才短缺由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持问题来源问题描述解决建议200４年２月第4页问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大AA初步判断绩效激励机制绩效管理循环绩效评价体系绩效结果与报酬激励挂钩程度不足，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度问题来源问题描述解决建议200４年２月第5页问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升AA初步判断员工职业发展培训方案问题来源问题描述解决建议公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性设计与xx组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划企业大学运作方案企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合xx实际的企业大学日常课程运作系统200４年２月第6页通过AA对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案素质模型绩效管理培训管理职业生涯招聘甄选企业大学人员发展绩效提升建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环

在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发提供支持根据战略与文化梳理及行业研究提取xx核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型200４年２月第7页目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、AA相关咨询案例举例六、AA管理咨询简介200４年２月第8页在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？

培训投入巨大而效果不明？人员开发如何支撑战略目标？什么样的人适合进入本组织？高能力为什么不等于高绩效？“人岗匹配”如何实现？优秀绩效的来源是什么？优质的产品与服务？市场拓展与开发？比对手更低廉的价格？财务获得？研发过程技术创新？核心产品技术流程？持续的竞争优势？200４年２月第9页AA将按照如下六个部分思路为新疆xx电工股份有限公司提供咨询方案，另外，AA还将协助进行方案的实施工作梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型

在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系设计员工职业生涯发展道路为核心岗位建立人员替补与开发计划建立xx组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合xx企业大学的课程分析设计体系200４年２月第10页第一部分：AA公司将对xx的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学200４年２月第11页企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体确定增长方式评估增长的准备情况战略明晰文化梳理管理诊断核心竞争力远景目标和可选择的方案梳理企业文化梳理能力差距分析管理诊断与评估行业研究200４年２月第12页第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，AA将对xx的核心竞争力进行分析几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代

–

例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短

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客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应200４年２月第13页针对xx提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力xx目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务200４年２月第14页但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径PeopleSystems核心技术－产品技术－技术创新

流程－高效流程－流程改进

价值－风险管理－价值创造

关系－员工关系－合作伙伴关系人力资本社会资本组织资本持续的系统整合与学习改进人与系统的整合国际水平的百年老店200４年２月第15页第二步，AA将对xx电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观200４年２月第16页根据AA管理战略模型，xx目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为变压器电线电缆紧缩战略专注战略内部成长战略外部成长战略新能源新材料房地产通过购并活动进行扩张积极开创新事业及顾客层进行技术与管理输出产业链平行与垂直整合相结合扩张特征以变压器与电线电缆为核心提供同性质与相关产品以集中性为主逐步具有多样化集团特征集中度特征扩张速度扩张集中度200４年２月第17页第三步，AA将从素质的角度对xx的企业文化进行梳理例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持/200４年２月第18页帮助xx梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化公社型文化在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习网络型文化公司长期战略较为稳定明确局部的市场知识是取得成功的关键分裂型文化在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业某些专业组织，如咨询机构、法律事务机构虚化了组织形式的组织利益型文化公司所处竞争环境清晰公司目标明确且可度量公司经营环境发生迅速而剧烈的变化高低高低团结一致程度人际关系的和睦程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意/200４年２月第19页示意第四步，全面了解xx的经营管理现状尤其是组织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断企业组织及管理：发展战略组织架构权力分配业务流程计划，信息和控制系统人力资源方面：人员基本结构员工素质结构绩效管理体系激励水平与结构员工开发培训体系研发销售队伍建设营销方面：分销渠道市场占有率广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别生产方面：生产地地理位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率研发方面：基础应用研究开发能力科研项目新产品开发技术开发200４年２月第20页在xx快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境双边组织对于人力资源管理与发展的关注与支持可能影响xx人力资源整合与提升的七大问题整合后人力资源管理发展应如何支援新的组织目标整合后组织对人力资源管理与发展提出的新要求管理团队实现公司目标的需求与HR现状之间的差距管理输出水平在何种程度上存在不足与缺陷整合背景，如购并活动对整体产业全貌的影响程度整合后的规范模式，包括组织、文化、行为规范200４年２月第21页第二部分：AA为xx建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂”梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型建立xx组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价企业大学200４年２月第22页素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”战略导向过程投入产出行动：特定的行为方式产生工作产出或结果的工作任务及活动绩效产品质量客户满意度市场占有率投资回报率素质知识技能态度价值观社会角色个性动机200４年２月第23页各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上企业特征行业特征职业特征行业特征企业特征职业特征职业特征企业特征行业特征高层管理人员中层管理人员基层管理人员200４年２月第24页AA将运用多种分析技术分三个阶段对xx电工高层进行素质模型的构建项目启动职责绩效整理建模材料收集分析整理编码建模验证测评-框架整理-项目启动-访谈调查-职责整理-绩效样本-材料整理分析-主题专家讨论-问卷调查-行为事件面试-评测中心实施-素质辞典编码-评测中心设计-沟通定稿-模型验证200４年２月第25页AA经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库核心素质分类素质岗位素质AA的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业AA的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类AA特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库行业特征职群特征层级特征200４年２月第26页其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照xx电工实际对AA标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征行为评价为核心标准化问卷与表达形式量身定做方便快捷123以通用素质模型库为基础以各类素质的行为特征为核心通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握以评分表及检点表的形式出现问卷的标准化通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化对答题者的培训简单快速200４年２月第27页通过标准化的素质模型提取技术，参考AA素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的xx电工素质模型辞典核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）通用素质库：核心素质＋职群素质＋角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）岗位素质库：核心素质＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）分类素质库：200４年２月第28页AA自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为xx通用素质建立提供有力支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。AA核心素质框架核心价值观与文化战略规划与管理人员激励与管理个人效能与驱动价值创造与流程200４年２月第29页AA在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，为xx电工素质模型架构提供强有力支持核心价值观与文化价值创造与流程沟通口头表达能力书面表达能力倾听能力反馈能力多样性导向人际理解力团队组织能力合作能力授权能力指导能力激励能力影响目标说服关系建立责任感可依赖性个人效能坚持力自我控制能力自信力自我发展能力组织承诺情景处理主动性适应力创新能力应变能力问题解决能力压力管理认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力信息收集信息收集能力规划计划能力战略规划能力预见能力决策决策能力价值创造-客户导向-商业意识结果导向流程控制成本意识质量导向安全导向时间管理能力技术技术应用能力人员激励与管理个人效能与驱动战略规划与管理200４年２月第30页对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述影响力：

通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标：预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等组成联盟，成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果利用团体管理技巧领导或管理一个团体例：影响力200４年２月第31页各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义-10123456788能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标7可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体6采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备5通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击4推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响3采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据2可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人1有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切0没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图-1只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化例：影响力行为分级200４年２月第32页部分素质要项将附带该素质影响的幅度例：影响力幅度分级1234567899国际间政府的、政治的或专业的组织8国家级政治的、政府的或专业的组织7省级政府的、政治的或专业的组织6市级政府的、政治的或专业的组织5大型企业或组织4中型企业或分公司3部门内部2工作单位或团队1个人200４年２月第33页在分类素质库中，将在xx电工通用素质的基础上建立各职位类别素质库例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级，为权重-10123456789专员经理总监专员经理总监专员经理总监专员经理总监计划和组织压力管理主动性/责任感团队工作能力200４年２月第34页在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级-10123456789专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级)准入胜任绩优组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求200４年２月第35页岗位素质库的范围划分将成为xx人力资源各项工作的依据之一准入胜任绩优在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导……在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据……可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据……200４年２月第36页第三部分，AA将为xx构建与人力资源管理与开发各模块紧密相连的全面绩效管理体系梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型

在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位企业大学200４年２月第37页绩效管理体系与人力资源其它模块关系密切，可作为统一的整体为企业绩效提升服务基础成分备选成分业务战略与目标组织使命与指导原则成功所需素质甄选体系与程序岗前培训体系与程序目标设定体系与程序个人发展计划体系薪酬激励体系绩效审核与反馈人员接替规划体系职业生涯管理培训开发体系200４年２月第38页AA将为xx建立以绩效分析与反馈管理、绩效考核KPI指标评价体系、素质与行为标准考核体系三为一体的整体绩效管理系统200４年２月第39页第一，AA将对xx的绩效结果进行分析，作为整体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计正确的解决方案业务需求运营结果岗位绩效1.应该做到2.应该做到4.实际状况3.实际状况5.影响工作表现的环境因素因果关系内部原因外部原因差距差距销售额１千万元研究客户大循环销售技巧提交客户需要方案小循环销售技巧提交方案不能满足客户需要销售额0.8千万元对业务需求关注不足业务流程不畅通激励机制不健全缺乏综合信息流通系统与必要的销售技巧竞争对手降价压力200４年２月第40页缺乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往往简单归结为工作能力或工作态度绩效结果绩效标准外部环境组织支持内部因素绩效差距分析绩效差距来源分析2.当员工的绩效水达不到预定标准时，管理者应该从外部环境、组织支持、员工内部因素甚至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多方面找原因1.工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距的部分原因，培训及解聘并不一定能解决问题绩效管理是管理者最基本的职责3.解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方法提高工作能力，等等/200４年２月第41页不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同

奖金业绩调薪忠诚晋升能力…

不同的绩效结果运用不同的人力资源战略根据不同的人力资源战略确定不同的绩效结果运用办法200４年２月第42页根据绩效分析与反馈，AA将为xx建立绩效管理与人力资源其它模块的连接培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)素质(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理200４年２月第43页第二，AA为xx建立绩效考核的指标体系，该体系将作为绩效管理的基础，其对象分为部门绩效、流程绩效和个人绩效二一部门一部门二部门三流程组织的业绩指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估xx电工股份有限公司战略目标示意200４年２月第44页该指标体系可分为以动态KPI指标体系、静态职责指标体系两者形成的综合考核指标体系，并与绩效管理循环相联系来源于企业战略目标的动态的关键业绩指标体系（KPI）来源于岗位职责的静态的职责考核指标体系考核指标体系绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施200４年２月第45页战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别

战略导向的KPI指标体系

一般的绩效考核体系

假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。

假定人们不会主动采取行动以实现目标；

假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；

假定制定与实施战略与一般员工无关。

考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。

以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。

指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。

指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。

以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。

与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。

200４年２月第46页内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI指标体系包含四个步骤，即确定指标、设计评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程200４年２月第47页KPI指标由AA项目组与xx电工股份有限公司相关人员合作共同确定AA项目成员人力资源部成员考核人被考核人被考核人KPI指标KPI指标确定过程KPI指标确定方法KPI（KeyPerformanceIndicators）即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容200４年２月第48页绩效指标设计的六大着眼点标准类型指标特点标准内容硬指标类考评标准易于量化的指标对于易量化的硬指标需列明计算公式描述类软指标标准工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准报告类软指标标准对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标标准对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或满意度类软指标标准对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源完成率类软指标标准对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准200４年２月第49页关键业绩绩效考核指标分解举例示意人员学习能力员工满意人力资源系统/程序员工质量/素质任职资格平均水平绩效改进员工满意综合指数优秀员工的稳定性前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息系统公司级KPI部门KPI子部门KPI层层分解资格认证人员比率帮助达标人员比率人均培训学时数培训效果评估人均培部成本内部培训资源建设培训满意与改进培训档案建立及维护绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率员工累计离职率员工缺缺勤率员工内部流动率人工成本水平人均成本水平人均产值水平人事服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任一职平均年限计划完成及时性计划执行控制度计划系统性战略性年审人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性人力资源管理制度有效性（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等系统数据一次输入准确性及维护及时性系统兼容性、数据一致性系统弹性、柔性系统维护成本合理要需求及时支持率200４年２月第50页绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同，AA将根据考核对象工作特征差异选取不同的考核指标

中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：工作量+准确性

应急性工作人员：工作量+高压线

结果行为高层中层基层200４年２月第51页另外，作为关键业绩指标体系的补充，AA将确定以职务职责与行为要素为核心的静态考核指标体系

KPI指标体系是与企业经营战略相联系的动态考核指标体系；职务职责为核心的静态考核模块是针对各岗位应该完成的日常职责确立的考核指标体系，是KPI指标的补充

标准建立原则

源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理

结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作

牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。1、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。2、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。3、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。200４年２月第52页绩效管理体系中的行为要素与知识技能评价系统将与素质模型紧密相连，体现关键绩效素质行为特征等级要求标准项（考察点行为特点或结果）单元要素知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1

行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2示意/200４年２月第53页AA将为xx提供考核结果修正技术与考核结果划分确定技术，力求达到公正公平分数划分根据考核分数结果进行考核等级划分强迫分布根据正态分布的原理进行强迫划分，从而确定考核等级，并为末位淘汰提供支持宽严修正为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正部门修正由于各部门确实存在绩效水平、工作量、战略目标贡献度方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。200４年２月第54页在三位一体的考核体系建立后将通过一个计划、实施、考核、结果使用的过程，推进组织内的沟通互动，实现绩效考核评价之外的激励效果绩效计划1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作计划1、定期考核2、指导与反馈绩效考核结果使用1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通200４年２月第55页绩效考核为逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路被考核人员或组织相关部门相关部门隔级上级被考核者的直接上级审核考核结果确认申诉人力资源部进行协调200４年２月第56页第四部分，AA将为xx建立体系岗位素质要求，标准化的人员招聘体系梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系企业大学200４年２月第57页AA将为xx建立基于素质模型的标准化招聘体系与流程试用期管理考核面试招聘前的准备确定候选人初选录用决策笔试转正投简历

通知

通知录用计划1HRD部门招聘计划信息发布渠道选择问话提纲方式选择背景调查求职材料研究素质项提取过程控制

提问结构化面试面试安排

评价

辞谢信录用通知多轮面试担保合同

保密协议试用合同费用预算需求汇总人力资源部用人部门共同完成试题编写为AA将重点设计的关键流程200４年２月第58页第五部分：AA将为xx建立基于战略发展目标的职业生涯管理体系与重点人员替补计划梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系设计员工职业生涯发展道路为核心岗位建立人员替补与开发计划企业大学200４年２月第59页AA职业发展设计核心思路生产序列内部发展研究序列内部发展营销序列内部发展通用序列内部发展技术序列内部发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合200４年２月第60页AA职业发展矩阵模型职能部门营销部门技术制造员工接待员外事接待员外联员票务采购员《中联报》执行主编编辑、记者专职摄影记者及音响师宣传策划车队安全员驾驶员董事长秘书工青妇专干打字员收发员内务邮电管理员人力资源管理经警队队长经警人力资源开发工艺核算工程师内勤事务质量管理相关工程师策划员调研员公关员内勤员车辆管理员驾驶员1234576891179961二级机构正职二级机构副职主管副总裁－－－计划成本管理室主管人力资源管理室主管人力资源开发室主管汽车队队长文秘机要部主管外联接待部主管宣传策划部主管－－－质量管理室主管－－－相关部门主管－－－产品广告/市场调研主管－－－－－－企管部经理办公室主任－－－－－－－－－营销副总裁－－－研发副总裁1012131410121415161718人力资源部经理－－－三级机构正职三级机构副职－－－－－－制造/研发副经理市场策划部副经理－－－－－－－－－制造/研发经理市场策划部经理营销行政部经理－－－－－－某公司职能管理系统岗位职业发展（示例）200４年２月第61页员工考核体系与个人职业发展的结合方式年度综合评价优良中差调整方式培训、建议升级等建议不变分析原因采取有针对性措施分析原因采取有针对性措施薪酬晋级业绩表现职务晋级专项培训151413121110987654321晋级培训转岗培训业务经理业务助理业务秘书高级业务经理副总经理、总经理助理部门经理主管、办事处主任总经理专员/员行政秘书、司机资深业务经理转岗培训支持年度绩效考核个人意愿示意200４年２月第62页第六阶段：AA将为xx建立以绩效改进为目标的全面培训管理体系梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础企业大学200４年２月第63页AA将帮助xx建立与人力资源各模块紧密相连的员工培训发展管理体系与职业生涯规划相配合的针对关键岗位的人员替补与培养计划与人力资源规划相匹配的员工培训发展计划与绩效管理体系相联系的培训需求确认与效果评估体系与素质模型体系相结合的培训需求分析技术良好的员工培训发展体系200４年２月第64页以素质模型导向以绩效改进为目标的全面培训管理体系外在环境内部环境绩效需求分析素质差距分析培训需求确定课程规划设计干预措施设计即时效果评估转移效果评估ROI综合评价S1S2S3S4S5S6S7S8战略目标与计划该体系五大特点：针对战略目标与环境分析绩效改进导向基于绩效分析充分运用素质模型需求评估、设计、效果评估三位一体200