中国银行银行客服中心员工培训体系优化研究

毕业论文中文摘要中国银行客服中心员工培训体系优化研究摘要：现代金融业的发展要求企业除了产品质量不断提升之外，对于金融机构的服务质量也提出了更高的要求和挑战。金融行业已经逐步从过去的卖方市场转变为了买方市场，因此这就需要我国的金融机构特别是银行逐步改变经营策略，提升整体的服务水平，真正以服务取胜，用优质的服务换客户，赢取更多资源。本文以中国银行为例，阐述了员工培训体系研究的理论基础，分析了中国银行客服中心员工培训体系现状以及存在的问题，包括对员工培训不重视，缺乏健全的培训组织结构，培训管理缺乏专职化和规范化和客服中心员工培训方式单调且乏味等四个方面的问题；最后针对问题提出了中国银行客服中心员工培训体系优化策略，即提高内部员工对培训的认识，建立全过程员工培训考核体系，建立健全相关机制，将企业文化和员工培训结合起来。本文的研究对于中国银行乃至整个银行业的客服中心员工的培训都有重要的借鉴意义。关键词：中国银行；客服中心；员工培训体系PAGE毕业论文外文摘要TitleResearchontheoptimizationofstafftrainingsystemincustomerservicecenterofbankofChina.AbstractThedevelopmentofmodernfinancialindustryrequiresenterprisesnotonlytoimprovethequalityofproducts,butalsoputforwardhigherrequirementsandchallengesforthequalityofserviceoffinancialinstitutions.Thefinancialindustryhasgraduallychangedfromthepastseller'smarkettothebuyer'smarket,soitisnecessaryforourfinancialinstitutions,especiallythebanks,tograduallychangethemanagementstrategy,improvetheoverallservicelevel,wintheservicebyservice,exchangecustomerswithhighqualityservices,andwinmoreresources.TakingtheBankofChinaasanexample,thispaperexpoundsthetheoreticalbasisoftheresearchonthestafftrainingsystem,analyzesthecurrentstatusandexistingproblemsofthetrainingsystemforthestaffoftheChinesebankcustomerservicecenter,includingthelackofattentiontothestafftraining,thelackofasoundtrainingorganizationstructure,thelackoffull-timeandstandardizedtrainingmanagementandthetrainingofthecustomerservicecenterstaff.Therearefourproblemsinthewayofmonotonousandboring.Finally,theoptimizationstrategyofthestafftrainingsystemoftheChinesebankcustomerservicecenterisputforward,thatis,toimprovetheknowledgeofthetrainingoftheinternalstaff,toestablishthewholeprocessofstafftrainingandassessmentsystem,toestablishandimprovetherelevantmechanism,andtocombinetheenterprisecultureandthestafftraining.ThisresearchisofgreatsignificancetothetrainingofcustomerservicecenterstaffinBankofChinaandeventhewholebankingindustry.Keywords:BankofChina;Customerservicecenter;Employeetraining

目录1引言 11.1研究背景和研究意义 11.2研究内容和研究目的 11.3研究过程和方法 21.4文献综述 22员工培训体系研究的理论基础 42.1员工培训的内涵与支撑理论 42.1.1员工培训的内涵 42.1.2支撑理论 52.2员工培训体系的内容架构 53中国银行客服中心员工培训体系现状 63.1中国银行客服中心概况 63.2中国银行客服中心培训现状 73.2.1员工培训的组织架构 73.2.2员工培训策略 73.2.3员工培训的形式 73.2.4培训投入情况 83.2.5员工培训的管理措施 83.3中国银行客服中心员工培训体系存在的主要问题 83.3.1对员工的培训不够重视 83.3.2缺乏健全的培训组织结构 93.3.3培训管理缺乏专职化和规范化 93.3.4客服中心员工培训方式单调且乏味 104中国银行客服中心员工培训体系优化 104.1提高内部员工对培训的认识 104.2建立全过程员工培训考核体系 114.3建立健全相关机制 114.3.1建立完善甄选人才的用人机制 114.3.2建立完善相应的人才激励机制 124.4将企业文化和员工培训结合起来 135结论 14参考文献 15致谢 16PAGE61引言1.1研究背景和研究意义伴随着我国金融改革的不断深入、经济的持续增长、社会对金融服务内容、范围和模式要求的不断提升;移动支付、P2P、直销银行、互联网金融等新兴产业的不断崛起，铸就了银行与银行、银行与第三方支付企业间的竞争愈演愈烈。传统的商业银行竞争，更多的是技术手段以及金融产品创新，时至今日，商业银行竞争体现在能否更好的为客户提供个性化、方便、高效、多样化的服务上。在日趋激烈的市场竞争中，银行服务窗口对银行整体竞争能力起到关键性作用。然而银行客户服务中心所能提供的服务能力、效率、水平以及渠道对提升银行整体市场竞争力起到非常大的作用。客户服务中心作为银行降低服务成本、推进经营转型、维系客户关系的重要抓手;供交易平台、维系客户关系、收集客户需求、解决客户疑问、倾听客户心声的重要部门。以中国银行为例，中国银行客户服务中心成立之初只能呼入咨询，经过不断的发展，现如今已转变为集交易、外呼营销、咨询和客户关怀于一体的多元化综合性服务中心了，成立之初的单一电话渠道服务也发展成为今天的集传真、微博、现场服务、网络以及短信等多渠道为一体的服务体系。目前，中国银行的客户服务中心己经发展成为反映客户诉求、倾听客户心声、解决客户问题、维护客户关系的重要部门，并且在降低服务成本、推进经营转型、延伸服务方式等方面做出了巨大贡献，但其中也有一定的因素阻碍了银行发展，随着市场经济体制改革的不断深入，人力结构分布不均、人员配置不合理、人力资源整体素质不高，包括员工积极性不高。中国银行只有有效提高核心竞争力，才能在激烈的竞争中取胜，所以加强人力资源A、构建科学的员工培训体系、深化人力资源体制改革，中国银行势在必行。1.2研究内容和研究目的随着我国金融改革的不断深入，社会对金融服务内容、范围和模式要求的不断提升，商业银行之间的竞争也由简单的产品、价格竞争转变为深层次的服务竞争。商业银行客户服务中心不但是商业银行的一个售后服务体系，而且同时还是商业银行与客户之间直接交流的主要通道，是商业银行为客户供交易平台、维系客户关系、收集客户需求、解决客户疑问、倾听客户心声的重要部门。但是，在客服中心人员配置上，商业银行大多数仍以传统售后服务人员配置为主，大多数客服人员经验不足、学历较低、个人综合素质不高。这就造成商业银行客服中心实际人力资本与需求之间存在偏差，因此如何提高商业银行客服中心人员综合素质，打破客服中心人力结构的不均衡和不合理、降低银行客服成本成为各界关注的重点问题。本文基于此，在阐述研究相关资料和背景的前提下，对相关理论知识进行整理归纳，选取中国银行客服中心为研究对象，分析其员工培训现状及存在的问题，并针对问题提出解决对策。1.3研究过程和方法在掌握相关理论知识、材料数据的基础上，运用归纳、演绎、推理等理论分析方法进行分析，从中国银行银行客服中心员工培训体系优化研究的相关资料归纳总结。文献法。对中国银行银行客服中心员工培训体系优化研究采用查阅文献的办法。采用的技术路线是图书馆借阅有价值的书籍，并通过中国知网查阅已有的研究成果。查阅的数据库有：中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国重要会议论文全文数据库。调查研究法。对中国银行银行客服中心员工培训体系优化研究主要采用座谈走访、问卷调查、数据查阅等方法来完成。1.4文献综述美国学者PeterM.Senge(2001)中提出企业应该建立学习型组织的观念，指出学习型组织有利于提高企业的综合竞争实力，可以不断优化、调整企业的内部环境以适应外界变化的需要。学习型组织具有5分显著特征:一是组织内部具有共同的奋斗目标;二是学习型组织强调团队的概念，通过团队智慧避免个体决策的不必要缺陷;三是不同的心智模式。学习型组织不支持个人主义，通过树立标杆加强团队学习，促进组织创新;四是实现自我超越。组织内部的成员只有不断学习、不断提升一才能实现自我超越;五是强调全局性和系统性。全局性思维和系统思维有利于组织客观、公正的分析问题的本质，有助于组织寻求最佳解决方法。David6(2001)提出了组织、任务、人员三个不同层次的需求培训分析，这一说法指出了企业培训的本质。经济学家Daron提出员工应用培训技能可为其他雇主提供服务，导致企业失去对员工技能培训的投资动力。我国对企业人力资源培训的研究起步较晚，大多是借鉴国外经验，并结合自身实际情况进行探索。我国学者在企业人力资源培训研究上的主要成果有:何明辉(2011)对国内常用的5种培训模式进行了介绍，并通过实例分析对各种培训模式的融合使用进行了介绍，将企业培训计划与企业的发展战略结合在一起。罗家素(2010)提出战略性人力资源管理的理念，认为企业人力资源培训应该和企业的核心能力相一致。他认为，企业人力资源管理的目的是挖掘员工的潜能，企业培训要与企业的发展战略和员工的职业规划相联系，通过企业战略和员工职业规划的统一，提高员工工作的积极性，提升员工工作自主能动性，加快员工专业能力的提升。张虹霓(2010)认为企业员工培训是既是对员工个人能力的提高，也是对企业综合实力的提升。朱棍(2013)对角色扮演、计算机模拟、博弈以及培训模拟等培训方式进行研究后得出管理模拟是最有效的培训方式，它可以提高员工的自主能动性，通过团队自主交互学习，减少企业的培训成本，提高企业培训效果。袁青岭(2010)从企业发展战略角度出发提出了战略培训体系，她认为，企业培训要以企业的发展战略为基础，以此来确定具体的培训策略和方法。在对企业培训效果进行评定时也应以是否有利于企业发展战略目标的实现为。卓玲(2013)认为，组织为了实现有效的人员培训，需要建立合理而健全的培训体系，包括需求分析、培训计划、培训实施和效果评估四个部分。尹晶磊(2013)提出了ST(SPIRALTRAINING)培训模式，又称为螺旋培训发展模式，该模式更加强调了培训循环的系统性和连贯性并使之保持了持续化发展的方向，强调了组织环境因素的影响，提出了“培训交流”概念。于冬梅(2013)从企业培训的现实需求及培训体系的运行机理入手，提出了柔性培训体系的新定义，将其归纳为信号指令层、服务功能层、基础架构层，详细并介绍了其设计原理和设计过程，以期为企业培训实现战略性转型提供实战参考。从上述对国内外企业培训理论和企业培训方面的研究可以看出:西方关于培训理论和模型比较系统和成熟，但是由于使用条件比较苛刻，企业所处的人力资源基础、管理体制、文化环境不同，应用效果相对于理论效果有所差距;我国培训理论的相关研究起步较晚，很少有对具体培训类型的深入研究，缺乏从企业角度的实证研究;我国的企业己逐渐认识到对专业人才实施多渠道的、有计划的能力开发培训的重要性。但与国外企业专业人才培训体系相比，我国企业专业人才参加各类教育培训的比率偏低，培训模式老化，不能形成一个有计划的、针对性强的培养方案，因此专业人才的知识更新缓慢，实践和创新能力不足，从而影响了企业整体水平和竞争能力的提升。2员工培训体系研究的理论基础2.1员工培训的内涵与支撑理论2.1.1员工培训的内涵狭义的培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。广义的培训概念也包含开发的内容，即在狭义定义的基础上，包括管理开发的有关内容，即一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。严格地讲，培训是一系统化的行为改变过程。这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训开发的关键所在。在本文中企业员工培训的概念包含了企业人力资源开发职能中培训与发展的含义，是指企业通过学习和训导来提高员工的工作能力、知识水平和才能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高，是一系统化的行为改变过程。2.1.2支撑理论（1）木桶理论新木桶定律比传统的木桶定律更加全面。新木桶的理解和阐述主要有几个方面:一是组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。企业就好比是木桶，企业的竞争力，不仅仅取决于公司的优秀的人才还要考察公司的某些薄弱环节，否则薄弱环节就像瓶颈样，越来越突出。企业培训以木桶理论为指导能发现问题解决问题。（2）期望理论维多克·弗鲁姆的期望理论即“效价一手段一期望论”，人总是有一定的需求，并设法达到这样的目标，当目标尚未达到的时候，被称为“期望”。而效价就是他期望做的这件事情是否容易实现。在培训过程中，培训如果同员工的晋升、物质奖励、精神奖励等结合起来，从而提高员工对培训的期望值。同时努力使参培者能相信只要努力，这个目标就能实现。（3）经典条件反射与员工培训该理论的代表人物是前苏联心理学家巴哺洛夫。研究发现原来不能引起某种木能反射的中性刺激物，由于它总是伴随某个能引起本能反应的刺激物的出现，如此多次重复之后，这个中性刺激物能引起本能的反射。在员工培训中，学员看到学习的课程是学员的需要，就可以激发他们学习的动力，还有在培训项目开始前会有讲师团队介绍，和课程内容的介绍以及开班前重要领导的指示，这也是学员的身上产生了条件反射。在这一理论对于成人的培训非常有价值。2.2工培训体系的内容架构（1）知识学习。员工培训的主要方面是知识学习。这里讲的知识包括程序知识和事实知识。通过计划性系统性地培训，使企业员工熟悉本岗位应知应会的知识和常识，掌握相应操作流程，了解企业的管理方针、发展战略、经营情况、规章制度、企业文化、客户范围和市场竞争等等。（2）技能的提高。培训的一项重要目的就是对员工的职业技能的提高，如阅读能力、写作能力、外语能力、管理决策能力、改革创新能力、人际交往能力等。通过培训提高他们的技能水平，使其具备的相应知识能得以充分发挥。(3)态度的转变。美国西点军校有一句名言:“态度决定一切。”态度不仅是影响员工工作能力及工作绩效的重要因素之一，也与培训效果和工作表现直接相关。而培训可以有效改变员工的工作态度。只有员工都能以饱满的热情和积极的态度进行工作，才能使工作质量更好、效率更高、业绩更突出。3中国银行客服中心员工培训体系现状3.1中国银行客服中心概况2016年，中国银行客服中心累计呼入数为9,767.15万通，较去年增加32.51%，日均呼入数为26.69万通；累计转人工数为1,347.13万通，较去年增加50.14%，日均转人工数为3.68万通；累计呼入接听数为1,205.63万通，较去年增加53.99%，日均呼入接听数为3.29万通；总体接通率为90.9%，较去年增加2.19个百分点；20秒服务水平为65.74%，较去年增加0.27个百分点。业务平稳运行，各项指标保持较好水平。目前A商业银行客户服务中心系统对外主要提供两大类的业务，一类属于来电服务，另一类属于外呼服务。服务类的业务主要有：一是咨询服务，包括客户的实际银行业务办理需求，关于银行基本事宜的需求以及在银行预定相关大额提款需求、银行不同年限的利息等各方面的咨询要求。二是签约客户信息，收集各签约客户的信息，并以此作为新产品营销的对象。三是投诉建议，由客户服务代表受理客户的投宿及建议，转交有关部门处理，相关部门将处理结果反馈回客户服务中心；除此之外，还包括了查询、外汇买卖、银证通、挂失、支付以及转账等业务。除了咨询业务之外，正如之前所述现有的A商业银行的客户服务中心本身属于一体化的客户服务中心，因此实际的银行服务过程中除了兼顾到咨询功能之外，他们还负责相应的外呼（贷后催收等），通过对客户潜在需求的挖掘进一步的提升银行整体的服务理念以及产品的客户营销等，利用客户服务中心这一平台切实有效的提升银行金融产品知名度。其主要的业务包括：一是发送短信，其中包括业务宣传、市场调查等。二是对外呼出，主要是根据委托行提供的业务信贷资料，向客户主动呼出进行进行贷后催收业务，并根据客户需求营销金融产品。随着近年来A商业银行市场的发展需求，以及对于银行客户服务中心的软硬件管理的不断提升以及设备的更新，整个银行客户服务中心正在筹建一套系统的营销服务体系以及营销服务功能的支持，以实现丰富的客户服务中心管理功能。3.2中国银行客服中心培训现状3.2.1员工培训的组织架构中国银行社区银行员工培训工作受到了高度重视，中国银行自上而下建立了社区银行员工培训机构，将社区银行员工培训纳入到企业整体培训体系当中，总行和分行分别设立了社区银行员工培训机构，专门负责社区银行员工培训工作。3.2.2员工培训策略中国银行社区银行员工培训首先由内部相应岗位专业人士提供企业文化、企业管理、工作礼仪、客户管理等课堂式授课培训，随后进行实地实践体验式培训。员工晋升及管理培训，则主要以脱产外训的形式进行，以入企三级培训、日常5S、技能培训为主，管理层员工多以脱产外训、参观培训为主。3.2.3员工培训的形式一是“走出去”培训，每年都针对新员工采取到国外以及国内发达地区进行学习考察的方式，开阔他们的眼界；二是“请进来”培训，通过聘请专家学者到公司做报告等形式进行；三是“入职前”培训，主要是针对新进员工实习期满后开展的培训工作；四是“继续教育”培训，主要是针对新员工实习期满后，根据其岗位需要，对其进行继续教育培训，使其掌握更多的理论、知识和技术；五是“实践锻炼”培训，着眼于提升新员工的综合素质，采取轮岗的方式对新由工进行培训。由于该公司高度重视员工培训工作，100%的新员工都接受过相对比较系统的培训。3.2.4培训投入情况中国银行比较重视社区银行员工培训工作，每年都做出一定的预算，据中国银行总部统计：中国银行每年用于社区银行员工培训的资金达到3500万元以上，2016年达到3650万元。3.2.5员工培训的管理措施中国银行社区银行员工培训的管理措施主要包括三个方面：一是形成了《员工教育培训暂行办法》、《员工教育教训制度》、《员工出国培训制度》、《员工教育培训经费支出办法》等20余项员工培训制度，基本上形成了相对比较完善的培训制度体系；二是建立了效果评估体系，以培训后的学员考试及学员对课程及讲师的培训效果评估两种，比如2016年约有700年以上的管理员工外训，进行了五期销售员工集中培训，并进行了效果评估，根据效果评估情况，进一步健全和完善了管理员工培训模式，起到了一定的效果。3.3中国银行客服中心员工培训体系存在的主要问题3.3.1对员工的培训不够重视中国银行作为国有商业银行的代表之一，在发展阶段，是以更大、更快、更强的作为发展的主要目标，关注的主要内容是绩效的快速增长，正是由于这一点，使他们专注于业务指标和数据指标，却出现缺少对整体培训效果以及教育目的的反思的主观疏忽，对客服中心员工培训的工作还是欠缺重视。中国银行作为国有商业银行，虽然金融数据在业务的过程中也会成为具有指导意义的经济指标，但片面注重短期关键成果指标，却忽略了长期和隐性的指标才具有更为重要的作用。在管理上，培训是一个人力资本的概念和以及促进管理更为科学的理念，需要将人力资源的培训作为一个坚持不懈的长期投资给予足够重视上，在客服中心员工培训传统形成长期投资的过程中，往往只被单纯视为很容易割伤长期股权投资的的一项成本，而不是必不可少的长期投资，因此，把客服中心员工的培训当做可有可无的一项工作，既不能激励客服中心员工的作用，也不能推动员工进步，简而言之，培训在此种背景下只是一种表面工作，无实质意义。3.3.2缺乏健全的培训组织结构中国银行负责人力资源培训工作的是银行内部单位，总行的人力资源培训由下属三个专门的人力资源部门负责，而对于中国银行分行及下属分公支行的所有职位却并没有没有具体的工作培训机构。因此，以中国银行为代表的各省分行即负责各省下属支行有关人力资源培训包括培训需求分析，培训体系A，员工培训成果的执行情况在内的的所有培训内容。但随着业务范围的不断扩展，各省分行越来越能关注到远程分支机构日益增长的培训需求，这个时候依靠原有培训的组织形式显然难以解决现有的培训问题，客服中心员工的培训亟需做到系统化、专业化、标准化。因此，如何健全人力资源培训体系的组织结构，保证分支的正常发展已经成为中国银行如今的当务之急。此外，银行的培训分析需要进一步提升，因为从目前基层工作人员的需求分析来看，离基本满足员工需求还有一段距离。与此同时，中国银行乃至国有商业银行客服中心员工还需要一系列的具有针对性的差异化培训需求定制，比如在中国银行的分支机构工作两年以上的基层工作人员的与新员工培训，当然存在一些差异，此时就需要对不同的培训需求给予更多的关注，以达到提高每个客服中心员工的能力最终目的。通过调查发现，中国银行许多员工对于花费他们的空闲时间参加持续变化不大的培训，以不断提高自身综合素质的培训方式表达出认为真正用处并不大的看法，由此可以看出，银行的员工培训组织结构在一定程度上不能实现有效员工培训的目的。3.3.3培训管理缺乏专职化和规范化银行对员工的管理或者说整个企业的人力资源体系都有着让客服中心员工培训更加缺乏专职化和规范化的特点。导致这个问题出现的因素的其中之一即为我国银行没有专门去培训的岗位，这也是普遍发生在国有商业银行上的。尽管人力资源整个过程参与培训工作，但是他们的重点并不是放在这些地方，专门从事培训工作的人数较少，如果在五十万的这个员工数字来说，是出现了比例失调问题的。但与此同时，客服中心员工培训变得日益重要起来，企业在这方面的延伸和拓展，使它的工作量日益增加，人力资源部门捉襟见肘，导致全行的培训都产生缺陷。而这个体系出现不足的另外一个因素就是培训管理并不是系统规范的，职员觉得对自己没用的培训就不会参加，参加与否，效果好坏都不影响自己，因此也就不能够激励他们去主动参与培训，而中国银行的培训积分也只是针对培训人员执行，并不具有约束性。此外，大多数项目都是领导的要求，并不是基于需求而进行的，因此出现了需要培训的地方没有得到培训，不需要培训的地方投入大量人力和资金进行培训的倒错现象。基层人员素质需要持续且长远的提升，与之相关的培训就需要支持这一工作，领导和管理模式都要一致。所以综合上述问题可知，制度上如何能让培训具有持续性，适应性，是中国银行乃至其他国有商业银行在培训方面迫切要解决的。基层学员管理也应该被包括在培训管理当中，怎样管理这些参加培训的人员，了解他们的培训状况，让他们和自己的职业发展紧密相关，这也是存在空当的。3.3.4客服中心员工培训方式单调且乏味目前大多数银行对客服中心员工进行培训基本都是在课堂上或者网络上进行教学，没有针对性也没有侧重点。客服中心员工在通过招聘进入银行的时候，自身已经满足诸多的条件，银行应首先了解员工已经具备的和不具备的一些技能，而不是填鸭式的倾倒银行认为应具备的一些培训技能。国有商业银行在培训员工方面的现状是对于员工已经具备了的条件和技能，反反复复的讲解，而员工不具备的能力和技能，却反而被忽略。把所有的内容都拿来培训，虽然看起来应有的培训都做到了，但结果不仅让客服中心员工感到单调乏味，还造成了十分不必要的资源浪费。导致这个现象的最根本的因素就是领导者自身就没有比较专业的培训知识也不了解下属的工作能力，就造成了时下流行什么方式就采用什么方式的问题出现。除此以外，大多数客服中心员工都表示，人力资源部门培训只能满足基本的工作需要，一些提升的技能需要并没有体现在培训之中。4中国银行客服中心员工培训体系优化4.1提高内部员工对培训的认识世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业，特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。学习型的企业文化表现中重要的一个体现就是企业开展了行之有效的培训工作，为员工的不断学习、进步，提高个人素质提供良好的机会，使公司和每个人受益，同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。营造良好的企业培训文化就是要对员工进行转变观念的教育，要使员工明白，在知识经济时代里，惟有不断学习，参加学习教育，树立终身学习观念，才能跟上社会发展的步伐。同时在企业发展战略和管理制度中明确规定参加培训的要求、目标、鼓励和奖惩等措施，促使员工自觉自愿的参加培训。同时要将培训同进一步提高工作经验和将要完成的工作任务紧密联系起来，使员工感觉培训是有意义的，愿意或主动参加培训。中国银行可以通过新闻媒体、广播等宣传报道、培训简报和培训研讨以及评选培训工作优胜单位、优胜班级（优秀班委会）、优秀学员、优秀培训工作者等充分调动全公司员工的学习积极性，创造一个良好的培训氛围。4.2建立全过程员工培训考核体系针对培训效果不明显的问题，需要建立能检验培训效果的评估体系。效果评估的唯一标准就是客服中心员工的整体素质以及综合能力是否得到了有效地提高。在培训后，A商业银行要对客服中心员工培训进行效果检验，一方面，可以通过考试来测试包括员工对所在银行基本情况、业务种类的了解程度和基本业务处理的流程以及基本原则在内的一系列知识作为检验一名国有银行客服中心员工的基本合格程度；另一方面，A商业银行可以让客服中心员工在实际操作过程中进行基本业务和新型业务的熟悉程度考核和检验，只有将理论知识熟练运用到实际情况中，银行才能确保培训是有效的。除此之外，进行道德素质方面的书面、线上以及实践中的测试也是培训效果评估体系中的重要环节。综上所述，A商业银行银行建立培训效果评估体系具有必要性，因为客服中心员工培训的目的就是要学以致用，培训效果评估的目的就在于确保员工能够充分胜任所在岗位，更有效的提高国有商业银行整体效益，从而提高在经济大环境下的竞争力。4.3建立健全相关机制4.3.1建立完善甄选人才的用人机制为做到加强建设A商业银行客户服务中心的人力资源，其中一项重要的内容就是对甄选人才的用人机制的建立和完善。A商业银行必须清晰的认识到银行客户服务中心相关业务人员所具备的比较高综合素质要求和比较强专业性的特征，要把这类人员看成是科技人员，并且要给予他们与科技人员同样的应有待遇，这样得以充分肯定银行客户服务中心相关业务人员的地位、工作作用以及专业特长，做到专门针对银行客户服务中心相关业务人员的激励机制的建立和完善，以便让银行客户服务中心相关人员干好本职工作的创造性和积极性得到有效的激发。从一方面来看，不管是从数量还是从质量来说，目前A商业银行所拥有的银行客户服务中心的从业的业务人员都不能够做到对于突飞猛进的业务发展需要的满足，针对这种情况，A商业银行更应该对于这一群体人员的作用和地位高度重视，使得这些人员所具备的专业特长能够得到最大限度的发挥，而只有做到这点，才能够将本银行客户服务中心的业务骨干人才留住并且稳定下来。从另一方面来说，A商业银行还必须做到对考核评价机制的建立和完善，这套考核评价机制必须对银行客户服务中心的从业业务人员的成长进步有着积极性影响，从物质和精神层面积极鼓励业务人员参与本行或者社会上组织的各项业务进修培训机会，通过对于自身本职工作所必须的实际操作技能和专业理论知识的持续不断专研学习，从而在银行客户服务中心相关业务都有着很多的人才涌现出来，在不断壮大A商业银行客户服务中心从业人员队伍的同时，也可以全面提高自身能力和素质，以便对于变化中的银行客户服务中国行发展业务的客观需要的逐步适应，有效的保证A商业银行客户服务中心与同行处于激烈的市场竞争当中保持着领先地位。4.3.2建立完善相应的人才激励机制一是要做到对银行客户服务人员的相关福利制度的完善。由于当前我国经济发展水平呈现逐年增高的趋势，在此背景下，也应该对于银行客户服务中心所拥有的各类人才的福利待遇水平也相应的提高。必须货币化、制度化和规范化人才的待遇和福利项目，并且还可以针对性的建立起相应的重要人才投保制度。二是必须对相应的银行客户服务人员的相关奖励制度完善和落实。在中心建立起相应的人才国家级功勋奖励制度，重奖那些有着突出贡献的高层管理人员和科技人员，还可以设置专门性的西部大开发接触人才奖、海外留学人员回国工作或者为国服务成就奖，并且持续性的对海内外个人和社会组织积极鼓励并且规范对相应专门性奖励项目的设立。三是要做到对银行客户服务中心业务人员的相关收入分配制度的完善，做到对职级工作制度的有效改革。要让所建立和完善员工工资制度与当前经济发展水平和物价水平相联系的动态增长机制，对于员工工资水平做到逐步提高。将原先的工资结构做到归并简化，各个不同职务的工资差距做到适当的拉大。并且根据地域分布不同建立地域附加津贴制度，使得与工资特点和性质的奖金制度得到建立和完善。要让所建立起来的工资分类管理制度必须对于不同部门特点做到有效体现，让各个部门之间的内部分配自主权得以进一步扩大，绝对不能完全按资排辈，而应该注重贡献和实绩，要将倾斜的重点放在关键岗位和优秀人才，努力寻求探索研究把管理、技术和知识等生产要素积极参与到分配当中来的实现形式。要让所建立起来的银行客户服务中心经营管理人员薪酬制度与现代企业制度相适应，使得所构筑的分配系统做到多元化，并且还应该确立起核心为经营业绩，让银行客户服务中心的经营管理人员所获得的收入紧密挂钩企业效益，可以逐步尝试推行高层挂历人员年薪制度，做好期权制和股权制的试点。4.4将企业文化和员工培训结合起来要想有效的将永久品牌树立，从而形成有效和持久的核心竞争力，这必须依赖于银行客户服务中心所提供服务的质量进行认证，在经过各种方式的适用使得自己的品牌服务形象得到树立。只有做到服务字好了进行有效认证，这样才能对银行客户服务中心所提供呢个服务的连续性和正规性进行有效的、真正的和长期的进行保障。这样不断提高和改善服务质量，对A商业银行客户服务中心长久的信心在客户心目中树立，使得A商业银行的核心竞争力得到极大的提高。进行银行客户服务中心所提供服务的质量进行认证，这使得A商业银行客户服务中心的服务质量和工作效率得以玉箫提高，让客户的信心得到增强和市场占有率得以扩大，这不但有着极高的社会声誉，还能够为银行客户服务中心进行科学化和规范化管理指明了新的道路。A商业银行客户服务中心基于可持续发展的考虑，做好所提供服务质量的认证工作，这能够取得社会效益和经济效益双赢的结果。由于二十一世纪这是做到对全球化服务的时代，在全面竞争和对外开放的背景下，我国的服务行业面临着新的机遇和挑战，随着我国加入世界贸易组织，我国的金融服务市场也就会显得更加的开发，所以，A商业银行客户服务中心为有效落实将客户作为服务中心的理念，只有凭借采用国际先进的服务质量管理体系标准，让质量管理体系做到真正的规范化和科学化，这样才能做到对银行客户服务中心所从事的服务工作能力和水平得到有效的提高，这样以饱满的热情和积极的态度积极应对各个方面的挑战，而这依赖于对其服务质量进行有效的验证。5结论走入新世纪以来，在我国加入世界贸易组织的影响下，外资银行在我国取消对他们的限制之后不断的涌入我国，经济全球化的步伐逐渐加快，在我国的金融业当中广泛的应用信息技术，我国的银行业也并不是坐以待毙，而是通过对新技术的不断应用来对现有银内行服务进行强化和改善，通过对新的服务品种的增加，从目前的趋势上来看我国的银行客户服务中心稳步发展成为在整个世界范围内最具活力和最有发展潜力的新兴市场之一。而在如今的形势下，我国银行业所面临的市场呈现出更为激烈的竞争态势。如今我国在开通银联网络和市场化利率的背景下，A商业银行的客户服务中心虽然面临着前所未有的严峻挑战，但是也有着机会难得的发展机遇，正可谓挑战和机遇同在，只有抓住这一良好机遇，正视挑战，才能让A商业银行在