绩效分析从哪几个方面 绩效考核分析报告(16篇)

最新绩效分析从哪几个方面绩效考核分析报告(优秀16篇)人的记忆力会随着岁月的消逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经受和感悟记录下来，也便于保存一份美妙的回忆。信任很多人会觉得范文很难写？接下来我就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

绩效分析从哪几个方面篇一

某公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)是清楚完整的2022-03-0315:00为了更加清晰地了解各部门员工的工作成果、力量和工作态度，人力资源部从2022年12月14日开头，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成果不抱负者，人力资源部还对此进行了深化的员工调研活动，以避开考核结果可能消失的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的详细过程作如下汇总分析：

一、

考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采纳360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有亲密关系的来自不同层面的人员反馈看法，来全方位地评估受评者的工作力量、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避开由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的状况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，由于考核的详细方式打算了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公正、公正、客观、科学。

二、

考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作力量和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部(14人);基层员工(14人)

2、考核对象：

中层管理干部(35人);基层员工(24人)

四、考核时间

中层管理干部：2022年12月14日14：0012月17日12：00;

基层员工：2022年12月17日17：3012月19日12：30;

五、考核的详细形式介绍

1、考核指标的提取(详细考核表参照附件1、附件2)：

(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行

力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

(2)基层员工：……。

2、考核的详细执行

本次考核主要是依据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系亲密的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的留意事项，以确保考核的保密性、严厉 性和结果的有效性。

六、考核结果说明(参照附件3)

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08;

考核对象2良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07;

……

……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部依据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进方案，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

(1)在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间缘由，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓力量，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，假如作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成肯定的困难。

d、从递交的考核表当中发觉，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在详细行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清楚自己毕竟的哪些方面做得不到位。

(2)绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，依据各个岗位的.详细要求，充分绽开调研工作，和各部门员工协作，制定出共性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部依据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避开消失类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的留意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理渐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者(受评人)的绩效改进方案

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级依据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进方案，让受评人熟悉到下一阶段自己在工作当中的努力方向和留意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但由于考核方法和考核对象的选取比较科学，肯定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、力量和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会连续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架;

2.考虑自己公司的实际状况进行血肉的完善;

3.第五、六、八部分应当细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇二

绩效分析是组织管理中的重要环节，是对员工进行有效管理的必要手段之一。它可以依据员工的表现将其工作成果与目标进行比较，查找出员工的优点与不足，为组织制定出科学的管理策略供应依据。作为一名人力资源管理人员，我在工作中多次进行了绩效分析，通过不断总结和学习，得出了一些心得体会，盼望能够与大家共享。

其次段：对绩效分析的熟悉与理解。

绩效分析是一种对员工表现进行量化分析的过程，它强调对员工的工作量、工作质量和工作效率进行评价。然而，这并不是一项简洁的工作，它要求具备肯定的专业学问和技能。对于管理人员来说，在进行绩效分析时需明确评价标准，对员工工作表现进行客观评价，不得想当然或拿自己的标准来衡量。同时，还需重视员工的反馈和建议，准时调整和改进绩效管理制度。

在实践中，发觉绩效分析还存在一些问题。首先是评价标准难以确定，而且评价标准的设置不能过于苛刻和宽松，应当因工作不同而有所不同。其次是评价结果的精确     性不尽如人意，人为因素和主观评价经常影响了绩效分析的真实性。因此，在进行评价时，需要尽可能地去除主观因素，并结合实际状况进行评价，保证结果的精确     性。

第四段：绩效分析的规划和制度。

要提高绩效分析的质量，制定合理的绩效评价制度和方案是关键。制定绩效评价方案时，应包括目标制定、工作方案、考核方案和考核设备等方面。评价标准也要详细明确，评价结果要准时反馈给员工，让员工在改进自身问题的同时提升更大的工作动力和成就感。此外，科学的绩效评价还需要政策配套和员工培训等方面的支持。

第五段：总结与展望。

绩效管理是组织管理中不行缺少的一环。随着社会经济的进展和竞争的加剧，科学的绩效管理不仅需要精准的评估标准，还需要评价内容的全面性、公正性和合理性。我们应当通过总结、学习和改进，不断提高绩效分析的水平和质量，为组织的进展进步做出更大的贡献。

绩效分析从哪几个方面篇三

公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)

为了更加清晰地了解各部门员工的工作成果、力量和工作态度，人力资源部从2022年12月14日开头，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成果不抱负者，人力资源部还对此进行了深化的员工调研活动，以避开考核结果可能消失的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的详细过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采纳360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有亲密关系的来自不同层面的人员反馈看法，来全方位地评估受评者的工作力量、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避开由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的状况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，由于考核的详细方式打算了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公正、公正、客观、科学。

二、考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作力量和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部(14人);基层员工(14人)

2、考核对象：

中层管理干部(35人);基层员工(24人)

四、考核时间

中层管理干部：;

基层员工：;

五、考核的详细形式介绍

1、考核指标的提取：

(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的`选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

(2)基层员工：……。

2、考核的详细执行

本次考核主要是依据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系亲密的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的留意事项，以确保考核的保密性、严厉 性和结果的有效性。

六、考核结果说明

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08;

考核对象2良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07;

……

……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部依据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进方案，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

(1)在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间缘由，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓力量，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，假如作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成肯定的困难。

d、从递交的考核表当中发觉，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在详细行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清楚自己毕竟的哪些方面做得不到位。

(2)绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，依据各个岗位的详细要求，充分绽开调研工作，和各部门员工协作，制定出共性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部依据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避开消失类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的留意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理渐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者(受评人)的绩效改进方案

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级依据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进方案，让受评人熟悉到下一阶段自己在工作当中的努力方向和留意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但由于考核方法和考核对象的选取比较科学，肯定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、力量和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会连续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇四

绩效分析是现代企业管理的必备工具之一，通过对员工表现、组织目标和业务结果的评估，赐予员工及组织反馈和指导，达到提升绩效、增加竞争力的目的。在实践中，我深刻熟悉到绩效分析的重要性和方法技巧，总结出一些心得体会，以便更好地指导管理工作。

绩效分析是企业实现战略目标和员工自我成长的重要手段，有效的绩效管理可以提高业务效率和员工满足度，防止员工流失和竞争力下降。为了充分发挥绩效分析的作用，我们需要明确绩效目标、制定绩效标准、建立评价体系、进行绩效测评、制定激励措施等环节。

第三段：绩效分析的技巧与方法。

绩效分析需要遵守客观、公正、可衡量、可计量的原则。评价内容要切合业务以及员工实际职责。我们需要制定明确的绩效指标、量化实际绩效和设定评价时间点等，同时在评价过程中需要与员工进行沟通和协商，确保评价结果的精确     性。

第四段：提高员工绩效的措施。

制定绩效标准和指标是提升员工绩效的关键，我们需要考虑业务需求、员工进展和组织战略，依据实际状况调整绩效标准，确保员工能够在达成果效指标的同时实现自我提升。此外，建立激励机制也可以增加员工工作热忱和乐观性。

第五段：总结。

绩效分析作为企业管理中的重要环节，需要结合实际状况进行敏捷运用，我们应当建立科学的评价体系、完善激励机制，发挥绩效评估的作用。同时，员工和组织的利益切合点需要在实践中不断摸索和调整，以适应公司快速进展的需要，为企业的稳健进展供应有力保障。

绩效分析从哪几个方面篇五

企业关键业绩指标（kpi-keyprocessindication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理工作的关键。

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清晰地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说究竟，也就是了解部门的kpi是什么。同时，主管也要了解员工的素养，以便有针对性地安排工作与制定目标。

面对绩效改进的考核，往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价供应依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与关心下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

面对价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公正，由于它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较精确     ，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。由于这种职位的价值制造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公正；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己精彩的工作表现获得较高的酬劳与认可。评价员工的绩效改进状况及绩效结果，kpi基础性依据，它供应评价的方向、数据及事实依据。

绩效分析从哪几个方面篇六

在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理方法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作乐观性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法（kpi）最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行订正，这些要素符合我公司和我部门的需求。

2、考核与被考核对象。

其次季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。

3、考核时间。

2022年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成果反馈看法的收集。

以kpi考核指标为指导，详细实施过程如下：

是从关键指标、工作态度、乐观性、成长度、完成任务状况等方面进行考核和打分。

2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分状况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现状况。

3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对一般员工考核。

在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成果，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成果为95分。

考核成果评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采纳面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。

通过其次部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成果，以考核的成果安排绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，由于员工之间的成果差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成果为第一名员工上，产生了其次次的绩效安排。

虽然其次季度的考核已经顺当的完成了，但是也有值得我们思索的问题：

1、由于时间缘由，有些考核指标不是很科学，不简单衡量分数，如接听电话要在三声之内接听，这项指标在衡量一个人是否符合要求时，不太简单实现。

2、个别员工对考核的意义熟悉不深，对考核结果持一种无所谓的态度，这种态度将考核的指导意义降低许多，我部门会对持有此种态度的员工进行乐观引导，组织部门员工仔细学习、领悟考核的核心内容，考核的实质不是为了考核而考核，而是为了将日常工作与之结合，从而更好地开展各项工作。

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的乐观性及制造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参加绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。全公司具体考核成果见附件。

第一季度绩效考核汇总表。

从以上各部门考核分分布状况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效,本次考核基本起到预期的效果，仍需连续完善与加强力度。四、考核结果体现的问题与改善建议问题：

1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有根据要求列明评分详细事例，未能遵守绩效考核的公正、公正性。

3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营进展方案。

1、考核者由组、部推举，项目经理保证所推举考核者评分态度的仔细、公正；

3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度详细项目或事项。

1、熟悉问题。很多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作乐观性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成果，应付公司的考核工作。

2、考核成果平均化。将考核工作置于形式工作，不能精确     界定下属的业绩，让下属的考核成果特别的接近，以此来显示自己的“公正”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃连续努力工作的直接缘由，同时也让绩效不好的员工永久不转变不努力工作的态度，一些部门考核者不情愿花时间精力去了解真实的.考核状况草草打分。

3、各部门的考核具有“爱护性”。盼望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“爱护性”考核，打击了绩效较好的员工的乐观性，只是爱护了绩效不好的员工的利益。

员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特殊优秀的员工，整体上打击了被考核人的乐观性，不利于员工绩效的提升。建议：

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓舞员工猎取更高的、超预期的绩效成果或对于考核成果优秀者赐予培训学习机会。

2、对于表现优秀员工赐予绩效分数嘉奖，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。

绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从学问、力量、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成状况进行诊断分析，找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，发觉绩效差异的缘由和征兆，关心被考核人员制定和实施相应的绩效改进方案。

绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参加员工的面谈。

在一对一面谈的基础上，探究多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的看法，总结会上各部门对当期考核指标实现状况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

总体来说，本次绩效考核虽然在不够完善的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最终回收表单基本顺当，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效考核管理方法的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成果与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推动的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必需随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

绩效分析从哪几个方面篇七

在我国政府管理中引入绩效理念、建立预算绩效管理体系，是完善社会主义市场经济的基本要求，也是深化我国行政管理体制改革的重要内容。下面是我共享的一些相关资料，供大家参考。

1.预算绩效管理的含义。预算绩效是指以项目或部门的绩效为目的，以成本效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算，重视对预算支出绩效的考察。

2.绩效管理的内容与分类。绩效管理包括绩效方案、绩效沟通、绩效审核论证、绩效运行监控、绩效考核与评价、绩效结果应用等。根据评价对象的不同，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。根据评价类型的不同，绩效评价分为阶段评价和结束评价。对项目效果暂不能体现或不能充分体现的预算项目，要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。

3.绩效管理的特征与实质。预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程。

1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和支配资金的重要依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目，相应削减绩效评价结果差的部门项目和资金支配，取消无绩效和低绩效项目。

2.预算部门要依据绩效评价中发觉的问题，准时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构，合理配置资源，提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发觉的问题及提出的整改措施，要报本级财政部门备案。同时，财政部门要准时提出改进和加强部门预算支出管理的看法，督促部门落实。

3.绩效评价结果需报经本级人民政府同意，向人大常委会报告并在肯定范围内公布，以加强社会公众对财政资金使用效益的监督。

4.建立财政支出绩效奖惩机制，对绩效优的下级政府和本级预算部门赐予表彰和嘉奖;对导致预算绩效管理未达到相关要求，以致财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的下级政府、本级预算部门及其责任人，要依照有关规定进行绩效问责。

1.要把政府预算绩效评价作为关键环节抓紧抓好。建立起科学的评价体系除了要加强相关行政管理理论讨论，还要借鉴欧美等一些发达国家行政预算改革的实践阅历，要能适应市场经济进展需要。

2.要依法推动政府预算绩效管理。重视相关绩效管理的法规建设，真正的使政府的财政绩效管理有法可依，有序进行。对政府财政预算进行绩效评价是一项非常简单的系统工程，若只依靠财政部门一些规范性文件很难保证这项工作可以顺当的开展，所以，需要更权威的法律予以保障。

3.要发挥群众的'公众监督作用。相对透亮     的预算体制可以强化责任的落实。若让预算绩效管理公开、公正的进行，需通过信息公开、程序公开、群众参加等方式，给予广阔群众行使监督权利，使绩效的管理体现群众意愿。

4.完善相关的责任追究制度。要让问题溯源成为可能，首先就要明确责任。责任到人，监督才能发挥最大的效力。在这种机制下，我国的政府才可能实现由管制型向服务型转变。因此，需推动财政预算绩效管理过程中建立的预算责任制度，当执行的结果消失较大偏差时，就需要其责任人为此负担相应的责任，必要时要进行严厉 的处理。

1.在我国政府管理中引入绩效理念、建立预算绩效管理体系，是完善社会主义市场经济的基本要求，也是深化我国行政管理体制改革的重要内容。通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，完善预算制度，推动预算绩效管理，切实提高财政资金使用效益和政府工作效率，对促进社会科学进展具有重要现实意义。

2.加强预算绩效管理是实践科学进展观的必定要求。加强预算绩效管理的根本目的就是改进预算管理、提高财政资金配置和使用效益，使公共财政资金更加有效地服务于经济进展。政府预算管理只有充分注意绩效，预算支出只有产生实实在在的社会经济效果，才能更好地发挥公共财政职能、改善民生，促进和谐社会建设。同时，加强预算绩效管理，通过对政府行为实施绩效问责，促进政府合理使用财政资金，提高预算管理水平，从而推动政府科学化管理。

3.加强预算绩效管理是建设高效政府、责任政府的重要内容。首先，加强预算绩效管理有利于转变政府职能，提高管理效率。预算绩效管理强调政府供应公共服务的质量与成本，关注财政资金使用的最终成效，其内容实际上已经超出公共支出管理本身。其次，加强预算绩效管理有利于增加政府的责任意识，提升公共服务的质量。在以结果为导向的绩效管理中，贯彻“谁支出谁负责”的基本原则，使预算部门申请财政资金时变得更加谨慎，从而增加了政府部门的责任意识。同时，加强预算绩效管理，可以强化政府为公众服务的观念，强化政府对公共资金使用结果的关注，使政府行政变得更加务实、高效。

4.加强预算绩效管理是完善公共财政体制的需要。首先，加强预算绩效管理有利于进一步完善部门预算编制，有利于更科学更精细地安排公共资源。其次，加强预算绩效管理有利于构建较为规范的公共支出管理体系。只有切实加强预算绩效管理，通过建立指标体系，设立绩效目标，客观评估资金使用效果，建立反馈机制，从根本上促进现代公共财政体系建设，不断提高财政管理的科学化和精细化水平。

5.加强预算绩效管理是提高财政透亮     度的需要。随着民主政治的进展，社会各界对预算信息公开的呼声也越来越高，在要求了解财政资金详细使用方向和内容的同时，也期望能够知晓财政资金的实际产出和使用效益状况。这就迫切要求我们全面加强预算绩效管理，优化财政资源配置、提高公共产品和公共服务的质量、提高财政资金使用效益，采纳科学方法合理评价和度量资金使用绩效，并逐步实现绩效公开。

-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇八

各镇卫生院：

实施绩效考核是充分调动职工乐观性，引导卫生院坚持正确的进展方向，推动卫生事业快速健康科学进展的根本措施。实施新医改以来，各级政府加大了卫生事业投入力度，乡镇卫生院实行了全额工资，各地不同程度表现出职工工作乐观性下降，推诿病人现象时有发生，其根本缘由是原有的以“经济指标”为主的考核体系瓦解了，新的以“社会效益”为主要内容考核体系没有建立起来。为此，从去年以来，中省间续出台了《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导看法》、《陕西省基层医疗卫生气构绩效考核方法（试行）》，我局也于今年3月15日印发了《山阳县乡镇卫生院绩效考核方法（试行）》等四个相关配套规定并打算从四月份起执行。现将其次季度各镇卫生院考核状况通报如下：

一、考核的实施

（一）依据：山阳县乡镇卫生院绩效考核方法（试行）。

（二）组织：根据《山阳县乡镇卫生院绩效考核主要指标及分值》，将详细任务细分为基本医疗服务、药品“三统一”等重点工作、基本公共卫生服务、财务财产管理、新农合管理、卫生院内部管理、人力资源管理、群众满足度（包括“三好一满足”活动）八部分，分属于医政股、公卫办、计财股、合疗办、办公室、人事股、党办（医改办）七股室。

（三）实施：各股室依据工作实际，制定考核细则，严厉 仔细实施考核。在考核中，既注意日常工作又重视重点工作。

二、考核结果

根据《山阳县乡镇卫生院绩效考核方法（试行）》，经考核银花镇、城关镇、色河铺镇、高坝店镇4所卫生院得分在90分以上，确定为“优秀”，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.3，即30%，院长的个人本季度考核系数为0.3，参加绩效工资安排；中村、小河口、漫川关、天竺山、王庄、西泉、板岩、二峪河、西照川、王阎、石佛寺、戸家垣、元子街、伍竹、莲花池、南宽坪、法官、葛条18所卫生院得分在80~90分之间（不包括90分），确定为良好，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.2，即20%，院长的个人本季度考核系数为0.2，参加绩效工资安排；延坪、杨地、十里铺、牛耳川、双坪、黄龙、两岭、天桥8所卫生院得分在60~80分之间（不包括80分），确定为合格，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.1，即10%，院长的个人本季度考核系数为0.1，参加绩效工资安排。详细结果见附表。

三、存在问题

（一）医疗服务不能满意群众需求。由于一些客观因素的制约，比如人员不足、人才缺乏、人员结构不够合理等，影响了我们的医疗服务。但是不容忽视的是我们在医疗服务态度上存在服务不规范、不到位问题，医疗文书不健全，卫生院管理问题较多，医疗平安隐患极大。更为可怕的是对于存在的问题个别院长熟悉不足，不管不问，不仔细讨论解决；对于客观存在的.一些困难，如没有合法医师、或者医疗服务水平低下、仪器设备不足、政策因素如药品“三统一”后部分药品短缺等问题，不急躁向群众解释而是生硬地推诿，群众看法很大，不断引起群众投诉，给卫生系统和单位造成了极坏的影响。

（二）公共卫生服务不到位。部分乡镇儿童体检项目未开展，慢病筛查工作不仔细，健康教育项目开展不扎实，临时性工作任务完成不乐观。

（三）财务财产管理不规范。要求的原始凭证三人会签制度普遍执行不到位，村卫生室的固定资产管理大多数卫生院未建账造册，个别卫生院报账不准时；卫生局今年下发的《山阳县乡镇卫生院财务管理方法》许多卫生院没有很好学习并严格执行，表现在该提前申报审批的事后补报，该填表申报的连续行文，不该开支的项目消失，不按月准时进账等。

（四）合疗管理有待加强。各镇普遍存在住院病人管理不规范，出入院标准把关不严，部分卫生院存在挂床现象；村级门诊统筹监管不到位。

（五）人力资源管理方面存在报表不准时现象。

（六）药品“三统一”工作仍旧执行不到位。部分卫生院对药品“三统一”政策理解不深，执行不力，大多数医务人员对《国家基本药物临床应用指南》学习不够，未能够做到合理用药。

四、整改要求

（一）提高熟悉。各镇卫生院要切实提高对绩效考核工作熟悉，当前卫生院职工乐观性不高，工作存在这样那样的问题，其核心就是绩效管理问题，也是院长的管理水平和力量问题。现在，卫生局要求加强绩效管理，制定了管理方法，而我们许多院长不重视，也不知道如何搞。局个别股室也没有很好运用这一经过实践证明的有效方法，考核细则仍旧不细，考核随便性大，因此各股室、各镇卫生院要进一步提高熟悉，转变观念，切实利用这一手段，管理好卫生院，为人民群众服好务。

（二）加强整改。考核的目的在于提升绩效，改进工作，不单纯是发工资的事。因此，各镇卫生院要仔细分析自身存在的不足，乐观完善，扬长补短。对于被扣分的项目乐观与相关股室一起分析问题的症结所在，争取在下一季度取得好成果。同时，要仔细讨论卫生院内部职工的绩效考核，形成一盘棋，促进单位绩效提升。各镇卫生院要仔细对比《陕西省乡镇卫生院规范化建设验收标准》扎实做好卫生院的各项工作，切实提高卫生院的服务意识、服务力量和服务水平，办人民满足卫生。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇九

一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观推断，缺少对企业进展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的安排与发放。最终往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。

而以关键绩效指标法(简称kpi)为核心的绩效考核体系对企业的进展更具有有用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职状况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标;绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、有用性原则，即有共性的大家必需遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立kpi体系，强调从部门担当责任的角度对企业目标进行分解。

绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必需与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部掌握过程和活动。

有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，“考核=打分=发奖金”.甚至于把绩效考核等同于一种奖金安排;或者盼望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中特别明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩处性措施，罚多奖少，使得员工的留意力都集中在如何避开被罚，而不是如何努力提高工作绩效上;致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略供应基本的信息反馈。

绩效考核更注意的应是绩效管理，即事前方案、事中落实、事后考核，绩效改进，

在人力资源的实践工作中，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，绩效管理往往具有更为重要的作用。评价标准、权重设计要随着企业的进展战略、关键目标随时调整、制定。有的企业绩效考核目标一旦制定，经常是“以不变应万变”，重考核轻管理。假如考核指标体系不能与企业战略进展目标形成统一关联的、方向全都的绩效目标与指标链，那么这样的绩效考核很难为企业的经营管理、战略进展起到真正的作用。

4.公正、公正。

公正、公正好像是一个老生重谈的话题，但它在人力资源绩效考核中的确起到了举足轻重的作用。公正公正的绩效考核能激发员工的潜能，但是毕竟绩效考核如何运作才能做到真正的公正、公正呢?第一，量化管理与非量化管理。量化管理必需建立职责分明的岗位责任制，有明确的业绩指标评价标准和行为指标评价标准，详细、量化、易把握，具有可行性、真实性和可操作性，提高其客观、精确     性。其次，“定性”与“定量”相结合。

业务接触多的部门互评互检，工作接触少的不搞互评，设计不同的评分权重，从肯定程度上消退评分中的主观状况。第三，应遵循原则：一是客观原则。以事实为依据，客观地反映员工的实际状况，避开因个人或其他主观因素影响绩效考核的公正、公正。二是自主原则。依据各部门工作特点制定相应的考核规程和评价标准，形成各部门的考核实施细则，部门内全部岗位均有对应的考核指标。三是公开原则。

各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，对员工公开。四是反馈原则。过程监控结果和考核结果要准时反馈给被考核者本人，确定成果，指出不足，引导被考核者找出今后努力改进的方向。五是改进原则。考核目的在促进员工对企业部门经营目标及企业战略目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注意对员工的自我订正和改进状况的动态评价。同时，组建权威性的考核小组。选择熟识各部门工作状况，具有良好职业素养和良好沟通力量和协调力量的人员担当考评员，是提高考核公正、公正性的最直接方式。

绩效分析从哪几个方面篇十

攀枝花市第十二学校校的基本职能为实施学校教育，促进基础教育进展。

（二）人员及机构状况。

20xx年攀枝花市第十二学校校现有编制数68人，在职教职工25人，退休职工43人，学校自聘人员1人，内设机构4个，学校无公务车。

（三）资产状况。

20xx年攀枝花市第十二学校校资产总额为436.49万元，其中，固定资产为418.09万元。

（一）年度部门预算收入状况。

攀枝花市第十二学校校20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:教育支出354.31万元，社会保障和就业支出48.28万元，医疗卫生与方案生育支出26.89万元，住房保障支出29.37万元。

（二）年度部门预算支出状况。

攀枝花市第十二学校校20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:教育支出354.31万元，社会保障和就业支出48.28万元，医疗卫生与方案生育支出26.89万元，住房保障支出29.37万元。

20xx年攀枝花市第十二学校校取得以下工作成果:。

攀枝花市第十二学校校依据“三年进展规划”，以新课程改革为依托，乐观进行课堂教学方法改革的实践探究，强化学校的内部管理，全面落实“促全面进展，办灵动学校”的办学理念，树立新形象，建树新业绩，实现了教育教学工作的新进展。

20xx年学校进一步加强各种制度建立、完善，使后勤管理工作进一步规范，提高服务工作实效。仔细开展专题活动，加强师生平安教育。与派出所及友邻单位共建，加强周边环境治理。加强校内协警管理和护校队队伍建设，准时调整人员，保证物资配备，保障了校内不受外来干扰和侵害。加强隐患的排查和整改。

20xx年攀枝花市第十二学校校重大支出为劳务费，主要用于外聘老师和临聘人员费用。

（三）其他资金收支及结余状况。

攀枝花市第十二学校校无其他资金收支及结余。

（四）其他需要说明的状况（如无特殊说明的状况则无需阐述）。

攀枝花市第十二学校校无其他需要说明的状况。

（一）预算编制状况。

20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:人员经费为377.01万元，日常公用经费为81.84万元。

（二）执行管理状况.

攀枝花市第十二学校校严格根据预算执行.在收到财政下达的各类款项后，根据资金的用途使用，支出总额掌握在预算总额以内，根据预算执行进度，准时支付.

（三）决算编制状况.

20xx年攀枝花市第十二学校校决算收入总额为463.23万元。

20xx年攀枝花市第十二学校校决算支出总额为479.74万元，其中:教育支出362.90万元，社会保障和就业支出54.46万元，医疗卫生与方案生育支出23.70万元，住房保障支出38.68万元。

（四）支出绩效状况。

依据学校的详细状况，攀枝花市第十二学校校制定了《攀枝花市第十二学校校内部掌握制度》，进一步完善了财务收支审批制度、会计工作人员岗位制度等相关制度，相关工作人员在工作中严格执行规章制度，加强了内部监督和掌握，加强了对学校资产的监督和管理，财务运行透亮     ，根据东区财政局的要求，攀枝花市第十二学校校准时对预算和决算信息进行公开，接受广阔人民群众的监督。

（一）评价结论。

攀枝花市第十二学校校在预算编制、预算执行和支出绩效方面，都根据规定严格执行，合理支配支出，无追加预算现象发生，使财政资金发挥最大效益。

（二）存在问题。

预算编制细化程度不够。

（三）改进建议。

攀枝花市第十二学校校将进一步重视预算编制工作，提高预算编制的精确度，尽量削减结转结余额度，学校需要进一步加强财务管理，严格财务审核，掌握超支现象发生。

绩效分析从哪几个方面篇十一

我国企业在推行绩效管理的过程中，由于人力资源管理基础薄弱、对绩效管理的熟悉不足等缘由，造成了企业的绩效管理系统在“组织基础、绩效指标体系设计、绩效管理过程掌握、绩效考评结果运用、绩效管理诊断系统”等方面存在一系列问题，现就我国企业绩效管理系统中存在的主要问题及对策作些探讨。

1.1“组织基础”上存在的问题

1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清楚定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。

组织结构听从于企业战略，即组织结构的设置需要听从于战略目标的要求;而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清楚定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。

1.1.2对绩效管理熟悉上的不足。

管理者对绩效管理熟悉不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有熟悉到绩效管理是一个“制定绩效目标与方案、执行绩效方案、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成果效管理重“考核”这一结果动作，而忽视了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出熟悉的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。

1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。

企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有肯定的人力资源管理基础，或者有阅历丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，许多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微;甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只熟悉到绩效管理的重要性，而熟悉不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。

1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题

1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。

企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。明显，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必定造成走过场的形式方义，效果确定不抱负。

1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。

(1)没有形成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标三级绩效管理指标体系;

绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标。很多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责动身，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门(班组)、再到岗位的指标逐级分解体系。

(2)没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。

从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标(kpi)、岗位职责指标(pri)、工作态度指标(wai)、岗位胜任特征指标(pci)、拒绝指标(nni)等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。

(3)绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清楚明确、重点突出特别重要。很多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司全部员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍旧无法满意要求。人力资源部应当为企业内不同工作性质的员工供应不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

1.3“绩效管理过程掌握”中存在的问题

绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效方案的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进方案等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：

1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。

由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或学问、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。

1.3.2考评方法的选择没有针对性。

不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法;同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，很多企业却没有依据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国很多企业人力资源管理基础薄弱的表现。1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。

许多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成状况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、力量甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司进展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作争论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

1.3.4上级主管人员对下属员工绩效方案执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。

企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工实行了“放羊式”的.管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成状况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效方案的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。

1.3.5绩效评估面谈与绩效改进方案不能很好的结合起来。

企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进方案。这都会造成果效管理最终的效果不抱负。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进方案，是绩效管理整体效果的有效保障之一。

1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题

绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国很多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金安排等的依据，明显，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。详细来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。

1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题

“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断进展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断进展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织进展的要求。

2.1加强组织基础建设。

2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。

2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的熟悉、提高绩效管理技能，才能为绩效管理供应组织力量保障。

2.2完善绩效指标体系的建设。

有了顽强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业询问机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标;同时从不同的管理维度精准地建立kpi(关键绩效指标)、pri(岗位职责指标)、wai(工作态度指标)、pci(岗位胜任特征指标)、nni(拒绝指标)等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。

2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。

通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的掌握，不断加强对各层级员工在执行绩效方案过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，准时有效的制定绩效改善方案，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。

2.4将绩效考评的结果准时有效的应用到员工培训、人事变动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。

2.5针对性的建立绩效管理诊断子系统，对绩效管理中各个环节与工作要素进行全面监测与分析，包括对管理制度的诊断、对指标体系的诊断、对运作过程的诊断、对结果运用的诊断等，从而支持到绩效管理系统能动态的适应组织的进展。

总的来说，绩效管理是提高组织、团队、个人绩效的有效方法，需要进行系统的管理。国内企业应当通过不断的学习与实践，增加绩效管理意识、提高绩效管理技能、重视绩效管理人才、不断完善绩效管理系统，从而促进企业持续、高效的进展。

-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇十二

企业月度工作绩效考核报告：公司总经理办公室、公司人力资源部负责对月、周度方案工作及临时下达工作完成状况的统计。各级管理人员负责对直接下级各隔层下级人员进行评分及沟通。品质管理部负责对各部门人员质量体系执行状况进行评分。品质管理部复制对各部门人员质量体系执行状况进行评分。人力资源部负责对月考评状况的收集、存档及进行考核奖金的核算。

月度工作绩效考核目的是为了加强人力资源管理决策：绩效考评的实质是为人力资源开发工作供应信息，因此考评的首要目的便是为聘请,调迁,升价,委任,奖惩等人事决策供应科学的依据。促进员工职业进展：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯进展。推动企业管理职能：员工考评是企业运行状况诊断的.重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。

家具公司员工月度绩效考核

商贸公司销售部员工月度绩效考核表

汽车4s店总经理月度绩效考核指标

公司月度绩效考核方案

物业公司客服中心月度绩效考核

2.

企业月度绩效考核

月度绩效考核目的是考核员工本月的工作状况，并且依据考核状况制定下个月的考核方案和考核目标，进而达到规范化公司绩效考核管理，改善员工的工作绩效，完成企业经营管理的目标。

3.

部门月度绩效考核表

绩效考核是人力资源管理体系的重点，目的在于增加组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性进展，激发其工作热忱，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。绩效考核表是企业绩效考核的强有力的手...

4.

岗位月度绩效考核表

绩效考核表是现代组织不行或缺的管理工具。合理的利用绩效考核表，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理供应打算性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更...

5.

公司绩效管理方法汇编

实施绩效考核方法对员工的综合素养及月度、季度、年度工作目标进行客观评价，可以调动员工乐观性，提高工作效率及工作质量，达到实现企业的战略目标的目的。

6.

财务经理工作手册

一般来说，财务经理负责组织制定企业年度财务预算和绩效考核体系，建立健全财务核算体系和内掌握度，建立成本掌握体系，预备月度经营分析报告，完善现金流管理，为公司重大投融资等经营活动供应财务决策支。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇十三

3kpi的实施过程?

3.1打算关键绩效指标?

3.2收集数据并计算绩效指标?

3.3绩效结果分析?

对于每个关键绩效指标，以全部同类项目或全部各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。假如项目全部的关键绩效指标与基准的比值放到kpi雷达图中，则会清楚地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。?得到关键绩效指标kpi雷达图后，可以进一步加以分析，以发觉项目绩效表现的强项和弱项。假如是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要实行相应的措施进行绩效改进。至于推断绩效水平不行接受的标准，可以将业内同类项目或全部项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必需实行相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采纳科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，kpi体系的管理流程较为顺畅时，可以将kpi体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含kpi体系的公司绩效管理体系框架。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇十四

企业对员工的绩考核是人力资源文字性数字型的结果挖掘更深层次的缘由，提出有价值的综合性绩效改进看法，可以关心员工从客观、有针对性角度制定绩效改进方案，达到改进员工绩效的目的。

二、考核结果分析常见方法与用途

考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。

1、横向比较分析

横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行状况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。

对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣挨次，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发觉评价过程造成的各种误差，以利于准时调整，提高以后的评价工作质量。

2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在缘由，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。详细可以从以下几个方面进行：

(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观看其变化状况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。

(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。

(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。

三、明确考核结果分析责任和方法

企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进方案的程序，以达到考核结果分析的目的。

1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟识、把握员工工作状况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进方案的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。

2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行方案等信息，尽量多的把握考核的整个过程状况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的缘由。

3、把握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。

四、分析缘由提出改进措施

分析人员应对考核的指标进行多-维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。

在实际分析过程中，对员工考核中的力量类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区分对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行力量类指标分析，这主要是由于业绩类指标考核结果更客观且简单得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必需的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的力量是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生缘由，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析--业绩差距--力量分析(是力量还是其他缘由)--否，进行业绩环境分析(如协作、协作、资源配置等)--是，本期与上期力量对比分析--综合分析，提出改进看法。

在确认考核分析结果以后，拟订改进方案就显得很重要了，千万不要在最终一米造成失败。改进方案主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所侍从)、目标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。

五、分析限制条件和留意事项

1、比较分析的限制条件：

在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：

(1)考核结果的计算方法不变;

(2)权重体系保持不变;

(3)单项指标相对得分的对比量不变。

假如不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。

2、留意事项：

无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必需具备丰富的阅历和对实际状况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到大事的本质。为了防止或削减在分析中的误差，消失误导员工行为指向及铺张公司人力、物力等状况，必需严格地选择和培训分析人员。

首先，要选择政策性强、坚持原则、客观公正的人来担当分析工作;

其次，分析人员应比较熟识员工的工作状况，切具有较强的分析问题力量;

第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。

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-->-->-->绩效分析从哪几个方面篇十五

20xx年，我坚持自觉加强理论学习，仔细学习*学问*作学问，刻苦钻研业务学问，努力提高理论学问和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，仔细完成领导交办的各项工作任务，在同事们的关怀、支持和关心下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现总结如下：

（一）、严于律已，自觉加强自身熬炼，自身修养和*思想觉悟进一步提高。

一年来，我始终坚持仔细做好本职工作。工作乐观主动，勤奋努力，不畏困难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。

（二）、强化*学问和业务学习，不断提高自身综合素养。

我重视加强*学问和业务学问学习，在工作中，坚持一边工作一边学习*作，不断提高自身综合素养水平。

（三）、努力工作，按时完成工作任务。

一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而一般的工作岗位上，努力做好本职工作。在详细工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：

一、是仔细学习*的*和工程学问及atm技术，收集各项信息资料，全面、精确     地了解和把握各方面工作的开展状况，分析工作存在的主要问题，总结工作阅历，准时向领导汇报，让领导尽量能全面、精确     地了解和把握最近工作的实际状况，为解决问题作出正确的决策。

绩效分析从哪几个方面篇十六

20xx年x月x日——20xx年x月x日。

三、报告的内容：

公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或大事：

协作下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本掌握为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推动更加明确了方向。

20xx年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行其次版的修订并予以公布。通过以上简洁回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程始终是在紧密结合公司的进展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的进展要求保持全都，在公司的管理中起到应有的推动作用。

实际上，我们也是的确感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开头广阔员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的依据部门目标制定考核方案，完全替代以前被动接受上级工作支配，盲目工作的不良状态。特殊是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，乐观主动利用绩效考核的工具将部门的目标具体分解至每位员工，使部门员工全员参加，共同努力以实现